鮮為人知的最大的食雜店
????Ahold 在 27 個國家擁有9,000 家店，但店名五花八門。這家沒有品牌的荷蘭零售巨人能夠控制美國市場嗎? ????作者：理查德?湯姆林森（Richard Tomlinson) ????1998 年的一天，塞斯?范德胡芬（Cees van der Hoeven）點燃了一支煙，注視著辦公室窗外色調灰暗的阿姆斯特丹市郊，開始了冥想。這位世界上最大的食品零售商店 Ahold 的首席執行官憧憬著這樣的一個未來：Ahold 在危地馬拉的低價店可以為美國的同事提供建議；從波士頓到曼谷的每家 Ahold 的超級市場的照明系統都來自同一家供應商；一頭愛爾蘭公牛可以為荷蘭的 Ahold 超市供應上腰肉，為西班牙的 Ahold 超市供應牛臀肉, 為斯洛伐克的 Ahold 超市供應普通牛肉。對于 4,000 萬每周到 Ahold 商店購物的顧客來說，這一全球性網絡可以說是無法看到的。就像 54 歲的塞斯?范德胡芬所說的那樣, 網絡服務不是發生在“物質的世界”里，而是在互聯網上。 ????建立無所不包的網絡系統為 Ahold 提供了這樣一個保障：它可以迫使供應商以最低價格提供從玉米薄片到獼猴桃的每樣食品。與此同時，Ahold 在歐洲、美國、亞洲和拉丁美洲的公司通過使用同樣的卡車、同樣的會計人員，并通過企業內部網絡交換如何更有效率地擺放湯罐頭的方法等等。 ????但是曾擔任荷蘭皇家殼牌公司（Royal Dutch/Shell）主管的范德胡芬也想保持 Ahold 相對于美國沃爾瑪（Wal-Mart）和法國家樂福（Carrefour）的競爭優勢。它們是兩家有可能成為真正的全球食品零售商的公司。與 90% 的收入來自于食品業務的 Ahold 相比，沃爾瑪和家樂福的業務更為多元化。但是和 Ahold 一樣，它們也正在嘗試用自己的方式建立國際性食品零售網絡。 ????世界第二大零售超市集團家樂福追求單一品牌戰略。從馬德里到上海，所有的家樂福商店的外觀和布局都是統一的。（例如，要想去熟食柜臺，你總是要從入口處向左轉）。沃爾瑪的作法也差不多。在英國，它以叁年前收購的超市連鎖商店 ASDA 的名稱做生意。但是在德國，它購買了 Wertkauf 連鎖店和一些 Spar 商店，并將這些商店的資產轉變為沃爾瑪的資產。英國和德國的雇員除了不被要求做沃爾瑪式的扭臀運動外，都要服從這家美國巨型企業異常愉悅的企業文化。 ????但這不是 Ahold 的方式，Ahold 使用的是其在各國的子公司的品牌。Ahold 擁有 9,000 多家商店, 但沒有一家使用 Ahold 的名稱。“我們的企業文化是將當地公司的企業文化放在首位,”范德胡芬 說，“Ahold 的獨特之處在于，我們被顧客看作是本地企業。”的確，亞拉巴馬州的布魯諾超市（Bruno's）和阿根廷的 Disco 連鎖超市的顧客沒有幾個知道他們付的錢最后進入了這家有 115 年歷史的荷蘭零售集團的帳戶。 ????Ahold 的現金收入可觀。去年它的 27 萬多名雇員帶來了 606 億美元的收入。Ahold 在《財富》全球 500 強中排名第 58 位，排在雀巢公司（Nest)前一位。同樣給人留下深刻印象的是：Ahold 是唯一一家在美國市場將生意做大的歐洲食品零售商。美國市場的實際情況是：利潤率低，勞動力流動性高，企業破產的情況經常發生，同時沃爾瑪咄咄逼人。Ahold 去年 59% 的收入來自美國，33％ 的收入來自歐洲。 ????簡而言之，Ahold 是人們從未聽說過的最大的食品零售商。