麥當勞還有生意做嗎？
????這個曾經輝煌的美國象征已風光不再 ????作者：格蘭杰?戴維（Grainger David） ????吉姆?坎塔盧普（Jim Cantalupo）要讓你知道，麥當勞“明白是怎么回事了”。這位世界最大連鎖餐飲公司的新任董事長兼首席執行官正靠坐在伊利諾伊州奧克布盧克城辦公室的皮椅里，談論著他為公司制定的計劃。他談到了他所謂的麥當勞菜單中經過改進的“適切性”和這位“麥當勞新老板也是消費者”的道理。不過，在最后一點上，坎塔盧普打算說得十分明白。他嗓音嘶啞，面帶狡黠的笑容，模樣有點像美國副總統迪克?切尼。他直起腰、向前探過身子說道：“我們明白了。我們有辦法了。麥當勞過去進行過改革，現在要繼續隨著消費者口味的變化而變化?！?坎塔盧普必須這樣說。 ????且聽原因：麥當勞在 2003 年 1 月宣布，自從它 1965 年成為上市公司以來，破天荒地頭一回出現季度虧損──虧損額達 3.438 億美元。一度強勁的營業收入增長和資本收益也在下降。在美國，大約十年徘徊不前的單店銷量也連續下降了 12 個月。從密執安大學的美國客戶滿意指數排位上看，一度依賴其快速、友好的服務而立足于商圈的麥當勞從 1994 年以來一直處于快餐業的末位。如今，它的排位比任何一家航空公司都低，甚至低于國內稅務局。該公司去年損失了 200 多億美元的市值，近來的股價只有 14 美元，幾乎為近十年來的最低值。此外，麥當勞菜單上一回引得顧客蜂擁而至還是 1983 年的事了，那時它推出的是麥樂雞。 ????這些事實只是在向坎塔盧普說明，還會有更可怕的事情發生：麥當勞連出敗招，似乎已經動搖了它作為美國象征的地位，至少在美國是如此。出于多種原因──從快餐業競爭日趨激烈、缺少創新到營銷不力，麥當勞似乎失去了對自身的感覺。北卡羅萊納州夏洛特市的一家廣告公司──Loeffler Ketchum Mountjoy 的科里?休斯說：“它們過去是了不起的美式大餐，現在卻已從這一角色轉變為快餐業的領頭羊。從品牌的角度來看，這實在是大大地走了下坡路?！?/p> ????重新肩負起麥當勞的使命正是坎塔盧普決心要做的事，他為該公司干了 26 年，已于 2001 年退休，又在 2002 年 12 月再次受命，擔任公司的最高職務。他雖然東山再起的時間不長，卻已經動搖了公司總部的管理體制，并且下令停止執行一個“偏離正道”的技術項目，該項目耗資數十億美元，旨在“統一全球基礎設施”（這一項目是其前任杰克?格林伯格于 1999 年啟動的）。為了改進服務質量，他正在把重點放在修改麥當勞已經今非昔比的、為其在美國 13,000 多家分店的業績評分論級的體制上。在菜單方面，他則致力于新產品的推銷，如烤雞夾薄餅和一系列用“紐曼家制”醬調制的新口味色拉。這些改進措施的目標是大幅提高麥當勞食品和服務的質量。盡管這些舉措看上去可能還不夠徹底，不足以拯救一個麻煩不斷的連鎖快餐公司，但事實上已經足夠了。因為要達到這一目的，坎塔盧普必須把公司帶上一條新的發展之路──一條與它以往的生財之道截然相反的路。比如，這位首席執行官正在大幅度減少在全球開設新店的數量。在過去十年里，麥當勞以每年將近 1,700 家的閃電般速度開設新店，而他眼下正在著手關閉 700 多家業績不佳的分店?？菜R普還堅持認為，公司一度不可置疑的 10% 至 15% 的增長預期如今不但是一個“不現實的任務”，而且是對其核心價值的威脅。正如這位 59 歲的老總所說的那樣，麥當勞正在改變其經營理念，從“建立更多的分店來吸引更多的顧客變為把更多的顧客吸引到我們現有的店鋪里來。” ????這一戰略的問題（對麥當勞來說，這個戰略必須要實行，但又要冒很大風險）在于，它的確不是麥當勞之所長，也并非麥當勞之所以成為麥當勞的本質之所在。 ????這就使金色雙拱門面臨兩難境地。麥當勞同時可視為兩種性質十分不同的公司，也就是說，它在用兩種十分不同的方式賺錢。