持續增長：從核心業務開始
????中國入世后，很多國內外公司都希望能夠搭上中國經濟新一輪增長的快車。隨著國外投資壁壘的取消，本土公司也都抱有很高的期盼。然而，經理人應當清楚，通過偏離核心業務而進行大規模擴張以求增長的公司是不太可能成功的 ????特約作者：朱克（Chris Zook），狄保萊（Paul DiPaola） ????在過去的十年里，我們對實現了持續增長的公司進行了研究（參見《Profit From the Core》，哈佛商學院出版社）。我們發現，盡管 CEO 們都將實現增長作為其戰略重點，但實際上，真正達到這一目標的公司屈指可數。 ????我們發現，追求新的增長點及獲利空間并不意味著放棄核心業務。恰恰相反，持續增長通常是專注于核心業務并不斷將其強化與創新的結果。之所以出現這種現象，是因為那些急于偏離其核心業務進行擴展以求新增長的公司會因為舍本逐末、判斷失誤或擴張過度而失去增長的動力。 ????持續增長 ????我們對“持續增長”的定義有多層面且非常具體的含義。我們認為，“持續增長”指在一段較長的時間內，不僅收入和利潤在增長，而且股東總回報（包括股票價值和股息收入）高于資金成本。 ????我們這樣定義原因有叁。第一，我們發現，那些收入增長但利潤未增長的公司盡管能夠在股市中為股東創造短期的財富，但從長遠看，它們并沒有創造經濟價值。第二，那些利潤增長但收入未增長的公司難保增長的持續性，最后終將淡出市場。第叁，那些收入、利潤均見增長但所創造的股東回報難敷資金成本的公司，最終將失去投資者。 ????我們根據上述定義對我們數據庫內西方七大工業國中收入在 5 億美元以上的 1,800 家公司進行了評定。我們發現，在過去的十年中，實現了持續增長的公司寥寥無幾。事實上，我們的數據庫中只有 16% 的公司同時達到了收入和利潤增長的標準。而達到全部標準的公司只占 13%。我們稱這些公司為“持續增長公司”（Sustainable Growth Companies, 簡稱 SGC）。 ????在確定了 SGC 公司實為鳳毛麟角這一事實之后，我們的任務便是了解構成成功的增長戰略的基本要素。我們的意圖并非是想提供一個程式化的解決方案，供面臨不同增長戰略問題和處于不同市場情況的公司套用。相反，我們的目標是為公司決策者提供一種方法，使他們能夠借此自己打開通向持續增長的大門。 ????實現持續增長的要素 ????在研究了 SGC 的戰略之后，我們發現有四個基本要素對公司制定和實施成功的持續增長戰略至關重要。 ????1. 專注于界定明確的核心業務； ????2. 充分發掘核心業務的潛力； ????3. 從強壯的核心業務擴展到相關的領域中；及 ????4. 隨著市場的風云變幻重新定義核心業務。 ????專注于界定明確的核心業務 ????一個公司的核心業務是建于該公司最具競爭優勢的產品組、目標客戶、銷售渠道、技術以及地理狀況基礎之上的。核心業務這一概念對于我們的各項分析極為重要，它構成了我們整個理論的基礎。 ????我們深知，界定一個公司的核心業務并非易事，它有可能會在公司的管理層內引起極大的爭議。對于某些公司，比如戴爾公司，確定公司的核心業務相對來說簡單一些，即制造和直接銷售個人電腦。然而對另一些公司來說，比如美國在線─時代華納（ AOL Time Warner,《財富》的母公司）和 IBM，公司會有幾個不同的、各有特色的核心業務，這樣，要界定其核心業務就會困難得多。但是，無論如何，有一個盡可能清晰的界定對一個公司來說是極為關鍵的。 ????我們的分析結果明確地印證了這一觀點。大多數 SGC 只專注于有限的幾項核心業務。確切地說，將近 80% 的 SGC 只有一項核心業務，但卻精于該業務，并在其各自的市場中獨占鰲頭。這類業務為持續增長的源泉。