它正在迅速擴張，去年的銷售量增加了 137 億美元，這應歸功于 Ahold 在 2000 年進軍增長速度相對較快的食品服務行業。它擁有自新阿姆斯特丹建立以來荷蘭人在美國東海岸所擁有的最可觀的商業用地。而且，領導 Ahold 的是一位異常聰明的首席執行官。他認為找到了獲取本地零售業的蛋糕、并在全球范圍內分吃這塊蛋糕的方法。 ????但是范德胡芬的宏大構想的缺陷是: 投資者對此并不買帳。自去年 8 月份以來，Ahold 的股票價格下跌了超過 30%。Sanford C. Bernstein 最近的報告指出，Ahold 在五月中旬的市盈率為 13.2 倍，比 Safeway 的 12.9 并沒有高出多少，盡管 Ahold 的增長速度比后者快了一倍。 ????為什麼? 被安然（Enron）的崩潰嚇壞了的基金經理們開始懷疑 Ahold 的盈利數字是否真如報表上所反映的那麼好。投資者尤其對 Ahold 的并購對其利潤產生的影響表示懷疑。1998 年以來，這一主要靠發行新股和債務來支撐的并購熱潮使 Ahold 的收入增加了一倍多。據巴黎 Enskilda 證券的零售業分析師霍文（Vincent Hamel）估計，Ahold 投資資本的回報率自 1999 年以來一直徘徊在 10% 的水平，大約只相當于沃爾瑪的一半。范德胡芬承認，Ahold 實際上可以做得更好。他說，通過減緩并購速度可以改進一些這方面的表現。“進行更多的收購不是我們的重中之重,”他宣稱。 ????同時，范德胡芬還面臨如何讓投資者相信 Ahold 財務數字的考驗。而這一問題在很大程度上是他自己造成的。他曾經指出，Ahold“或許是這個行業中最復雜的公司。”Ahold 集團在 27 個國家使用 26 種品牌經營，它還同時經營著兩家食品服務公司和一家美國在線食雜店 Peapod。Ahold 擁有十種零售模式，從荷蘭的小加油站網點到巴西北部占地 15 萬平方英尺的大型超市。Ahold 將自己的經營策略稱為“多重本地化、多模式、多渠道,”這足以令任何人神經緊張。為了扭轉人們對 Ahold 這種復雜性的印象，范德胡芬說,“或許我們必須比其他任何人都更為透明，”Ahold 最近的股價下跌表明，這位首席執行官需要學習如何與市場交流。 ????想想 4 月初范德胡芬發布 Ahold 年度報告時的混亂局面。在報告的一開始，Ahold 指出，2001 年的凈利潤為 10 億美元，幾乎與 2000 年持平。然而，淹沒在報告后面部分小字體中的則是下面的消息：按照美國的會計標準，與 2000 年 7.22 億美元的凈利潤水平相比，去年的凈利潤調整為 1.09 億美元。 ????造成這種差距的原因是：在荷蘭，作為并購費用的商譽可以在 20 年內分期償付。而在美國，這筆花銷則在當前資產負債表上被列為“資本減損”。 作為一家股票在阿姆斯特丹和紐約公開交易的上市公司，Ahold 需要報告這兩個數字，但是股東們卻被美國相對偏低的數字所激怒，他們認為這背后另有文章。在年度報告發布兩天后，Ahold 的股票價格下跌了 10%。“范德胡芬沒有任何欺詐行為，”駐倫敦的法國巴黎銀行（BNP Paribas）零售分析師蒂姆?阿滕伯勒（Tim Attenborough）說,“但是市場開始質詢 Ahold 利潤的可靠性”。范德胡芬得到了這一信息反饋。6 月份，當 Ahold 公布第一季度財務報告時，荷蘭和美國的數據都被加以強調。這一次，因為美國公司沒有商譽方面的支出， Ahold 在美國的凈利潤相對較高。 ????Ahold 第一季度的銷售額上升了 22.1%，而凈利潤則上升了 3.8%（按照荷蘭的規則計算），超出了分析師的預測，但這還不足以扭轉 Ahold 股價下滑的趨勢。