諾基亞能否超越巔峰?
????這家公司有點像微軟和英特爾，有點像蘋果電腦，還有點像戴爾，但似乎更像可口可樂。當它的對手仍然步履維艱的時候，諾基亞已經有了最好的產品、供應和電信業最棒的品牌 ????作者：珍妮特?居永（Janet Guyon） ????去年是電信業最糟糕的一年，但是芬蘭公司諾基亞（Nokia）的首席執行官奧利拉（Jorma Ollila）卻像是剛剛在法國南部休了半年的長假歸來一樣精神煥發。現年 51 歲的他看上去比實際年齡瘦且年輕。“18 個月前我開始控制飲食，”迄今仍未出現多少白發的奧利拉微笑著說，他每周至少要拿出叁個早上來打網球，目前的他比以往任何時候都要健康。 ????從大部分跡象來看，諾基亞正處于巔峰階段。在所有大型電信制造商[除思科（Cisco）之外]均在業務方面虧損的年頭，諾基亞卻公布了 48 億美元的營業利潤，比錢伯斯（John Chambers）麾下生產互聯網路由器開關的思科公司多出了 9 倍。在整個行業銷售量首次下降（降幅達 6%）的情況下，諾基亞手機的銷售量卻增長了 9%。諾基亞從它的競爭對手那里攫取了份額，去年贏得了全球市場 37% 的占有率，與其 40% 的目標僅差 3 個百分點，超出了摩托羅拉（Motorola）的兩倍。更為引人注目的是，諾基亞在手機業務上保持了 20% 的營業利潤，占公司總體銷售額的 74%。很少有制造業的公司可以達到這麼高的利潤率，更不要說是在一個低迷的市場環境下。 ????然而，并不是每個人都深受鼓舞。在諾基亞于 1 月 24 日公布其第四季度和年底的盈利情況時，摩根士丹利（Morgan Stanley）駐倫敦的著名技術分析師迪安（Angela Dean）降低了對諾基亞股票的評級。諾基亞的股票狂跌，從而使其市值減少至 1,000 億美元，比兩年前諾基亞的股票市盈率高達 100 倍時的市值減少了 1,500 億美元。迪安說她對于諾基亞今年在中國市場上的增長（諾基亞在中國市場的銷售額占總銷售額的 11%）不像諾基亞的管理人員那麼樂觀，她懷疑公司定于今年推出的新型“科技電話”能否引起銷售者購買的欲望。“我們希望這些新型手機能推動增長，”迪安說，“但是我們不像諾基亞那麼樂觀。”當諾基亞將今年的增長預期定在 10% 到 16% 之間時，迪安卻將其定為 6.5%，她估計諾基亞全球手機的銷售量只有 4.1 億部。 ????她的推算有其道理。不管你相信哪個數字，它們都沒能反映出無線電話行業的現狀。它不再以驚人的速度增長了，在 1995 年到 2000 年之間年銷售額以 45% 到 65% 的高速增長的日子一去不返。幾乎所有發達國家里大部分有錢買手機的人都已經做到人手一部（除了缺乏統一技術標準的美國）。這就意味著該行業只能通過在新的市場上（如俄羅斯、中國、印度這些較少人買得起手機的國家）推廣才能取得增長，或是說服現有的用戶增加一部手機或是換“最先進”的手機。“從 90 年代初期一直到 2001 年第一季度，諾基亞創造了令人嘆為觀止的持續贏利的神話。”奧利拉說。“但是 2000 年 12 月 15 日，就像有人突然在美國扭滅了電燈。然后，在 2001 年 5 月的第叁個星期，他們又把在德國的燈關掉了。” ????而這留給了奧利拉和諾基亞一個以前從未遇到過的問題：如何在行業飽和的情況下繼續保持增長。奧利拉說諾基亞將在今年第四季度恢復 25% 到 35% 的利潤增長率，而營業利潤的增長將達到 15% 以上。“如果我們將經營方針貫徹得好的話，”他補充說。這里既包括利潤率不到 15% 的網絡設備部門，也包括利潤率高達 20% 的手機部門。 ????決定盈利結果的關鍵性因素將是諾基亞能否充分利用全球無線網絡技術的飛躍。今年蜂窩電話運營商將從歐洲開始大量生產能像互聯網那樣以超級有效的方式發送信號的包交換網絡。貫穿這些網絡的服務將標志著向實施所謂 3G（第叁代）技術邁進了重要的第一步。