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沃爾瑪、微軟、可口可樂誰是N0.1?
????企業(yè)的核心競爭力在于為客戶提供獨(dú)特的價值,不管是高科技還是消費(fèi)品還是服務(wù) ????作者:姜汝祥 ????商界每年都會評出各種世界第一,比如 2002 年按銷售額排名世界第一是沃爾瑪,按市值排名第一的是微軟,按品牌價值排名第一的是可口可樂。為什麼會這樣? ????一般地看,這種差別首先來自于評選標(biāo)準(zhǔn)。銷售額反映的是市場總量,所以銷售額第一名的通常是那些靠量取勝的公司。市值反映的是人們對一家公司未來收益的預(yù)期,所以第一的通常是那些有巨大發(fā)展?jié)摿Φ募夹g(shù)公司。品牌反映的是消費(fèi)者心中的形象,也許你很強(qiáng)大,但消費(fèi)者記得的還是他們每天接觸最多的品牌。 ????不過,這種從標(biāo)準(zhǔn)分類出發(fā)的解釋顯然只是“第一”的一種表象,我認(rèn)為微軟、可口可樂、沃爾瑪獲得“不同”的第一,恰好代表了公司叁種不同的增長邏輯:微軟代表著高科技公司的增長邏輯,可口可樂代表著消費(fèi)類公司的增長邏輯,而沃爾瑪則代表著服務(wù)類公司的增長邏輯。 ????在我看來,所有的高科技公司基本上都遵循著一種商業(yè)邏輯:“功能主導(dǎo)”的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。微軟從 windows 操作系統(tǒng)開始,通過視窗 95、98 到 2000,乃至 XP 的版本升級,微軟將消費(fèi)者置于別無選擇的境地。同樣,英特爾通過對“摩爾定律”的遵從,20 多年來一直按這一節(jié)奏推出 CPU,將對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面。 ????所以高科技產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)的競爭事實(shí)上并不存在太多的“本土化”。消費(fèi)者使用高科技產(chǎn)品的時候,永遠(yuǎn)是在追求性能,因?yàn)橄M(fèi)者的需求很大程度上是這些高科技公司創(chuàng)造出來的,否則,就會變成區(qū)域范圍的消費(fèi)品游戲,而這方面的主角就不再是微軟或英特爾,而是可口可樂。 ????可口可樂至今也沒有公布它的配方,但沒有一個做企業(yè)的人會認(rèn)為這是它成為第一品牌的原因。近百年來全世界“賣水”的公司成千上萬,能夠成為百年老店的也就是可口可樂、百事可樂等十來家。 ????我對這批消費(fèi)類“百年老店”思考的結(jié)論是:所有消費(fèi)類行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,其成功都依賴于一種能力──針對不同消費(fèi)者建立起把握和控制消費(fèi)趨勢的能力。我們大家都知道可口可樂針對中國市場,開發(fā)了“天與地”烏龍茶、茉莉花茶等茶飲品,最近又推出了蜂蜜綠茶飲料──“嵐風(fēng)”。有意思的是,“嵐風(fēng)”是先在日本成功上市后繼而推廣到香港、上海、廣州等國內(nèi)市場的,“嵐風(fēng)”在日本市場剛推出就躍升至日本茶飲料市場的第一位,同樣,可口可樂也將在中國推出的茶飲料推向了同是華人社區(qū)的新加坡。 ????沃爾瑪代表的服務(wù)類公司的增長邏輯卻是另一種游戲:當(dāng)有形的產(chǎn)品競爭愈來愈趨于同質(zhì)化,只好在價格上大打出手,最后兩敗俱傷的時候,沃爾瑪卻用“永遠(yuǎn)的低價”獲得了超常增長。很多人將沃爾瑪?shù)某晒偨Y(jié)為“大規(guī)模低成本”。其實(shí),沃爾瑪?shù)牡蛢r和規(guī)模的背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力,這才是它的核心競爭力,它使得沃爾瑪在為客戶提供服務(wù)的時候的不是簡單的商品,而是一種解決方案。 ????所以,無論是對沃爾瑪?shù)纳嫌喂?yīng)商,還是對沃爾瑪?shù)南掠蜗M(fèi)者,他們在沃爾瑪獲得的都是一種獨(dú)特的價值──一種基于綜合需求的解決方案而不是單一的賣或買。事實(shí)上,在沃爾瑪就單個產(chǎn)品而言,消費(fèi)者所獲得的都不一定是最便宜的,可就總體而言,消費(fèi)所獲得卻是價值最大的,這就是今天 IBM 等公司轉(zhuǎn)型于服務(wù)的真正意義所在。當(dāng) IBM 強(qiáng)調(diào)“四海一家的解決之道”時,就已經(jīng)不再是一個產(chǎn)品供應(yīng)商,而是服務(wù)供應(yīng)商──IBM 提供的是解決方案,在這一點(diǎn)上,它與沃爾瑪?shù)倪壿嬍且粯拥摹?/p> ????微軟,可口可樂和沃爾瑪所代表的叁種邏輯對于中國企業(yè)的啟示是什麼?在中國,我們會看到一個特殊的現(xiàn)象: 在所謂的高技術(shù)領(lǐng)域,如計算機(jī)、手機(jī)或者家電行業(yè)中,中國都有不少優(yōu)秀的公司,而在飲料,日用品如牙膏牙刷以及洗滌用品等所謂消費(fèi)品中,卻幾乎被跨國公司的品牌占據(jù)。這種現(xiàn)象值得我們深思,因?yàn)檫@似乎寓示著不少中國公司的競爭力還是體現(xiàn)在“高科技產(chǎn)品”中外在的技術(shù)引進(jìn)或制造的低成本上,一旦我們要去對沒有多大技術(shù)含量的消費(fèi)品創(chuàng)造“附加價值”,大多是束手無策。從同樣的道理出發(fā),我們也就不難理解中國做服務(wù)的企業(yè),為什麼不少是在用“硬件”賺的錢暗補(bǔ)“軟件”。 ????無論是微軟,可口可樂還是沃爾瑪?shù)氖澜绲谝唬€是不少中國企業(yè)在“附加價值”競爭中方向的迷失,這一切無非都是在重申著一個基本的商業(yè)邏輯:核心競爭力在于為客戶提供獨(dú)特的價值,不管是高科技還是消費(fèi)品還是服務(wù)。 相關(guān)稿件
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