首先，麥當勞和大多數快餐企業一樣，對外出售特許經營權，從加盟店那里收取特許權使用費，而那些加盟店同時又是獨立的企業經營者。在整個快餐業里，特許權使用費大約占總銷售額的 4%。其次，麥當勞又與幾乎所有其他快餐企業不同，它還在像一家房地產公司那樣運作，因為它不僅擁有世界各地加盟店的土地，還擁有其房屋建筑。因此，除了 4% 的特許權使用費之外，它還（在美國）收取相當于銷售額 10% 左右的租金。事實上可以這樣認為，與其說麥當勞是一家傳統的快餐連鎖公司，還不如說它是一個房地產主。 ????這種房地產主的身份說明，麥當勞多年來始終在以任何同行都難以想象的速度尋找地點建立和開辦新店，以此來謀取利潤。這也說明了為什么溫迪公司（Wendy's）在美國有大約 6,000 家分店，而麥當勞卻在美國擁有 13,000 多家──這只是它在全世界擁有的 31,000 家分店中的一部分，并且在 2002 年從其 150 億美元的營業收入和 410 億美元的全系統銷售額中獲取了大約 8.94 億美元的凈收益（全系統銷售額是指消費品銷售總額，營業收入是指加盟者上交公司的特許權使用費加上公司自營分店的銷售額。加盟者經營著 85% 的麥當勞分店，公司只經營其余的 15%。明白了吧？）。只要開辦新店的收益大于其建設成本，麥當勞就能以任何競爭對手都望塵莫及的方式賺取利潤。 ????但是，隨著麥當勞不斷擴張的房地產業務沒有了動力，它那些見不得人的內部問題就變得引人矚目了。請注意，這就是金色雙拱門的兩難境地。在解決這個偶像型公司的承諾（美味食品和快捷、友好的服務）與利潤（來自于毫無節制的迅速擴張）之間的矛盾時，有一方必然要做出讓步。對于坎塔盧普來說，不得不做出讓步的那一方──至少在眼下──是公司異乎尋常的分店擴張戰略：他認為，麥當勞必須停下一號發動機，再次啟動二號發動機（即公司賴以起家的美味食品和良好服務的承諾），同時還得使 飛機不再降低飛行高度。這可是一件極具風險的事情。 ????第一波士頓瑞士信貸銀行（Credit Suisse First Boston）餐飲業分析師賈尼斯?邁耶跟蹤研究麥當勞公司長達十年以上，他說：“麥當勞是基礎設施方面的行家。它擅長建立供應線，也擅長尋找營業地點──在國內外建新店并從中盈利。這一系統無懈可擊。但是，一旦其分布到位、市場發展成熟并遇到一定的競爭后，它并不擅長提高每一家分店的銷售收入。那是溫迪公司的強項?！?/p> ????麥當勞處于兩難境地的起因，顯然可以從其大名鼎鼎的創始人雷?克羅克（Ray Kroc）的個性中找到根源?？肆_克既不是麥當勞也不是漢堡包更不 是特許經營制的發明者，但由于他執著于發揮這三種事物的獨特優點，從而使公司發展壯大起來。他是個擅長實際操作的人。自他在 1954 年第一眼看到麥當勞漢堡包起，就深深地被這套經營方式的效率所吸引。有一回，克羅克在午飯期間走進加州圣貝納迪諾市的這家快餐店，顧客蜂擁而至，麥當勞兄弟全新的組裝生產線上的工人卻從來沒有誤過事?？肆_克看得目瞪口呆。后來，他在其自傳《鐵杵磨成針》（Grinding It Out）中寫道： ????“那些人的工作速度越來越快，到后來就像一群野餐的螞蟻一樣忙作一團?！笨肆_克很快就買下了麥當勞的專營權，并且深深地迷上了這家公司和它的一切細節。此公真是一個苛求到家的人：一磅牛肉必須不多不少地做出十個漢堡包，一磅奶酪必須精確地切成 32 片，每一根薯條都得用足夠干的愛達荷州產一號褐色土豆切成 32 分之 9 英寸粗，而且必須過一遍油后瀝干，再放入規定熱度的油中炸一遍──油溫要用一個類似溫度計的“土豆計算器”測定。他決心使公司在他百年之后依然能長存于世。關于克羅克親自從地上揀起酸黃瓜、垃圾甚至拿起拖把擦地的故事無休無止。他后來在自傳中寫道：“工作，就像每天吃的漢堡包中的肉餅一樣?！?然而，由克羅克加以完善的這個操作密集型體系的問題在于：它本身不能產生任何利潤?？