該技術使得新一代手機的使用者可以利用手機隨心所欲地上網，就像在電腦上一樣。為這些網絡設計的手機也可以發送或接收圖像，并且比目前最高級的模式還要便宜和快得多。奧利拉說，這些新網絡的發展至關重要，所以“對整個行業來說這是決定性的一年。” ????假如有哪家蜂窩電話運營商能夠在這個新的領域有所發展的話，那就是諾基亞了。這家公司有點像 Wintel，有點像蘋果電腦（Apple），有點像戴爾（Dell），又有很多地方似乎更像可口可樂（Coca-Cola）。當它的競爭對手在過去幾年步履維艱的時候，諾基亞已經拿出了最好的產品、最好的制造供應，和電信業最好的品牌。該公司駐芬蘭的高級管理人員說，掌握這叁大關鍵因素使諾基亞得以鶴立雞群。“在這個行業里，你別指望做出一次正確的重大決定就可以在未來叁年里穩如泰山。”奧利拉說，“這可是一項復雜的任務。” ????諾基亞從 1994 年在紐約股票交易所上市時開始執行與可口可樂公司相似的品牌策略。那時，公司需要資本，但奧利拉也認識到，一支廣為人知的股票可以推動公司產品的銷售，特別是在美國。“在美國，華爾街主宰了媒體和人們的注意力，”他說。去年，諾基亞將 9 億美元，即 3% 的銷售額用于廣告和贊助，并且被咨詢機構國際品牌集團（Interbrand）評選為全球第五大有價值的品牌，恰好在通用電氣（GE）和英特爾（Intel）之間。兩年前，諾基亞的位置還是第 11 位。[愛立信（Ericsson）排名第 36，摩托羅拉（Motorola）排名第 66。] ????諾基亞相信，在市場由增加手機用戶轉為向現有的手機用戶出售新產品的情況下，這樣的品牌認可程度可以使其立于不敗之地。全球 9.3 億手機使用者中大約有 3 億的用戶在使用諾基亞手機。公司的調查顯示，其中有 80% 到 90% 的用戶在更新手機時將購買諾基亞手機。“我們的競爭對手的品牌忠誠度比我們要低得多，”公司手機部門的主管阿拉胡赫塔（Matti Alahuhta）說。由于諾基亞的根基如此雄厚，它將占有更新市場上很大的份額。公司預計這部分銷售額將占今年整體銷售額的 55%，在明年甚至會更多。 ????諾基亞的后勤管理方法與戴爾相似，它通過在正確的時間推出正確的產品來增強品牌忠誠度。它是于 1995 年在付出代價之后掌握這一方法的。當時，由于零部件的短缺，使得網絡運營商及其他期望諾基亞能在圣誕銷售高峰期及時交貨的客戶大失所望。后勤問題經常會影響手機行業的發展。手機是由各種各樣非常專業的部件組裝而成的，從微處理器、收發器到使用時間很長的電池，很少有手機廠商自己生產這些部件。為了在經營上取得成功，廠商必須與供應商保持緊密的聯系，使它們成為真正的合作伙伴。 ????體現諾基亞的后勤能力的一個很好的事例發生在 2000 年 3 月，當時閃電擊中了位于阿爾伯克基的一家飛利浦（Philips）半導體工廠，引起了一場大火。這家工廠為諾基亞和其瑞典競爭對手愛立信供應關鍵部件射頻芯片。幾周過后，飛利浦才重新恢復發貨。由此導致的部件短缺給沒有候補供應商的愛立信帶來了沉重打擊，它未能完成生產目標，其手機部門當年虧損 17 億美元。 ????在發生閃電災難之后的幾天，由于諾基亞經常對其供應鏈進行檢查，它及時向芯片發貨部門發出了警告，而此時飛利浦還沒有把發生大火的情況告訴公司。奧利拉親自過問了這件事，并且在兩周內說服飛利浦利用其他工廠為諾基亞生產部件。諾基亞也重新設計了他們的芯片，從而使得日本和美國的工廠也可以生產這些芯片。雖然發生了這場大火，諾基亞還是完成了生產計劃，并且從愛立信手中搶奪了市場份額，以規模經濟在該行業贏得了不可匹敵的地位。“我們兩家公司都選擇同一家工廠作為供應商，但不同的是我們的動作更快，”曾擔任過諾基亞故障檢修員的科爾霍寧（Pertti Korhonen）說。 ????諾基亞也早于它的競爭對手預見到了目前的增速放緩。