另外 17% 的 SGC 有著多項核心業務，并均在業內占領先地位。集團公司及多元化經營的公司在 SGC 中僅占 5%。成功的多元化經營，最著名的一個例子是通用電氣公司（GE）。然而，該公司近幾年所創造的價值大部分都是來自其主要子公司通用電氣投資公司（ GE Capital）。 ????我們的分析結果表明，大多數多元化經營公司應該收窄其業務活動，減少過多的增長平臺。而那些涉足領域繁多但都業績平平的公司則應重新設計業務組合，以便開發出一項單一的、強壯的核心業務。我們研究的 SGC 中，大部分公司都遵循一個共同的規律，即業務專注的公司的市場表現遙遙領先于那些沒有明確的重點或核心業務的競爭對手。例如，在美國的啤酒業中，安海斯－布希公司（Anheuser-Busch）領先于美樂公司（Miller），而后者是一家包裝食品集團公司的一部分；擁有多項分支業務的摩托羅拉（Motorola）和愛立信（Ericsson）在移動電話方面位居諾基亞（Nokia）之后；經營多項技術業務的巨擎惠普（HP）在個人電腦方面落后于業務高度專一的戴爾公司（Dell）。 ????充分發掘核心業務的潛力 ????成功的持續增長戰略的另一個關鍵要素是公司必須不斷努力發掘其核心業務的全部潛力。潛力的充分發揮可以通過投資于生產力的提高、產品的開發、客戶忠誠度的提升、銷售網絡的強化、以及選擇性的企業收購等來實現。我們相信，許多公司都具備或曾經具備成功的增長戰略所必需的各項條件，但出于種種原因，這些公司沒能意識到各自核心業務的潛力，因而他們沒有在核心業務上進行足夠的投入，設立了過低的業績目標，或過早地放棄了核心業務。 ????重要的是，那些未能充分發展其核心業務優勢的公司忽視了使核心業務達到其全部潛力且成為市場領先者的叁個重要方面： ????1. 建立市場領導地位，增加收益, 創造高利潤率： SGC 一般處于市場領導地位，其資金回報率比其他同業高，且獲得比資金成本高 10－17% 的收益。 ????2. 增加可投資資金，建立競爭優勢：SGC 一般比競爭對手的投資多一倍. 充足的資金投入是 SGC 比競爭對手發展快的原因之一。 ????3. 拓展更大的利潤源，發掘相鄰業務領域內極佳的利潤增長機會： SGC 可以利用現有的市場領先地位獲取相鄰產業的利潤。 ????我們認為，采用放棄核心業務而轉向其他業務增長的戰略至少要付出兩個代價：一是使核心業務脆弱可擊，二是多元化經營耗費掉大量的管理時間和資源，并且在某些情況下還會使投資者感到茫然，影響股價表現，從而損害公司的價值。 ????看一看愛爾蘭的健力士公司（Guinness）。1759 年，34 歲的阿瑟．吉尼斯創建了健力士啤酒公司，1886 年成為第一家在倫敦股票交易所上市的釀酒公司，不久又成為世界上最大的啤酒制造商。但是二次大戰后，吉尼斯家族推出了一項重大的多元化經營計劃，業務范圍擴展到不下 250 個商業領域，這項戰略造成了嚴重的后果。20 世紀 80 年代初，吉尼斯勉強維持的增長終于出現了停頓。而公司在其看家產品──黑啤酒中的地位也受到了嚴重侵蝕。這時，公司的唯一希望就是重新回到其核心業務。因此，吉尼斯開始了一項大規模的剝離計劃。根據這個為期 18 個月的計劃，公司賣掉了旗下 150 多家企業。值得慶幸的是，對吉尼斯來說，實施這項計劃還為時未晚。通過將釋出的資金重新投入到公司啤酒業務的系統改造和新產品開發上，公司又回到了其創利的核心業務。最終的結果是，在之后的八年中，公司的股價上漲了近一萬倍。 ????從強壯的核心業務擴展到相關的領域中 ????進軍相關產業，即所謂“向相鄰業務擴展（adjacency expansion）”，是增長的重要動力。通過涉足與本公司相關的細分市場或業務，公司可以強化其具有創利能力的核心業務。隨著時間的推移，有序的相鄰業務能夠幫助公司一步步轉向更富吸引力的行業細分或根據新的市場情況進行業務調整。 ????我們認為這一條尤其適用于那些有著強大的核心業務的公司。然而，我們同時也看到，向相鄰業務擴展也給這些公司帶來了極大的挑戰，因為隨著重心的逐漸偏移，他們將面對更多的風險。我們將各 SGC 的增長之路與其競爭對手的相比較，分析結果表明，圍繞核心業務選擇新的相鄰業務是一項影響深遠的決定，往往要麼引發新一輪強勁的持續增長，要麼導致偏離正軌和發展遲緩。 ????我們以往的經驗以及對 SGC 的研究表明，90% 與核心業務相鄰的高增長業務都可被歸入以下五種常見類型之一： ????1. 客戶與產品交織的相鄰業務 （Interlocking customer product adjacencies）──利用現有的產品開發新的細分客戶或利用現有的客戶資料開發新的產品。例子：美國運通銀行（American Express）將其產品范圍從旅行支票擴展到國際信用卡。 ????2. 提高單位客戶消費額的相鄰業務（Share-of-wallet adjacencies） ──提高客戶的忠誠度，鞏固核心業務，多方面滿足其消費需求。例子：迪斯尼公司（Disney）在其動畫及電影資產的基礎上將其業務擴展到主題公園及零售產品。 ????3. 建基于核心能力的相鄰業務 （Capability adjacencies）──利用公司的核心能力，發展相鄰業務。例子：摩托羅拉利用其無線核心技術推出其電子產品業務。 ????4. 加強網絡效益的相鄰業務 （Network adjacencies）──拓展互補的網絡或平臺以擴大規模并提高使用率。例子：英國沃達豐公司（Vodafone）在美國收購空中通信公司（AirTouch）及在德國收購曼內斯曼公司（Mannesmann）。 ????5.“創新”領域類相鄰業務 （New-to-world adjacencies）──利用現有的核心概念、技術或資產在“白色空間”領域開創的業務。例子：美國的威廉姆斯公司（Williams）利用其在天然氣管道運營中的經驗進入了光纜網絡。 ????任何發展相鄰業務的決策都面臨著一個矛盾，那就是既要保護核心業務又要向相鄰業務擴展。怎樣處理這個矛盾常常決定著公司能否實現持續增長。美國運通銀行與耐克公司（Nike）在相鄰業務方面的不同經歷就證實了這一點。 ????在美國運通 150 年的歷史中，公司憑借開發相鄰業務取得長足發展。大部分相鄰業務都為公司帶來了高額利潤，特別是那些與旅游支付系統相關的產品，如旅行支票和信用卡。然而，1981 年美國運通跨越出其老本行的業務范圍而收購了投資銀行 Shearson Loeb Rhodes。1984 年又收購了雷曼兄弟（Lehman Brothers），進一步加大了公司在投資銀行業務方面的投入。但最后，在斥資 10 多億美元、花費了無數管理層的精力和時間之后（更不用提這些年里錯過了多少投資良機），美國運通終于一舉砍掉該虧損業務，美國運通重新把重心放在核心業務上，公司旋即恢復了強勁的增長。 ????耐克自 1964 年公司創立至今已實現了 40% 的年增長率。其戰略要素之一就是不斷大規模地發展恰當的相鄰業務，以充分發揮公司的優勢，實現新一輪的增長。耐克的增長模式是開發出一波接一波的各具特色的增長型相鄰業務。1976 到 1983 年間，耐克一心撲在制造跑鞋上，年營業額以 80% 的速度增長。跑鞋銷售開始清淡后，耐克將其產品擴展到新的領域，如服裝，并取得相當好的成績。1994 到 1997 年，公司重新專注于運動鞋制造，全力塑造“名人推崇產品”的產品形象，將年增長率重新提升到 36%。2000 年，耐克又推出其最新的相鄰產品──高爾夫產品，包括泰格．伍茲偏愛的高爾夫球。