沃爾瑪一統天下
????零售業巨無霸──全美 500 強中最大、最受贊賞的公司──是如何改變 美國企業游戲規則的？ ????作者：杰里?烏希姆（Jerry Useem） ????不是阿肯色州的本頓維爾城走向世界，而是世界走向本頓維爾。不管你是傳媒業大亨、玩具業巨頭還是富甲天下的闊佬，都得開著租來的汽車，從沃爾頓大街往北走，經過烤肉店和快速修車鋪，然后開進一個掛著“供應商”牌子的停車場。別指望會有一群人前來歡迎你。你自己找到人頭攢動的等候室，然后坐下來等著，你會覺得那屋子就像是機動車輛管理所。趕路趕渴了吧？屋子后面有賣可樂的機器。想喝咖啡？請往收款箱里投一毛錢。要是想換零錢，換錢機就在那兒。 ????出來接待你的那位年輕采購員的工資遠不如你高，名氣也遠不如你大，手里卻掌握著 10 億美元的采購預算。他把你領進一間七英尺寬、十英尺長的藍色小房間里──里面只有一盞日光燈、一張桌子和一幅薩姆先生的照片。那位采購員永遠是一副彬彬有禮的樣子，問道：沃爾瑪能從迪斯尼購買什么產品嗎？ ????如果你是沃爾特?迪斯尼公司的一位高級主管，你以前肯定來過。你的公司賣給沃爾瑪（Wal-Mart）電影錄像帶、卡通玩具和許多別的商品。可是，一旦那位采購員說起迪斯尼可否制作一部短片，講一個迪斯尼卡通人物在沃爾瑪的故事──就是為店員們鼓勁、或許會在沃爾瑪內部電視網絡上播放的那種宣傳片──你肯定會說不行：迪斯尼人物不能被制作成這么低劣的商業廣告。好吧，這沒有關系。杰弗里?卡曾伯格 （Jeffrey Katzenberg）就來過這兒，他的夢工廠（DreamWorks）攝制組拍過最好的《怪物史萊克》（Shrek）電視片，宣傳沃爾瑪式的員工歡呼行動…… ????不光“史萊克”電視片獲得了巨大的成功，卡曾伯格在本頓維爾逗留的時間之長同樣出乎任何人的意料。他最近承認：“我在過去的 45 天中來過這里三回。我簡直說不出我有多么尊重和喜歡這兒的效率……。他們能請我來，我感到不勝榮幸。”如果你不信，那是因為你沒看到過卡曾伯格做沃爾瑪式的歡呼動作。 ????一位大名鼎鼎的電影廠老板竟然舉著拳頭對“給我一個 W！”的命令做出應答，此舉也許會引起同行的恥笑。可是，說起沃爾瑪在 2001 年使《怪物史萊克》成為當年最暢銷的 DVD ──在它的商店里，到處都是這個綠色怪物的形象──誰也不再笑話他了。華納家庭影像公司前任總裁、DVD 之父沃倫?利貝法布（Warren Lieberfarb）說：“杰弗里想出的辦法是他的競爭對手們沒有想到的。對好萊塢來說，沃爾瑪是世界上最大的財源。” ????所以，你會發現現在有兩類經理：一類已經學會按照沃爾瑪的規則行事，一類至今還沒有找到在歡呼行動中最后一個問題“誰是第一？”的正確答案。 “是顧客！永遠是顧客！哇！！！”在沃爾瑪成立的 41 個年頭里，美國企業界一度拒絕承認這家零售企業是同道企業。沃爾瑪是美國的無名小卒、賣便宜貨的販夫走卒──甚至連這還不如，是一家廉價商店。今年，它完成了形象轉變。沃爾瑪是《財富》雜志最受贊賞的公司，標志著這家世界頭號大公司──沒錯，它取代了去年在《財富》500 強中獨占鰲頭的埃克森－美孚公司（Exxon Mobil）──第一次成為最受尊重的企業。你也許會說，沃爾瑪總算適應了美國企業界。其實，更準確地說，是美國企業界適應了沃爾瑪。 ????要想理解這個驚人的變化，就得了解大公司── 1992 年薩姆?沃爾頓（Sam Walton）去世時，沃爾瑪就已經是家大公司了，盡管當時規模只有現在的 1/5 ──與一家賦予“大”字全新意義的公司之間的區別。