肆_克盡管熱衷于業績，卻很少有時間過問自己公司的損益?？肆_克無法把注意力分開，既過問經營又關心財務，這便是他個人的兩難境地，后來也成為公司的兩難境地。這就是麥當勞在 1958 年擁有 38 個分店、凈值卻只有 2.4 萬美元的緣故。它在兩年前虧損了 7,000 美元，幾乎開不出工資，不得不向供應商借錢。 ????當時挽救了麥當勞、如今依然使其有別于其他快餐連鎖公司的是其房地產經營戰略。這個主意是克羅克的首席財務官、密友和得力助手哈里?索恩本想出來 的。索恩本認為，如果麥當勞單獨成立一家房地產公司──特許不動產公司（Franchise Realty Corp.），就能從當地的房地產主那里租賃不動產和店鋪，將其改造后再分租給加盟店。 ????哈里?索恩本當然不可能對漢堡包有任何忽略。他是個財務專家，提出的主意太棒了：收取房租使麥當勞的可預測利潤節節增長；向捉襟見肘的經營者提供的 20 年租約時限寬松，是經營者靠自己根本無法得到的；而推動新店數量增長的做法后來又使麥當勞在同行中脫穎而出。只要新店都在營業，麥當勞就有賺大錢的可能──包括傳統意義上的特許權使用費，加上按銷售 額計算的租金，再加上每家新店預交的 7,500 美元擔保押金（索恩本又用這些押金來收購租約的所有權）──而且無須承擔多大風險。不過，要想實施這套計劃，索恩本必須先借到錢；要想借錢，麥當勞必須表明公司的財產凈值高出實際數字。索恩本請來國內稅務局的前任會計，設法說明聯營方未來交付的租金對公司具有現值意義，并且可以作為資產上報。盡管當時的會計原則對這種說法沒有任何規定，但這一招確實夠出格的。根據約翰?洛夫（John F. Love）在其《雙拱門后的麥當勞》（McDonald's: Behind the Arches）一書中的說法，索恩本這伙人用一個題 為“資產定值評估中的未實現之增值部分”的注解表明了這一點：此欄代表 580 萬美元的資本化租約，它使公司總資產翻了兩番，并使其上報的上一年凈收益增加十倍。索恩本說：“那是有史以來最了不起的會計花招?！彼祰u道，這一招實在是高，最終把麥當勞從一家漢堡包公司轉變成了一家房地產公司。 ????索恩本的計劃使麥當勞得以在快餐業的競爭中輕松地成為融資最多的公司，從而為其飛速發展提供了資金。在從 1968 年起的五年當中，每年新開的分店從 100 家猛增到 500 家。到了 1974 年，麥當勞已經擁有 3,000 家分店，比名列第二的漢堡王（Burger King）多出 2,000 家。1975 年，全系統銷售額猛增 28%，達 25 億美元。那一年幾乎人人都認為是一個經濟衰退年，麥當勞卻報告說收入增長了 32%。 ????那是有史以來最大的一次零售業大發展期──而麥當勞依然還是那種溫馨家庭式服務的餐館，從而能請到著名畫家諾爾曼?羅克威爾（Norman Rockwell）為其 1971 年年度報告畫插圖。羅克威爾卻很可能難以描繪出麥當勞在當今美國文化圖景中的位置。據所羅門美邦公司（Salomon Smith Barney）負責分析餐飲業的馬克?卡利諾夫斯基稱，麥當勞發現“粗魯”、“拖沓”、“不準確”和 “非職業化”是顧客對其服務提意見時用得最多的四個詞。雇員流動率高──在整個快餐業高達將近 300% ──是導致服務質量差的主要因素，尤其是嚴重影響了員工培訓。分析專家認為，麥當勞的員工流動率有超過其最為旗鼓相當的對手的趨勢。麥當勞（所有其他快餐公司幾乎無一例外）的免下車店的銷售額約占總額的 60%，而《QSR雜志》的一項調查表明，在麥當勞的免下車店里，每份生意的平均服務時間比溫迪快餐店慢 35 秒。別小看這 35 秒鐘：按照麥當勞的估計，在免下車店里，每份生意快慢 6 秒鐘意味著銷售額增減 1%。對于一家普通的麥當勞加盟店──年銷售額在 160 萬美元──來說，這所造成的損失一年相當于 9.3 萬美元。《QSR 雜志》主編兼出版人格里格?