2000 年上半年，當雇員人數接近 60,000 人時，奧利拉認為公司發展得過快，規模也過大了。四年來，它的員工人數一直是以每月 1,000 人的速度遞增的。這種狀況不能再持續下去了。“我們必須確保讓每個人都清楚他們正在做什麼，”奧利拉說。諾基亞停止聘用員工，不再增加新的項目，并開始將網絡設備和手機的生產外包出去。雖然銷售額的下降超出了奧利拉的預期，但諾基亞卻避免了大幅度裁員。 ????到目前為止，諾基亞在掌握技術、設計手機和制造最受顧客歡迎的設備方面也都處于領先地位。在將形式與功能完美結合方面，它的做法與蘋果電腦類似。諾基亞將大部分手機都設計成平滑和圓潤的外觀，以方便手持。操作界面便于理解。諾基亞還根據樣式對市場進行了仔細的分類，從超豪華的 Vertu 白金和黃金手機到最普通的手機不等。 ????這個策略一直實行到了現在，但是要想在一個成熟的市場上取勝，諾基亞必須學會一些新的技巧。由于在許多國家用戶對普通手機的需求接近于飽和，而諾基亞的市場份額也接近了極限，公司需要將價格進一步提高。但是正如摩根士丹利的迪安所指出的那樣，當商品化盛行時，商品的平均銷售價格就會下降。實際上，手機的價格在過去十年里已經下降了 15% 到 20%。 ????假如諾基亞想要抬高價格的話，它就必須推出引人注目的新產品和服務，使人們不但想要購買新手機，而且還愿意為它付出更高的價錢。“如果我們只想增加新技術的話，那很容易，”阿拉胡赫塔說。“我們面臨的挑戰是必須了解人們需要何種服務，以及這些服務應該以何種形式提供。” ????迄今為止，無論是諾基亞還是其他公司在銷售帶有少量文本信息的有聲服務時都未能取得太大進展。兩年前，諾基亞曾揚言說要生產可以上網瀏覽的手機。這個想法從未消失過。現在公司的管理人員又希望能通過支持所謂多媒體信息傳送的設計來取得成功──不但可以通過手機傳送聲音，還有圖表、聲音素材和圖像。諾基亞對于同時可用作娛樂設備的手機的前景也頗為看好──例如一種帶索尼隨身聽功能的手機──還有就是可以玩游戲、進行電子購物并且可以與辦公設備相連接的手機。“所有的研究都向我們顯示這將是下一步流行的趨勢。”阿拉胡赫塔說。 ????諾基亞想要開拓新的無線網絡市場，就必須與網絡運營商合作，比如在全球擁有 1 億用戶的沃達豐（Vodafone），有時它也需要尋求其競爭對手的幫助。畢竟，人們為什麼要購買一部可以傳送圖像的手機，如果別人的手機無法接收圖像的話？這也是諾基亞為什麼要推行開放式軟件標準的原因。同時也解釋了諾基亞與微軟抗衡的原因，后者想把其在個人電腦領域的主導位置延伸到手機領域。新型的多媒體手機也必須與電腦相連。“關鍵的一點是我們要與競爭對手合作，使所有這些設計可以兼容使用，”目前在移動軟件部門擔任高級副總裁的科爾霍寧說。 ????在開創新的市場的過程中，諾基亞遭遇了一些新的競爭對手，他們擅長銷售普通手機。比方叁星（Samsung），五年前它在手機市場毫無立足之地，但到了 2001 年卻將市場份額逐漸擴充到了 7%。另外也不要忘了索尼（Sony），它剛剛與愛立信接成聯盟，同時也是一個強有力的品牌。 ????諾基亞正攜帶著新產品以迅雷不及掩耳之勢攻占市場，它承諾將于 2002 年上半年推出 20 種新產品，幾乎相當于去年同期的兩倍。它的具備數碼相機功能的 7650 型手機也將在第二季度開始銷售。去年諾基亞推出了 5510 娛樂型手機，這款手機帶有調頻收音機功能和數碼音樂播放器。 ????現在想判斷這些手機的銷售前景為時尚早。但是如果奧利拉不能與時俱進的話他就會一事無成。他在節食的同時也對公司的員工人數進行了控制。“我不想因為跟不上時代潮流而成為擁有 10 萬員工的公司的首席執行官。”他說。“而且當管理者不再對時代潮流感興趣，或是對其不加以重視的話，公司就會陷入困境。” ????譯者：徐梅珊 相關稿件
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