如果傳統的衡量標準──如沃爾瑪的銷售額超過 2,400 億美元或擁有 130 萬“合伙人”（員工）──還不能說明問題的話，下面的資料也許能用得上：去年秋天，沃爾瑪的日銷售額為 14.2 億美元，超過了 36 個國家的 GDP 之和。 ????它是 21 個州中最大的雇主，身穿該公司工作服的人數超過了美國軍隊的人數。 ????它今年的增長規模相當于新建一個──你可以任選其一──道氏化學（Dow Chemical）、百事可樂、微軟或洛克希德?馬丁（Lockheed Martin）公司。 ????如果用它每年因失竊而損失的大約 20 億美元成立一家公司，可以在《財富》1,000 強中名列第 694 位。 ????對于沃爾瑪公司不好張揚的首席執行官李?斯科特（Lee Scott）來說，這些資料意味著他經營的公司可能是世界上最有實力的企業。對于美國企業界來說，其意義更加令人振奮。比如說，它意味著沃爾瑪不僅是迪斯尼公司的最大客戶，而且還是寶潔、卡夫（Kraft's）、露華濃（Revlon）、吉列、坎貝爾湯（Campbell Soup's）、RJR 煙卷等一長串美國名牌產品制造商的最大客戶。另外，它還意味著，這家國內最大的 DVD 銷售商同時也是雜貨、玩具、槍支、鉆飾、CD 光盤、服裝、狗糧、洗滌劑、首飾、體育用品、電子游戲、襪子、床上用品和牙膏的最大經銷商──不消說，它還是最大的相片沖印商、眼鏡商、私營卡車車隊運營商、能源消費大戶和房地產開發商。最后一點，它還意味著許多行業中的真正具有影響力的市場不再集中在好萊塢、辛辛那提或紐約，而是在阿肯色州西北部的丘陵中。如果你覺得這聽上去匪夷所思，那是因為你沒有去過涅瓦公司（Newell Rubbermaid）在本頓維爾的新辦公樓，從沃爾瑪總部開車去那兒只需 60 秒鐘。它是駐該地 200 家公司辦事處（這些辦事處形成一個所謂的“賣主城”）中的一個，涅瓦公司“沃爾瑪分部”的 50 個職工就在這里安營扎寨。一位經理說：“這里的一切都帶有沃爾瑪的特點。”他的話一點不假。這里的地毯與沃爾瑪總部的地毯完全一樣。里面裝修低檔的小辦公室也一樣。一層的布置同“沃爾瑪店堂一模一樣，”擺放著涅瓦的玻璃器皿、夏皮牌書寫筆、垃圾桶、勒福樂牌百頁窗簾等商品。樓上的墻壁上掛著薩姆?沃爾頓的畫像和格言，就連掛歷也讓位于“沃爾瑪的時間計算法”：第九周指的是從二月一日開始的公司財政年度的第九個星期。接待 我的人說：“你得與你的客戶一樣。” ????涅瓦公司的經營之道被總結為一個數字：15，即該公司經過沃爾瑪收款機售出的商品的百分比。這個數字說明了，涅瓦公司首席執行官喬?加利（Joe Galli）每年為何要用 4 個星期巡訪沃爾瑪商店，涅瓦為何在沒有沃爾瑪的參與時很少設計或推出新產品，沃爾瑪分部總裁史蒂文?沙耶爾（Steven Scheyer）為何要向每位新雇員發一本薩姆?沃爾頓的自傳。（這個數字也說明了從紐約到阿肯色首府小石城之間為何沒有直飛航班，而美國的航空公司每天卻有兩個從紐約拉瓜迪亞機場飛往本頓維爾的 直達航班。）沙耶爾說：“我們與這些人同呼吸、共命運。大家只關心｀沃爾瑪需要什么樣的夏皮筆，沃爾瑪需要什么樣的盥洗用品，需要什么樣的購物車？＇”難怪斯德哥爾摩綜合癥──即人質最終與劫持者合作的現象──成了一些公司的難題。行業營銷公司（TradeMarketing）的顧問斯蒂夫?克利爾（Steve Cleere）說：“他們先是反抗，隨后便精神崩潰，最后站到了對方一邊”。“他們想沃爾瑪之所想，而不是品牌制造商之所想，這時他們就該調走了。”什么是沃爾瑪之所想，這一向就不是秘密：用盡可能低的價格來采購商品， 用超低的售價讓利于消費者，看著商品以瘋狂的速度從貨架上消失。