耐克進軍相鄰業務的模式也許較常規的做法更大膽，但它作為一個突出的例子，向人們展示了怎樣通過向相鄰業務進行合理的資源配置以實現核心業務的增長。與美國運通向投資銀行業擴展不同，耐克所開拓的相鄰業務都是那些能夠給公司帶來巨大增長的業務。而耐克之所以能夠做到這一點，是因為他們嚴格遵循了充分利用現有的品牌, 運營能力和客戶基礎的戰略。 ????從經驗來看，做出發展相鄰業務的正確決策往往不僅極具挑戰性，而且還帶有相當高的風險。在那些像美國運通和耐克這樣名聲響、聲望高的公司中，公司掌舵人──成熟老練的決策者便是在再投資于核心業務與向相鄰業務發展這一對天生矛盾的擰絞中不斷做出抉擇的。然而，我們經過分析總結出的一個重要規律，那就是 SGC 總是圍繞著一個或兩個強大的核心業務以扎實的和有序的方式開拓一系列的相鄰業務。 ????隨著市場的風云變幻重新定義核心業務 ????在商場上，新環境、新情況層出不窮，常常迫使公司重新界定自己以求生存。行業動蕩有很多形式──新技術、客戶喜好的變化、低成本商業模式的推出、以及政府規定的改變等。 ????行業動蕩是決定行業贏家與輸者的一個強有力因素。然而，歷史證明，成功地實現轉型的公司為數甚少。在研究了 200 多家 SGC 的歷史后，我們發現只有不到 30 家的公司對其核心業務進行了重大調整。我們認為出現這種情況的原因是業務轉型這是一項艱巨的工作，尤其是在動蕩階段。另外，很少決策層在重新界定方面有經驗，而且可能需要做出一些與常理相悖的決定。 ????另外還有一個阻礙重新界定的重要因素，即公司的迅速應變能力。如果速度無關緊要，公司可以通過向相鄰業務擴展繼續對核心業務進行重新定位。然而，當動蕩到來時，一般的組織和戰略反應往往不夠快。我們這樣說是出于以下叁個原因： ????1. 周期長的重大變革計劃一向很難成功； ????2. 資本市場會懲罰面對動蕩而反應遲緩的公司； ????3. 面對動蕩而反應遲緩會削弱競爭力。 ????我們來看一下通用動力公司（General Dynamics）這個例子。該公司創建于 1952 年，是一個經營潛水艇和船舶業的公司與一家飛機制造商的結合體。20 世紀 60 年代，得益于防御工業的發展和公司的 F-111 戰斗機計劃，通用動力迅速壯大。到 1986 年，公司已經發展成為制造防御系統的巨頭，并同時經營著無數種相關業務。然而，到了 90 年代初，盡管公司仍保持著旺盛的增長，他們清醒地看到，即將實施的國防開支緊縮政策將嚴重影響其各項業務，特別是那些沒有建立市場主導地位的業務。 ????危機在即，新的領導班子立即著手對公司進行改革，把公司的拳頭產品 ──船舶系統定為公司的核心。公司將主要資金都投資在開發這一領域的能力上。同時，它開始關閉掉那些非核心的業務分支。這樣做的結果是公司的收入從 100 億美元銳減到 30 億，下降了 70%，但是卻使公司恢復了盈利，并且在資本市場上獲得佳績。90 年代末， 公司的市值接近 120 億美元，而十年前僅為 10 億美元。 ????對漫不經心的觀察者來說，通用動力的故事看起來也許僅僅是一次成功的公司重組，然后通過強化核心業務實現新一輪增長。但這個故事的實際意義遠不止于此。通用動力在業內第一個認識到環境的變化（如蘇聯解體）正在給公司的業務帶來沖擊。它預見到防御開支將會削減，而業內的一些重要慣例，如成本加成合同，也將會隨之改變。因此，通用動力感到公司的許多業務已發展到極至。通過選擇一項高增業務重新界定其業務范圍以及實施果斷的剝離和重組以改變公司的業務組合，通用動力引發了新一輪的持續增長。 ????持續增長戰略的實施 ????持續增長戰略決非易事。我們的分析更加印證了一個公司花費多年時間創建、保持尤其是轉換一項強大的核心業務是何等艱難。因此，當決策層在評估公司的增長機遇時，一定要熟慮再叁，運用其最佳戰略判斷力并調動其所有運作知識的積累。