以目前低迷的市場人氣，要想重新贏得投資者的信任，目前 Ahold 需要的不是一張復雜的公司基于互聯網的運作藍圖，而是范德胡芬的一份簡單的報告。他要使投資者確信，Ahold 的盈利是基于可靠的數據，例如上周盒裝牛奶的銷售量。審視 Ahold 的龐大王國時，范德胡芬的戰略只在一個地方──美國──真正奏效了。 ????要想了解 Ahold 是如何打入美國市場的，了解 Ahold 公司的發展歷史會有所幫助。Ahold 最初的本地經營者是在 19 世紀末開始擴張家族生意的荷蘭雜貨商海因（Albert Heijn）。海因的雄心是使 Ahold 成為在荷蘭排名第一的食品零售商，在 1945 年去世前，海因實現了這一目標。Ahold（Albert Heijn Holding 的縮寫）曾經一直是家族公司，1989 年當海因的孫子（他也叫艾伯特）將管理權交給范德胡芬的前任 Pierre Everaert 時，情況才得以改變。到那時為止，Ahold 為掙脫荷蘭這個狹小的地域空間的束縛已經努力了十多年。問題是朝哪個方向發展。 ????在歐洲，Ahold 試圖進入叁個最大的經濟強國英國、法國和德國的市場。但迄今為止，一直遭到處于有利位置的本地食品零售商有效的阻截未能如愿。在其它地方，Ahold 已將從葡萄牙、西班牙到斯堪的納維亞和波羅的海區域的國家的一系列連鎖店銜接在了一起。Ahold 不公布在每個國家的數據，但實際情況可能是，Ahold 在歐洲的利潤大部分仍來自荷蘭，Ahold 在荷蘭的銷售量占去年在該地區的總銷售量的 45%。 ????1996 年以來，Ahold 試圖在亞洲和拉丁美洲尋找增長點，但事實證明這并非易事。Ahold 于 1999 年從中國撤出，關閉了它與上海的本地合作伙伴的賠錢的合資企業。它在泰國、馬來西亞和印尼開設了 106 家商店，這些商店使得 Ahold 去年幾乎損失了 1,600 萬美元的稅前利潤，只為公司帶來不足 1% 的收入。而在 Ahold 勢力并不強大的拉丁美洲，Ahold 在阿根廷的競爭對手們使局面變得更加糟糕。在 2000 年和 2001 年之間，公司在該地區的稅前利潤一直保持在 1.85 億美元，而銷售額則略微下跌至 45 億美元。如果將新的并購計算在內，Ahold 去年在拉丁美洲的銷售額增長率僅為 1.2%，而集團的平均銷售額增長率則為 6.4%。 ????綜合考慮以上因素，Ahold 自我標榜的“在出現的每個地區都要爭當第一名”的目標顯然過于野心勃勃。也許，除了美國之外。 ????Ahold 先是買下了位于南卡羅萊那州的食品雜貨連鎖店 BI-LO，從而于 1977 年進入美國市場。現在 BI-LO 在南卡羅來納州、佐治亞州、北佛羅里達州以及田納西州和亞拉巴馬州的部分地區開設了 450 家商店，去年的銷售額達到了 36 億美元。但是在 1993 年范德胡芬接任首席執行官的職務并掀起了一場為期八年的橫跨大西洋的并購熱潮之前，Ahold 并沒有在美國成為主要的食品雜貨連鎖店。最有價值的資產是 Ahold 在 1996 年并購的位于美國馬薩諸塞州昆西的 Stop & Shop 自選超市。去年 Stop & Shop 從馬薩諸塞州一直延伸到新澤西州東部的 320 間商店的銷售額達到 88 億美元。馬里蘭州的 Giant Landover 是 Ahold 的第二大子公司，在利潤豐厚的馬里蘭州、華盛頓特區、特拉華州以及新澤西州南部地區和維吉尼亞州北部地區占據主導地位，2001 年的銷售額達到 51 億美元。