（批評沃爾瑪只顧利潤的人有一點說錯了：沃爾瑪一心只顧營業額，并且通過讓利于消費者來提高營業額。）它只要求供應商報出最低價格和供貨時間，別的無須多言。銀礦公司（Silvermine）是一家幫助制造商向大零售商銷售產品的咨詢公司，該公司的保羅?凱利（Paul Kelly）說：“甚至連討價還價的余地也沒有。誰也不敢對它報虛價。”如果有哪個供應商提高了報價，我們祝他走運：從一些事例中可以看到，沃爾瑪只按原先的價格付款，它這樣做是出了名的。喬?加利告訴他的部下：“提價的 日子一去不復返了。” ????通過有條不紊地強制行使“定價權”從制造商那里榨取利潤并轉讓給消費者，沃爾瑪開始營造出一種全國性沃爾瑪效應。經濟學家們如今認為，沃爾瑪的“天天低價”有助于“天天低通漲”，意思是說，所有的美國人──甚至包括“旋風幫”，這伙人一言不發地推著空購物車在超級市場里走來走去表示抗議──都無形中受益于這家零售商的強大勢力。此外，麥肯錫公司的一項調查表明，美國在 1995 至 1999 年之間的 生產力增長中，有八分之一以上可以歸功于“沃爾瑪”這三個字。沃倫?巴菲特（Warren Buffett）說：“把這些數字加到一起，就會發現它們比任何一家我能想到的機構給美國大眾帶來的經濟利益都大。”他自己草草計算出來的結果是：每年 100 億美元。要記住，這就是今天的沃爾瑪。零售期貨公司（Retail Forward）顧問艾拉?卡利什（Ira Kalish）寫道：“隨著沃爾瑪不斷壯大，它將改造其競爭對手、供應商和它占主導地位的行業。”以服裝業為例，沃爾瑪正從傳統服裝轉向廉價時裝，它新推出的“喬治”系列就是例證，該系列中的職業套裝如裙子和上裝，售價在 8.87 到 28.96 美元之間。這樣一來，迫使從布盧明代爾百貨公司（Bloomingdale's）到南美小國，人人都為價格和形象展開競爭。NDP 時裝世界公司的聯合總裁馬歇爾?科恩 （Marshal Cohen）說：“沃爾瑪把時裝業攪得一片混亂。”在好萊塢，沃爾瑪大力推銷廉價 DVD（價格低到 5.88 美元），加快了電影公司之間的分裂，有的電影公司如環球（Universal）不想放棄獲利頗豐的出租業務，另一些制片廠如華納公司（Warner）則在走大批量生產低利潤產品的路子。處于這兩方之間危險地帶的是維亞康姆（Viacom）旗下的 Blockbuster 公司，該公司首席執行官約翰?安蒂奧科（John Antioco）說：“我們不想參加賠錢生產 DVD 的瘋狂行動。” ????與此同時，便利店正在受到如今設在沃爾瑪停車場里的 700 個加油站的威脅，導致石油銷售商紛紛呼吁進行保護性立法。便利店全國聯合會（National Association of Convenience Stores）發言人杰夫?萊納德（Jeff Lenard）說：“十多年來，我們沒有見過汽油零售利潤低到如此地步。” ????在沃爾瑪的勢力范圍里，品牌大戰也越發激烈。在電池方面，穩居第三的Rayovac 公司運用“沃爾瑪天下無敵”低價戰略向“勁量”（Energizer）和吉列公司的“金霸王”（Duracell）叫板。焦頭爛額的利維?斯特勞斯公司（Levi Strauss）過去根本不屑于垂顧廉價商店，去年夏天卻把前程押在了掛在沃爾瑪衣架、價格不到 30 美元的牛仔服上。玩具公司由于擔心出現單極世界，也在憂心忡忡地關注著玩具反斗城公司 （Toys“R” Us）的命運，并且積極地幫助該公司提高收益。