桑德斯說：“服務速度和質量的確是快餐業的基礎所在，其重要性怎么強調也不會過分。” ????從今年 1 月以來，坎塔盧普領導的團隊一直在琢磨如何簡化操作程序。在試行過程中，麥當勞從其菜單上取消了一些品種，并且讓每個廚房減少 84 個所謂的“貨架保留單位”。特價套餐從 13 種減少到 8 種。比如，麥當勞計劃取消雙層芝士漢堡套餐、Quarter Pounder 套餐和雙份芝士漢堡套餐──這些套餐基本上都是同樣的東西，只是形式不同罷了──只保留 Quarter Pounder 漢堡。新菜單上將使用更多的圖片，少用文字，以簡化點菜程序。收款機鍵盤上的選項數量已從 400 個減少為 300 個。新設計的自動飲料分送機、薯條盤和液壓植物油注入器也將使過去的廚房操作時間有所減少。 ????更重要的是，坎塔盧普重新啟用了麥當勞的分店等級評定制度。公司為了安撫加盟店的不滿情緒，在 1993 年走了一步錯棋：停止實施全國統一標準的等級評定體制。這一步完全可以收入“糟糕的領導藝術 101”的課程：整個體制健全與否，有賴于逐步地不斷改進店內的運作。溫迪加盟店的經營者在紛紛爭取 獲得“火花”甚至更高的“戴夫經營法”服務等級，以便能夠參加年度的“火花大獎賽”，而麥當勞的經營者卻基本上是在自我監督。 ????如今，這一由“神秘顧客”和地區檢查人員來執行的評定制度重新開始實施，麥當勞有了更加具體的方法來發現、改進或取消業績不良的分店。不過，這套制度結果如何，要看實行情況來判斷。麥當勞宣稱它已經了解到它過去存在的服務問題。如今，這個剛剛經過調整的制度只能用來檢驗坎塔盧普所面臨的艱巨任務的難度有多大。 ????麥當勞的確聲稱，其整體服務質量評分去年提高了大約 2.5%。2003 年 1 月，全國有 45% 的麥當勞店達到了預期的服務質量水平。有鑒于此，公司認為情況正在好轉。但是，不能維持良好的服務質量則是產生問題的主要原因。在這個行業里，劣質服務遠比優質服務給顧客留下印象的時間長，所以，下面這個服務統計數據是最具毀滅性的：麥當勞在美國開了 1.3 萬家分店，其中只有不到 10% 的店自今年年初以來始終能夠達到預期的服務水準。麥當勞聽任其服務質量下降，是因為它承受得起。服務根本不能帶來和開新店同樣多的利潤。這個矛盾出現在 20 世紀 80 年代末，根據第一波士頓瑞士信貸銀行分析師賈尼斯?邁耶的說法，麥當勞的業績就是在那時候頭一 回出現下降的。快餐店市場飽和以及來自墨西哥肉餅店（Taco Bell）和必勝客等同行的壓價競爭則雪上加霜。 ????可是，麥當勞并沒有把注意力放在國內，而是求助于──與它現在的所作所為一樣──吉姆?坎塔盧普?？菜R普在 1987 年接手麥當勞的國際部。在他剛開始看到在歐洲和日本的主要發展機會時，麥當勞便草率決定，通過大量開設新店以謀求再度發展。 ????現在回想起來，那正是麥當勞走下坡路的關鍵時期，這不是由于坎塔盧普犯了什么錯誤，而是由于他的工作做得太到家了。不管美國國內的公司內部存在什么樣的問題，都被其在國外發展帶來的利潤所掩蓋了。在海外，麥當勞從 1987 年的 2,000 家分店增長到 1994 年的 4,700 多家，營業收入占公司全球總收入的 45%。《財富》寫過一篇題為《麥當勞征服世界》的文章，宣揚“坎塔盧普定理”──按照他的計算方法，以世界人口為基數，麥當勞分店最多可以開到 4.2 萬家左右。此后不久，沃倫?巴菲特的伯克希爾?哈撒韋公司便買進了麥當勞的股票。 ????巴菲特在 1998 年又拋掉了麥當勞的股票。當時已經很清楚，麥當勞擁有分店房地產權的戰略有其不利的一面。它擁有國內加盟店不動產產權的 52%。與它實力最接近的對手 Yum Brands 公司（原來叫 Tricon 公司，經營著墨西哥肉餅店、必勝客和肯德雞連鎖店）卻只擁有其國內 2.1 萬家分店 8% 左右的不動產。在海外，麥當勞如今在 118 個國家設有分店，并在其中大約 90 個國家（占總數的 75%）里有股本投資。