Ahold 還擁有 Giant Carlisle，這家位于賓夕凡尼亞州的集團公司去年的銷售額為 25 億美元；位于紐約州威廉斯維爾的 Tops，2001 年銷售額為 30 億美元；以及延伸到佛羅里達的帶狀區域和東密西西比的亞拉巴馬州的布魯諾超市（Bruno's）連鎖店。合計起來，擁有大約 1,400 家商店的 Ahold 是美國阿巴拉契亞山脈東部地區最大的食品零售商，同時也是美國第五大食品零售商，排在沃爾瑪、Kroger、Safeway 和艾伯森（Albertson's）之后。 ????而這還不是 Ahold 美國王國的全部勢力范圍。兩年前 Ahold 支付 36 億美元收購了 U.S. Foodservice── 美國第二大（排在 SYSCO 之后）即食和方便食品，以及為餐廳、旅館和其它機構提供食品配料的供應商。2001 年，主要由于并購等原因，U.S. Foodservice 的收入上升了一倍多，達到 121 億美元，稅前利潤達到 4.81 億美元。今年首席執行官默勒（Jim Miller）預測銷售額將達到大約 200 億美元。最后，Ahold 在 2000 年通過采取購買 51% 股權的方法，挽救了瀕臨破產的 Peapod──一家基于網絡的家庭遞送食品商。（它出資 7,300 萬美元于去年 8 月買斷了其余的股份。）Peapod 現在的經營范圍不止限于波士頓、紐約和華盛頓特區等地的 Stop & Shop 商店和 Giant 商店，它同時也在總部芝加哥獨立運營。 ????總結 Ahold 在美國的經營狀況，有叁點非常突出。首先，沒有其他的歐洲零售商在美國的業績能接近 Ahold。例如，家樂福在 1980 年代后期在費城市郊開了兩家商店，但是由于勞動力不穩定和消費者更愿意選擇熟悉的本地自選超市等原因，很快便放棄了經營。 ????其次，Ahold 在美國的零售業務部門的業績超過了 Ahold 集團在其它國家的表現。“Ahold 存在問題，但問題不是出現在美國,”位于紐約的 Sanford C. Bernstein 的零售業分析師 Mia Kirschgaessner 說。去年 Ahold 在美國的各家商店公布了 232 億美元的銷售額和 13 億美元的利潤（沒有扣除利息和稅金）。而 Ahold 在歐洲的銷售額是 200 億美元，卻只產生了 7.93 億美元的盈利，相形之下利潤率要低得多。 ????第叁，Ahold 在美國令人印象深刻的表現與被大肆夸贊的范德胡芬的全球網絡系統并無多大關系，這是因為這樣的網絡系統根本不存在。以 Ahold 的供應鏈為例。Ahold 負責全球原料采購的高級副總裁 Gerard van Breen 說，Ahold 在全球各地銷售的產品只有 5% 是“跨洲”采購的。沃爾瑪和家樂福在從全球采購原料的道路上走得也都不遠，這更驗證了以下的結論：使用全球中心這一精明的零售理念目前還為時過早。 ????Ahold 的美國經理們好像沒有花費很多時間與在其他國家的同事交流經驗。當然也有一些例外。在位于波士頓南部的馬薩諸塞州 Abington 的一家 Stop & Shop 商店里，Peapod 負責紐約和新英格蘭地區的副總裁斯蒂梅爾（Kiki Stiemer）解釋她正在如何嘗試將在線食品店的送貨率提高到與 Ahold 在斯堪的納維亞的聯網家庭遞送服務相同的水平。怎麼做呢？采取更為先進的記錄方法。在附近的昆西，Stop & Shop 高級主管布萊恩?奧伯廷（Brian Auburtine）負責大批量生產首先在 Ahold 的荷蘭超市開發的新型計算機輔助訂貨系統。