波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group）的一位零售業專家亞歷克斯?林特納（Alex Lintner）問道：“如果玩具反斗城公司垮臺，凱馬特（Kmart）也步其后塵，你愿意把你 60% 的玩具賣給沃爾瑪嗎？”簡言之，2003 年的沃爾瑪在很多地方就像 2003 年的美國：一個帶著土氣的唯一的超級大國。和山姆大叔一樣，每家公司在世界上的位置在很大程度上都要從薩姆先生的角度來確定。你的公司像和中國一樣的“戰略對手”呢，還是像英國一樣的“伙伴”？是像以色列一樣的客戶，還是像也門一樣的敵方供應商？是像法國那樣既從超級大國的領地里受益，又不停地抱怨？還是……比方說一個“目標”（Target，也是一家超市的名字──譯注）？你可以喜歡這個超級大國，也可以憎恨它，或者──最有可能的是──既愛又恨。但是，你無法忽視它。 ????奇怪的是，過了這么多年，沃爾瑪在公眾中的形象依然如薩姆?沃爾頓的那副鄉巴佬尊容。如果你花上足夠的時間去了解這家公司的內情──在那里，沒有比沃爾頓著作中的一則語錄更能說明這一點了──你會輕易地得到這樣一個印象：這位創始人正在高高在上地治理著他的公司。當然，過去十年的急劇發展是在他依然健在的門徒戴維?格拉斯（David Glass）以及李?斯科特的領導下實現的，斯科特 2000 年接任，時年 53 歲。然而，了解沃爾瑪的最佳途徑是同雪莉?錢德勒（Shelly Chandler）這樣的人談話。她是一位海軍上校的女兒，第一份工作是分揀發票，每小時掙 4.65 美元。90 年代中期，她成為一位年薪五萬美元的服裝采購員，手里掌握著 10 億美元的預算。錢德勒 回憶道，“我雖然態度生硬──多謝夸獎，薩姆──但我生意做得好。”她盡管在 1996 年因孩子生病離開了沃爾瑪，但至今說起它時還用“我們”來稱呼。“薩姆叫我們既強硬又公平。這正是沃爾瑪越做越大的原因。”在被問起自己能支配十億美元的感覺如何時，錢德勒沉默了一會兒后說：“我當時拿著全美國最大個的鉛筆。如果有人沒有按照我們的意思做，我可以折斷手里的鉛筆，扔到桌子上，一去不回。”早年的零售巨頭如西爾斯（Sears）和 A&P 公司當年創立伊始就已占上風。《財富》在 1930 年發表的一篇文章指出：“A&P 的要求實際 上成了經濟法。”（該雜志還驚嘆道：“即使在紐約市人人都是每天下蛋的母雞，也不能滿足 A&P 的需求。”）使寶潔、可口可樂和露華濃等公司后來居上的是電視的誕生（它們不僅贊助而且占據了 50 年代的一流電視節目“64,000 美元問答”），外加禁止商家以低于標價的價格銷售產品的法律。哈佛大學的特德羅（Tedlow）說：“沃爾瑪所做的是把這種情況重新顛倒過來了。商家掌握著極大的權力。”使沃爾瑪得以行使這一權力的是它如今擁有的 2,440 億美元銷售額。許多人認為該公司在殘忍地運用這個權力，對供應商敲骨吸髓，榨取他們的每一分錢。如果情況屬實，你就會發現制造商們的利潤在不斷減少。事實如何呢？根據 Value Line 的統計，在 1992 年至 2001 年期間，家庭用品生產商的經營利潤實際增長了 48%，食品加工商的利潤增長了 30%，軟飲料制造商的利潤增長了 14%。盡管人們在流傳那些令人談虎色變的故事（有些企業家指責沃爾瑪剽竊他們的產品建議書里的想法私下生產），但是在 Cannondale Associates 對 122 家制造商進行的一次調查中，沃爾瑪仍然高居“最適合與之做生意的零售商”之首。銀礦公司的保羅?凱利說：“我覺得大多數人會說，沃爾瑪是他們最大的財源。”這是怎么回事呢？