我們認為，在考慮新業務領域的增長機遇時，有五個關鍵問題經理人一定要問自己： ????1. 該機遇能將我們的核心業務強化多少？ ????2. 我們成為新細分市場或行業領導者的機會有多大？ ????3. 該舉措是否有防御效用，能夠使我們較目前的或將來的競爭對手處于領先地位？ ????4. 該投資是否會使我們的核心業務處于更加有利的戰略地位以便迎接未來更大的機遇或規避風險？ ????5. 我們對出色地實施所制定的戰略是否有把握？ ????提出這些問題并逐一做出答復可以增大加入持續增長公司行列的機會。但是做出正確的回答并非輕而易舉。即使是優秀的經理人在混亂的市場環境中也會被誤導，做出錯誤的判斷。 ????結論 ????目前全球經濟局勢一片低迷，這就要求決策者制定并實施確保公司生存和持續增長的戰略。現在，緊守持續增長戰略的重要原則顯得比以往任何一個時期都更加重要。對決策者來說，第一步要搞清楚什麼是你的核心業務，跟著要確保你在核心業務的領先地位，然后要尋找那些能夠加強核心業務的內部增長及公司收購的機遇，還要中止那些不符合持續增長準則的業務擴展。現在不是與不相干的對手在非主戰場上糾纏的時候。記住──你最強的競爭對手將把目標對準你的核心業務。 ????案例研究 ????博士倫公司 ????作為一家歐洲眼鏡進口商，博士倫公司 （Bausch & Lomb）1853 年創建于美國。公司苦心經營，穩步發展，到 1973 年已成為眼科器械和鏡片行業內的市場領導者，營業額達 2.35 億美元。 ????然后，市場發生了變化。70 年代中期，博士倫收購了一個制造軟性隱形眼鏡流程的專利，它使博士倫生產出的鏡片不僅比市場上的同類產品舒服得多，而且成本也低得多。 ????軟性隱形眼鏡屬于那種一經面世便改寫行業市場競爭格局、重新界定行業市場規模的突破性產品。整個 80 年代博士倫制定并執行了一項卓越的戰略，就是充分發揮其專利的作用。 隨著競爭對手被一個接一個地逐出市場，博士倫的市場份額升至 40%，比位居第二的競爭對手高出幾倍。公司成了華爾街的寵兒，在這一階段，其股票業績高出市場 200%，報表顯示公司的收益高、穩定且繼續保持增長勢頭。 ????然而這時，競爭對手們開始利用新技術向博士倫的主導地位發起攻擊。這些新技術削弱了博士倫的產品和成本優勢。為了應對競爭情況的變化，公司的管理層將注意力從核心業務上分散出去，從眼鏡和護理液業中抽調出資金用于開發與核心業務無關的新領域，例如：電動牙刷、護膚膏和助聽設備。 ????隨著管理層精力的分散和資源的轉移，博士倫公司的隱形眼鏡業務一落千丈。股票價值本來已從 1973 年的每股 $3 上漲到 1991 年的每股 $56，到 90 年代中期卻跌破每股 $33。不僅如此，強生公司（Johnson & Johnson）也進入了市場，利用博士倫曾經放棄的技術，推出拋棄型隱形眼鏡，改變市場游戲規則，令博士倫在美國退居第叁。不久，博士倫更換了管理班子。 ????新的決策者上任后立即采取了大刀闊斧的措施, 退出了非核心業務，重新確定了公司業務的重心。1998 年博士倫年報的封面上推出了公司的新宗旨 - “世界的眼睛”。這一響亮口號的提出標志著博士倫又重新回到了最初的核心業務。公司再次力爭科技上的優勢，除了購進生產眼科藥品及專用眼科手術器械的多家公司以外，還推出一系列新型隱形眼鏡產品，包括連續配戴型隱形眼鏡。結果博士倫很快在全球不少市場穩固隱型眼鏡領導地位，股價也從低谷開始攀升。 ????中國的博士倫吸收了美國博士倫歷史的教訓。對核心業務不離不棄，保持與世界一流技術同步水平，不斷推出新產品。結果不僅在傳統型領域奪取領導地位，在拋棄型領域也成為市場第一。 相關稿件
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