這一系統能夠記錄每件商品的銷售情況，從而了解貨架上的商品以及需要重新訂貨的商品的數量。“計算機總是比想在凌晨兩點鐘重新裝滿貨架的普通人更勝一籌”，奧伯廷說。 ????就像比爾?格里澤（Bill Grize）位于弗吉尼亞州 Chantilly 的商業區內的辦公室窗戶的視野受到局限一樣，這樣的跨界聯絡能帶來的改變也有一定限度。今年 56 歲的格里澤身材魁梧，他有從事食品雜貨貿易多年的工作經驗。格里澤開玩笑說，他從 12 歲起便在康涅狄格州當地住宅區附近的商店里開始“非法”工作。1996 年當 Ahold 接管 Stop & Shop 的時候，格里澤正擔任 Stop & Shop 董事長的職務。兩年前，格里澤成為了 Ahold 美國公司（Ahold USA）的首席執行官，負責所有的食品雜貨管理。他說, 那時“我們很像是一些自治的公司建立起來的松散的聯合體。”一位美國零售分析師則更為直接地說:“這其間發生了許多政治爭斗，尤其是在 Ahold 于 1996 年以前并購的公司和 Stop & Shop 之間。”原因是什麼? Stop & Shop 想要 Ahold 其它的美國品牌商店采用它更有效率的方法，但這些公司卻對此加以抵制。在范德胡芬的支持下，最終 Stop & Shop 取得了勝利。除了格里澤之外，Ahold 在美國營運的六家公司中還有四家是由曾在 Stop & Shop 擔任各級管理職位的人任首席執行官。 ????因此現在 Grize 已經組建了一個被他稱為“具有共同的價值觀和目標的團隊”。他優先考慮的問題是什麼？不是從在危地馬拉的同僚那里學習打折的手法，即便他們在這一方面被認為是 Ahold 集團中做得最好的。他也沒有做如何與美國的食品服務公司（U.S. Foodservice）建立關系（范德胡芬喜愛的另一個話題）的白日夢。格里澤首先考慮的應該是如何對盡可能多的美國的物流實現集中管理。他已經取得了一些進展。今年美國的六家連鎖店在購買和發送易腐敗食品時都將通過在馬薩諸塞州布雷茵特里的一個辦公室統一完成。同時，Giant Carlisle 和 Tops 的會計部門已經合并。而在 Ahold 的美國總部，一間辦公室協調了所有的房地產經營活動。這些事情不會成為頭條新聞，但是在一個利潤率很低的行業, 這樣的細節則是十分重要的。 ????Grize 在實現美國一體化經營方面的主要優勢是 Ahold 在美國繁華且人口稠密的東北部占據支配地位。在新英格蘭和馬里蘭，Ahold 的市場占有率達到 40%（第二大市場占有者的市場份額則低于 20%），而區域劃分的限制使得沃爾瑪在這里無法搶占先機。Ahold 的主要問題是沖出這個基地并不容易。在洛磯山脈西部，Safeway、Kroger 和艾伯森（Albertson's）勢力強大，而在東南部，Ahold 又受到沃爾瑪的威脅。去年 BI-LO 在與沃爾瑪在南卡羅萊那州和格魯吉亞州發生價格戰之后，上半年的收入情況十分糟糕。（范德胡芬解雇了 BI-LO 的首席執行官，用一位來自 Stop & Shop 的高級主管取代了他。） ????由此便產生了一個問題。既然 Ahold 是世界上最大的經濟強國的最富裕地區的主要食品零售商，范德胡芬為什麼不能忘記世界上其它地區，集中精力把 Ahold 當做一家在荷蘭具有盈利空間的美國食品公司來經營呢？也許這不像創造終 全球網絡那樣令人刺激，但這至少是一種基于現實的目標。考慮到近來投資者異常緊張的因素，穩妥可能正是精明之舉。 ????作者：孫鈺 相關稿件
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