如果你知道大多數零售商對供應商提出的苛刻要求，就會明白其中的道理。貨位費、商品展示費、正常貨損率、處置費、遲延罰款、特色銷售回扣、超級杯球票等等，每一樣小小的額外要求都會給零售商帶來好處，吃虧的是供應商，當然最終吃虧的是消費者，因為供應商會把這些成本打入價格。與之相反，沃爾瑪則把所有費用捏在一起談判，它這一點是出了名的。涅瓦公司的沙耶爾說：“這樣做很單純。所有的額外收費── 1% 是這個費，2% 的那個費，｀我要求打點折扣……我需要額外留出一筆錢搞每年一次的高爾夫球賽,＇等等──在這里都沒有。他們會想方設法多壓低一分是一分，但實惠都會落到顧客手里。” ????盡管這部分討價還價完全是當面進行的（這只是一種比喻的說法，因為那些藍色談判室本來就很窄小），沃爾瑪也用“伙伴”方式開展經營，雙方相互交換信息，以利商品一路順暢地從原料加工地流向收款臺。哈佛商學院研究供應鏈的教授阿南思?拉曼（Ananth Raman）解釋道：“與其說它從供應商那里榨取利潤，不如說它是從談判過程中獲取好處。”因此，盡管可以把涅瓦公司的“我們愛沃爾瑪”戰略視作效忠客戶的極端例子，我們還應考慮到涅瓦從交易中獲得了什么：其銷量不僅龐大，而且──多虧了“天天低價”戰略──可以預測，這能使它的工廠繼續全面開工、保持穩定的產量。沒有廣告成本，也沒有“黑心錢”。沃爾瑪甚至還會承擔卡車去涅瓦工廠拉貨的費用。許多供應商──包括寶潔公司──都十分喜歡這種模式，并且敦促其他客戶也這樣做。不僅如此，涅瓦公司還從沃爾瑪那里獲得數以百計的產品信息。亞利桑那州的一家分店提出，西班牙裔的顧客想要一種名叫“caldero”的炊具。沒問題。五金部發現“輕工類”清潔產品銷路不錯，要求上市時間為 90 天。實際上，直接控制著美國制造業的是顧客──這就是人們為何把沃爾 瑪看作世界上最能隨時做出細微調節、將顧客的需求變為現實的工具。這是一種“三贏”模式。 ????但是，玩這種游戲需要經常進行調整。除了不斷降低成本之外，還得處理好所有通過“零售鏈接”（RetailLink，一個使供應商通過沃爾瑪世界了解其產品動態的系統）源源不斷提供的大量信息，因為誰也不想使庫存過大或不足（后一種情況更糟）而得罪沃爾瑪。有一種電子“銷售記分卡”能夠幫助你了解你目前的狀況。 ????與此同時，你還應當不斷地向沃爾瑪提供如何使其賣場更吸引顧客的“歡樂銷售”點子。如果你是 Power Rangers 游戲軟件的制造商，這意味著你要制造出世界上最大的充氣模型──一個 5,000 平方英尺的月亮，拿到各地沃爾瑪分店的停車場里巡回展出。如果你是可口可樂生產商，這意味著你要盡量安排由你贊助的從加利福尼亞到亞特蘭大的奧林匹克火炬接力長跑路過每一家沃爾瑪商店。你可能被“鼓勵”購買沃爾瑪內部電視網絡上的播出時段。你假如擁有“門類經理”的特權，就有義務向沃爾瑪提供有關果凍、女用內衣或 Hulk Hands 游戲軟件市場發生的所有情況。總之，你最好開始像一個零售商那樣去思考。涅瓦公司在本頓維爾總部的一位副總裁丹尼斯?布魯斯（Dennis Bruce）說：“如果你只關心你自己的貨物，你就完蛋了。你必須去關心從收款臺出去的是些什么商品。” ????在沃爾瑪，有人開玩笑地稱這種做法是“得罪賣主”，但這種做法卻無法持續很久。涅瓦公司的沙耶爾說：“人們覺得自己和公司高層關系很鐵，但是，如果你業績不佳，這種關系本身等于零。”沙耶爾的父親在 60 年代把生意賣給了薩姆?沃爾頓。 ????本頓維爾偶爾也會給老朋友一個意想不到的打擊。據傳，寶潔公司同沃爾瑪的伙伴關系始于 1987 年的一次泛舟旅行，當時，沃爾頓和寶潔的老板同意共享信息，而不是相互隱瞞信息。