Yum 公司在 100 個國家里開有分店，但只在其中 15 個國家里有股本投資。溫迪公司打入了 26 個國家的市場，僅在其中兩個市場里擁有股份。 ????麥當勞的房地產投資加大了公司的金融風險：市場景氣時，其經營狀況非常之好；當市場不景氣時，其經營狀況變得非常糟糕。而形勢變化非常之快。麥當勞的資本收益率便是這一境況的反映。1999 年麥當勞的資本收益率達到了巔峰狀態，為 17%，隨著新店的收益降低，2002 年跌至 13%。由于國內分店的數量在 1994 年至 2002 年期間激增，單店銷售額不是徘徊不前就是下降。在此同時，公司債務卻在大幅增加──從 1999 年的 62 億美元增加到去年的 100 億。 ????在海外，這一轉變尤其突出。全球經濟遭受了一連串的打擊。加拿大帝國商業銀行（CIBC）市場部分析師約翰?格拉斯說：“如果天底下一切正常，這不會成為問題?？墒锹闊┙舆B不斷：瘋牛病、亞洲金融危機、俄羅斯金融危機、日本經濟衰退，麥當勞自然面臨著風險?！彪S著金色雙拱門動輒成為 反美暴力行為的對象，近幾個月來，這一風險有增無減。 ????麥當勞在國內早就面臨很多的問題。20 世紀 90 年代中期，美國餐飲業特別是漢堡包連鎖店一派繁榮，膨脹到了難以控制的地步。此時，麥當勞的幾個主要對手開始設法擺脫回報低、維持費用高的業務：大磨坊（General Mills）在 1995 年甩掉了便利餐飲企業──達頓餐館經營公司（Darden Restraurants，它經營著橄欖園和紅龍蝦聯營餐館），百事可樂在 1997 年剝離了 Tricon 公司，Diageo 公司也步其后塵，在 2002 年將旗下的漢堡王脫手。 ????然而，麥當勞卻繼續把錢花在開新店上，其中有許多在銷售額上嚴重地拖 了老店的后腿。即使到了 2002 年，麥當勞的資本開支依然相對不變，達 19 億美元，全都投資到了在全球新開 1,300 家、國內新開 300 家分店的計劃上。 ????盡管麥當勞的利潤多半仍然來自租金收入，但其基礎資產本身根本不能算作流動資本。麥當勞帳面上的美國不動產價值為 42 億美元上下，股票市值（假設每宗平均價值為 59 萬美元）大約為 69 億美元，每股 5.50 美元。但是，所羅門美邦公司的馬克?卡利諾夫斯基說：“這些不動產很難加以貨幣化。他們還沒有找到辦法，使之通過市場資本反映出來?！?/p> ????麥當勞嘗試過各種辦法。它一度想成立一家 McREIT 公司，但這一計劃至今沒有落實。它試圖說服各加盟店買下所有權，但麥當勞店的經營者都是小本經營（他們每人平均只擁有四家分店，與之相比，溫迪店的經營者平均擁有 7 家，Yum 店的經營者平均擁有 16 家），對麥當勞相當依賴。這些經營者每年可從麥當勞的帳外資金那里得到總共 1.5 億美元的貸款。他們對銷售額下降的影響比麥當勞總部的感受更深。有些店鋪可能要關張，更多的則在繼續慘淡經營。 ????與此同時，巴菲特卻投資了奶品王后公司（Dairy Queen）。該公司的特許權使用制更為簡單：經營者要為其餐館承擔幾乎 100% 的房地產責任。除了房地產戰略之外，人們總是認為麥當勞不應只是一個賣漢堡包的公司。20 世紀 70 年代，有位記者問雷?克羅克，麥當勞到 2000 年會不會仍然賣漢堡包，克羅克回答：“我說不準到那時我們賣的是什么食品，但我敢說我們那時賣的這種食品的量會比誰都多?！?/p> ????克羅克的意思是，麥當勞不是圍繞一個具體產品而是圍繞一個理念來經營的。那個理念在 1974 年的一份調研報告中已經闡述得十分清楚了。那一年，克羅克請調研公司 Fourteen Research Co. 評估麥當勞從當年直到 1999 年的發展潛力，后來他在自傳里重提了那次分析結果：“麥當勞的成功基礎是，在清潔、賞心悅目的環境中快速、高效地提供低價但物有所值的產品?！?