老板為員工打工──談中國10歲企業的管理問題
????作者：趙民 ????中國各個行業的領先企業，目前有相當一批是在 1992 年小平南巡推動下創辦的。從成立至今，這些企業已有 10 年的歷史，我們稱之為“中國 10 歲企業”。由于這些企業目前代表著中國在各個行業的主導力量、主要競爭力和未來的主流，因此，研究“中國 10 歲企業”的管理問題具有相當重要的現實意義，對中國企業和產業加入 WTO 以后的國際競爭力也具有重大的社會價值。 ????“中國 10 歲企業”的管理問題是多方面的，我們今天先談“老板為員工打工”問題。 ????這個問題最典型的是我認識的一位湖南籍房地產企業家的感嘆：我創業 10 多年，越做越大，越干越累，不能松一口氣，是在為員工打工。他的感嘆中透著無奈。 ????老板為員工打工現象所顯現的管理問題有三個方面。 ????首先是老板本人對企業管理和發展的理解：一個可持續發展的有競爭力的企業，其重要的發展動力是什么？一個創業者在企業內部管理上的首要責任是什么？ ????企業越辦越大，令創業者獲得創業的成功的自豪和滿足，但企業越辦越大后，推動企業發展的動力也需要越來越大。這樣，創業者在理念上是否深刻了解“企業發展的主要動力是培養分擔你管理責任的新創業者”就成了關鍵因素。 ????培養分擔你管理責任的新創業者是一個漸進的過程，不是今天認識到，明天就能變成現實的，所以，我們稱之為“軟性問題”。這需要 2－3 年這樣一個周期，在結合公司業務發展的同時，不斷地創造機會去為公司內部有發展潛力的年輕人提供實踐的平臺和展現能力的舞臺。但這是作為一個創業者在企業內部管理上的首要責任。 ????作為“中國 10 歲企業”的許多創業者，在口頭上和頭腦中都不是沒有認識到這個問題的重要性，而好的創業者和平庸的創業者的主要差別在于是否將這種認識落實到行動上，有沒有形成行動計劃。 ????其次，“老板為員工打工”現象也顯示出用人的藝術問題。 ????成功的創業者往往是在某些方面有突出的個人能力和魅力，所以在用人上，往往自覺和不自覺地偏向于用“有很強執行力”的員工（“執行型”員工）和“有很高忠誠度”的員工（“忠誠型”員工），而一般自覺和不自覺地排斥“有很強創新力”的員工（“創新型”員工），因為“創新型”員工常常是有很強的主見和倔強的態度，這讓創業者（尤其是成功的創業者）感到很不舒服。當一個企業在創業期間，當一個企業的主流核心文化尚未穩定成型時，應該多用“執行型”員工和“忠誠型”員工。但如果一個穩定成長 10 年的企業在進行業務轉型、市場轉型和管理轉型的時侯，主要需要依靠什么樣的員工？不是“執行型”員工，也不是“忠誠型”員工，而是“創新型”員工。 ????我所結交的這位房地產業中的湘軍老總正是處于這一階段：原先依靠面向消費者（尤其是集團企業用戶）的普通房地產的單一業務，現在正走向相關多元化的房地產“全面型”企業。這時侯，如果你依然依靠第一代“執行型”員工和“忠誠型”員工，你當然難以找到替你分擔重大管理責任的區域總經理、產品總經理和項目總經理，你也就難免會感嘆說：老板為員工打工！ ????所以，要解決“老板為員工打工”問題，就要認清你的企業所處的發展階段。在不同的發展階段，需要用不同的員工。而“中國 10 歲企業”大多應該啟用“創新型”員工。 ????最后，“老板為員工打工”現象表明你的企業存在著機制上的“傳輸障礙”。 ????企業創業者往往是不到 10 個人（像聯想這樣有 11 個創業者的企業，屬于極少數），而成功的“中國 10 年企業”員工往往是幾百人，幾千人，所以，如何把幾個人的創業者的“企業家精神”傳導給人數 10 倍、100 倍的員工，就成了一個企業上下聯動齊心協力的關鍵。企業員工的心態通常有兩種：一種是管理者的“職業經理人心態”，一種是普通員工的“打工心態”。這都不是把企業當“家”的心態。尤其是對于“中國 10 歲企業”，如果占公司員工 90% 以上的員工都是“職業經理人心態”和“打工心態”，那么，“中國 10 歲企業”的企業家是沒有快樂可言的，企業也是不會健康的。 ????企業家和職業經理人及員工有什么差別？企業家把“企業”和“家”聯系起來，而職業經理人和員工都是可以“用腳投票”，一走了之的。把中層管理人員和一線員工變為“企業家”，不僅要靠制度和管理，還要靠法人治理結構和股權優化方案。 ????“中國 10 歲企業”的企業家“老板為員工打工”的感嘆值得同情，但不值得尊敬。如果當企業成為“中國 15 歲企業”時，還是“老板在為員工打工”，那么，這樣的企業走不過 20 歲。 相關稿件
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