可是沃爾瑪在 2001 年不宣而戰地推出了它自己的“薩姆牌美國優質”洗衣粉，價格大約只有寶潔的家庭裝“汰漬”牌洗衣粉的一半。（寶潔公司的女發言人當時說，此舉“絲毫不影響雙方的關系。”說得好。我們也和麥當勞注冊的品牌“財富”沒有矛盾。）如今有一些傳言──但沃爾瑪沒有加以證實──說，沃爾瑪正在準備推出第二種價格更低的洗衣粉，用的是它的“好價錢”（Great Value）商標。行業營銷公司的克利爾說：“我不敢肯定（寶潔公司）是否為獲得這種伙伴關系付出了過高的代價。當初是它幫助沃爾瑪了解洗滌產品的。”“汰漬”牌洗衣粉如今占據的貨架仍然是“薩姆”牌洗衣粉的大約四倍；沃爾瑪美國市場主管湯姆?庫格林（Tom Coughlin）說，制造商的品牌仍將是沃爾瑪所依賴的基石。但是，沃爾瑪自有品牌所帶來的威脅，把它最信賴的供應商都變成了競爭對手。沃爾瑪的 Ol' Roy（這是薩姆?沃爾頓在 1970 至 1981 年期間養的那條英國獵犬的名字）牌狗糧沒有做廣告，幾乎是不動聲色地超過了雀巢公司的 Purina 牌狗糧，成為世界銷量第一。“好價錢”牌漂白劑在有些商店里的銷量也超過了 Clorox 牌。 ????這就提出了一個棘手的問題：準確地說，什么才是品牌？只要沃爾瑪作為一個自有品牌營銷商而不僅僅作為銷售商而發力，它便可能加快一些地位比較軟弱的品牌的死亡。就連寶潔公司都把重點集中到了 12 個贏利品牌如“佳潔士”（Crest）和“幫寶適”（Pampers）上。制造商們如今擔心失去與消費者的直接聯系。二十年前，它們的廣告預算中有 65% 給了電視臺和其他大眾媒體，如今則有 60% 給了零售商，用于店內促銷之類的活動。正如研究機構福瑞斯特（Forrester）的一份報告所預測的那樣，人們所擔心的是“沃爾瑪會成為第二家寶潔。”大家都怕見到沃爾瑪的人成為自己公司的新任營銷副總裁。如果拽著巨人格列佛的外套往前走毫無樂趣可言，但這樣肯定 比被他踩在腳下強。多年來，沃爾瑪在零售業一路所向披靡，先是擺平了夫妻小店，接著打垮了 Ames、Bradlees 和凱馬特等廉價商店，最后瞄準了玩具反斗城之類的專營零售商──正準備消滅這些“門類殺手”。如今，似乎沒有一個產品門類安然無恙。不妨問問你周圍的食品雜貨商。這個完美無缺的微利行業受益于 Kroger 和 Albertsons 等巨型公司在過去十年的合并與削減成本。但是，這些收益大多成為公司的利潤，消費者卻沒有得到實惠。如今有了沃爾瑪，再想大把大把地賺錢，就有點像想在大狗熊面前大口大口地吃肉那樣： 你手里的肉是吃不了多久的，甚至連你也會被吃掉，除非你現在就開始逃走。沃爾瑪在一片哄笑中涉足食品業，但只用了十年就成為世界上最大的食品雜貨商；根據瑞銀華寶（UBS Warburg）的一項調查，沃爾瑪把它所打入的市場里的價格平均壓低了 13%。其效應不啻是一場地震：Kroger 不得不接連降低成本，以縮小價差；Albertsons 不得不完全放棄一些市場；大批的咨詢顧問如今也在給雜貨商們出主意，教它們如何同這頭體重達 800 磅的大猩猩摔跤。沃爾瑪每次行動，都會采取鮑威爾的集中優勢兵力主張。 ????設想一下你就是沃爾瑪的一位戰略計劃人員，正在四處尋找別的 高價值目標。哪些市場里還有中間商在談論如何賺大錢、讓消費者吃虧？有人是說二手車市場嗎？沒錯！這是原始零售業中的最后一座堡壘。你要是去休斯頓的幾處沃爾瑪超級購物中心的停車場里轉轉，就會發現有人打出“不二價”的招牌，悄悄地試行這種沒有討價還價的交易方式。還有別的行業嗎？微軟的情況怎么樣？它的利潤率是──不知對不對？ ????