/p> ????這是一個表面上簡單的概念。如今，公司員工宣揚的是這樣一個克羅克式理念，即當年成立麥當勞的宗旨就是什么都賣，所以他們正在大做廣告，推出沙拉和烤雞夾薄餅等新產品。盡管麥當勞過去在很長時間里確實一直在成功地改進其產品和服務──包括巨無霸（1968 年）、免下車服務（1975 年）、早餐（1977 年）、快樂套餐（1979 年）和麥樂雞（1983 年）等十分出色的創新項目，但它最近幾次擴大業務的努力均以慘敗而告終，這也是不爭的事實。 還有人記得 Arch Deluxe、McPizza 和 McLean Deluxe 這些產品名稱嗎？你會感到奇怪，麥當勞究竟為何會感到創新的壓力？難道以普通漢堡包作為基礎的商業模式有什么不妥之處？人們一開始不會這么認為。為 NPD 集團撰寫《美國食物結構年度報告》（Annual Report on Eating Patterns in America）的哈里?鮑爾澤（Harry Balzer）說，漢堡包仍然是美國人──無論男女──去餐館吃飯時點得最多的食品。不過，還有一種食品正在逼近牛肉漢堡包的領先地位：這種食品就是三明治。 ????先別著急竊笑。要知道：在如今的美國，地鐵餐館的數量超過了麥當勞店的數量。那些質優價高的“快速便利”三明治店如 Cosi 和 Panera 面包店是目前餐飲業當中最火的。根據食品業主要調查公司 Technomic 的報告，“其它三明治”類（總銷售額在 140 億美元左右）正在以 12.8% 的速度激增，而漢堡包市場的增長率只有 2.8%。 ????由此又回到了文章一開始提出的問題上──吉姆?坎塔盧普是否明白了？他顯然知道，麥當勞必須制止當前業務的大幅下降。多年持批評態度的人如今也說，假設加盟者不竭力表示反對，坎塔盧普的食物和服務質量改進計劃將會發揮作用?？墒?，第二個難題更難對付：下一步怎么辦？公司需要尋找一臺新發動機來推進其發展。 ????麥當勞的競爭對手做得好的一面是多樣化。溫迪公司暫時在雞肉沙拉上領先，但更重要的是，它已經成為多種經營型公司。如今，溫迪公司的收益有 40% 來自它在 1995 年并購的加拿大咖啡－面包圈連鎖店──Tim Hortons。麥當勞也有一份它稱之為合伙品牌的很拿得出手的食譜：Chipotle（墨西哥風味快速便餐），波士頓市場（Boston Market，烤雞），來一份（Pret a Manger，質優價高的預制三明治）30% 的股份，Fazoli's（意大利快速便餐）和 Donatos 比薩餅店。合伙品牌有一定的意義，因為它們減輕了麥當勞應為所有快餐顧客提供各種食品的壓力。但是，在本文付梓之時，各種謠言紛紛傳來，說麥當勞正在出售它在幾家連鎖公司中的股份。無疑，其中部分原因是，麥當勞過于龐大，而它的合伙人又太小，因而無法像──比如──溫迪公司那樣，從 Tim Hortons 那里賺得 40% 的收益，哪怕是低一些也辦不到。麥當勞的合伙方加在一起也僅有 1,000 家多一點──還比不上麥當勞在加拿大的分店的數字?！镀放祁I先》（Brand Leadership）一書的作者戴維?艾克（David Aaker）指出：“問題是，即便你買下一家有 100 個分店的連鎖餐館，并且把它發展到 1,000 家，對于一家擁有 3 萬個分店的公司來說，也只不過是杯水車薪而已。” ????所以，坎塔盧普在每件事上都要花很大力氣：改進食物質量，使服務回到當年諾爾曼?羅克威爾所描繪的溫馨水準上，加快免下車服務的速度，找到快速發展的新合作伙伴，也許還要設法把公司價值驚人的房地產轉化為流動資本。這對任何一位剛上任三個月的首席執行官來說都是一項艱巨使命?？菜R普如果最終能不辱使命，他將會成為自從麥樂雞問世以來麥當勞最大的熱門人物。 ????譯者：王恩冕 相關稿件
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