── 44%，而且手里還有 380 億美元的現金。薩姆先生不會答應的。不信就登錄 walmart.com，你會看到售價只有 199 美元的計算機，用的軟件是剛剛上市的 Windows 的競爭對手── Lindows。 ????還有金融服務業！有關部門兩度挫敗了沃爾瑪收購一家銀行的企圖，但是，我們并不需要由銀行來提供在線轉帳和匯款服務。請看這條信息：通過西部聯盟公司（Western Union）從得克薩斯往墨西哥在線匯款 1,000 美元的費用是 50 美元。如果只匯 12.95 美元呢？通過郵電局匯出要付 90 美分，在沃爾瑪只需 46 美分匯費就行了，而且去你家附近的分店就能做到。沃爾瑪假日，互聯網接入，鮮花速遞，通過 Netflix 在線租借 DVD，這些服務項目都在陸續推出。 ????沃爾瑪強調說，許多此類實驗無非是實驗而已。但是，該公司向來善于把自己當作試驗室，來回地試驗、改進，直到一個點子──唰！──全面開花為止。這就是你哪怕有最不著邊際的想法都別放棄的原因──比如，沃爾瑪可以和一家韓國汽車公司合作生產自有品牌的汽車，沃爾瑪可以收購一條藥品生產線，沃爾瑪可以向其他商家搞批發，等等。別以為你有妄想癥，本頓維爾就不會來找你。 ????沃爾瑪是一臺瞬間能提速到 100 公里的發動機，它是由三個強大的汽缸推動的：規模、范圍和速度。它的規模有目共睹。它的業務范圍足以使它的玩具部在節日前“膨脹”，過后又銷聲匿跡，而玩具反斗城公司只能一年到頭賣玩具。（沃爾瑪的業務范圍之廣，還能使它把任何 門類的商品──汽油、軟飲料，什么都行──賠錢銷售，以招徠大批顧客。）其速度可能是最令人生威的。沃爾瑪的商品不等公司付完款，其中的 70% 就已經被人買走，周轉速度之快可見一斑。速度，說明了為何它讓從中國開出的貨輪一艘穿過蘇伊士運河，一艘橫跨大西洋，從而使同時抵達美國東西兩個海岸的貨物恰好各為 50% ──這樣做從短期來看成本很高，從長期來看速度要快得多。盡管沃爾瑪一家分銷中心的內部布置令人聯想到電影《奪寶奇兵》（Raiders of the Lost Ark）中的最后一個場景──由衛生紙堆成的 42 英尺高的走廊一眼望不到頭；其實，有許多商品根本就沒有運進倉庫，而是從車上卸下來后，直接通過 24 英里長的傳送帶裝上了出貨卡車。這給競爭對手們只留下了兩個選擇（其中不包括投誠，因為本頓維爾不搞并購）。選擇一：按照沃爾瑪的規則做游戲。這樣做風險很大。凱馬特在 20 世紀 90 年代的經驗證明，這樣玩形同自殺。而另一方面，早就深諳打折技巧的公司──如 Costco、Family Dollar、Publix 百貨連鎖店等──卻能在同沃爾瑪這個最高速輪滑場的抗衡中發展起來。因此，第一條選擇應該附上一則警告，就像滑道旁的黑色菱形指示牌上所寫的那樣：非高手莫入。 選擇二：不按照沃爾瑪的規則做游戲。這通常是一個更好的選擇。食品雜貨店的顧客定期去逛 H-E-B 公司，這家德克薩斯連鎖食雜公司在一些“目標產品”方面令沃爾瑪自嘆弗如；比如，H-E-B 公司的冷庫里大量儲藏著當地人愛吃的一種用波蒂特出產的草莓制作的冰淇淋。難怪沃爾瑪已經在考慮走類似的路子，它正在根據手中的大量數據中搜集情況，以便使每家分店都能迎合當地人的口味。人人都在思考的問題是，沃爾瑪的支配地位還能獲得多大程度提高？現在，每周都會有 7,000 多萬人在它的貨架間穿行、購物。公司的貨車司 機們都接受過培訓，知道如何躲避那些想與沃爾瑪的貨車碰撞、從而得到一筆數目可觀的賠款的駕車者。美國造幣廠在 2000 年選擇沃爾瑪，而不是銀行，來推出它的薩卡加維亞（一位傳奇式印第安婦女──譯注）紀念金幣。“目標”（Target）連鎖超市公司在 2001 年 9 月 12 日居然無法找到美國國旗，因為有人在頭一天就動手買下所能買到的每一面國旗。猜猜是誰干的？看來，搞霸權者無出其右。 ????你只要有小學五年級水平，稍稍計算一下就會得出驚人的得數：如果沃爾瑪能保持 15% 的年增長率，它的規模在五年后就會增長一倍。 首席執行官李?斯科特問道：“我們能擴大一倍嗎？”“沒問題。擴大兩倍呢？我認為有可能。” ????這是一派胡言？也許不是。沃爾瑪的超級購物中心（食品雜貨加普通商品）大約一半設在南方 11 個州，因而在加州和東北部還有大量的擴張空間。而且，本頓維爾也越來越懂得如何別出心裁地克服當地政治和房地產方面的障礙。今年一月，它在洛杉磯附近的鮑德溫希爾開了一家超級購物中心，那是一幢三層建筑，裝有可供購物車上下的滾梯。總之，今年沃爾瑪平均大概每天要開一家新店。除了向外擴張之外，它還在填補空檔。斯科特說：“我們發現，某一地 區的人口不必像我們原先認為的那么多，便可以支撐一家超級購物中心。所以，你可以大約每隔四英里就開一家店──比如在阿肯色州的羅杰斯和費耶特維爾各開一家。在達拉斯、休斯頓和亞特蘭大也一樣。”在這劃分成四英里的地塊里，沃爾瑪正在開建新超市，或者叫“小型超市”：把它們巧妙地設計成食品－藥品聯營店，外加自動付款臺、信用制咖啡和點心自助點、駕車購物藥房和半小時相片沖印等便利服務項目（最后一種服務是根據一項調查結果設立的，該調查發現 50% 女性顧客的手袋里裝有未沖洗的膠卷）。在阿肯色州，沃爾瑪甚至還試圖單獨開藥房。如果你不小心走進擁有 4,600 萬收費會員的薩姆俱樂部，或是登錄以“輕松進入更多的沃爾瑪店”為使命的 walmart.com，你會感到納悶：在走向“市場飽和”的路上，本頓維爾還有什么經營模式不會去考慮的呢？斯科特說，有的，“你不會看到沃爾瑪開的賭場。” ????這就給我們提出了最后一個問題：有誰來判定沃爾瑪是否權勢過大？政府不會勒令發展到這么大規模的公司分拆嗎？在這個案例中，簡短的回答是“不太可能”。反托拉斯法的目的是保護消費者，而不是競爭者。（至少在美國是如此，但在德國則不一樣，一位德國法官去年就曾下令當地的沃爾瑪店提高售價。）壟斷商人 會抬高價格，而沃爾瑪卻在降低價格──在有些情況下，它這樣做比反托拉斯檢察官的措施還要具有反托拉斯的效果。不過，沃爾瑪也越來越認識到自身的規模問題。西爾斯和伍爾沃斯（Woolworth）公司靠建造世界上最高的摩天大樓來顯示其實力，沃爾瑪卻在努力既使自己無處不在又讓人們熟視無睹──它只想成為你身邊的友好的超級鄰居。這也許并不是刻意而為，而是出于文化方面的原因。薩姆?沃爾頓用服務與民主的語言建立起一個得到消費者熱烈擁護的王國──他說，消費者“表示擁護與否的方式是走人或是留下”。如今，該公司仍然這樣看待自己──而且似乎對別人全都不這樣看而感到迷惑不解。別忘了，這家美國最受贊賞的公司同時也是受抨擊最多的公司之一，新聞界最近頻頻報導了一些集體訴訟案，指控沃爾瑪強迫店員無償加班。斯科特說：“過去，我們是因為有雄心大志而受到責備，如今卻要為與眾不同而受到責備”。 ????這不僅令人多少聯想起當年一個新成立的共和國，它后來變成了超級大國，并且吃驚地發現，世界上許多國家都把它視作帝國主義惡霸。無論是受人贊賞還是遭人憎恨，被人效仿還是為人詬病，令人欽羨還是讓人懼怕：沃爾瑪如今正要一統天下。 ????譯者：王恩冕 相關稿件
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