拯救日產(chǎn)的大師
????卡洛斯?戈恩率領日產(chǎn)公司走出困境，并借此當選“《財富》2001年度亞洲商人” ????作者：亞歷克斯?泰勒叁世 （Alex Taylor III) ????一月，當日產(chǎn)汽車公司（Nissan）首席執(zhí)行官卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn）在底特律汽車展（Detroit Auto Show）的大廳里走動時，他身后跟著一大群隨從。他們是來自日本的日產(chǎn)公司及其法國合作伙伴雷諾公司（Renault）的高級經(jīng)理們，還有一些美國人──一行總共九人。濃濃的眉毛隱藏在方型眼鏡背后，戈恩神情挑剔，滿懷熱情地花了一個多小時巡視新款的汽車，時而還爬到駕駛室里去。他一邊用法語和英語提出一連串的問題，一邊坦率地發(fā)表見解。 “他們只做了最少的工作來使這輛車為人們所接受，僅此而已。”戈恩如此評論一輛競爭對手的運動型多功能車（SUV），“質量不錯，但是令人乏味。” ????這些天來，戈恩的生活中卻沒有令人乏味的事。在使日產(chǎn)公司擺脫了破產(chǎn)的窘境并將其納入利潤增長的軌道后，他成了一位商界名人。他不只是挽救了一家人人看來無可救藥的公司──生于巴西、在法國接受教育的 47 歲的戈恩是在日本做到了這一點的，而在這個國家里，外國人歷來不具備什麼影響力。現(xiàn)在日本的第二大汽車制造商日產(chǎn)汽車公司已拉開架式準備再次在本土市場、歐洲及北美向豐田公司（Toyota）發(fā)起挑戰(zhàn)，并準備將日漸強大的競爭對手本田公司（Honda）甩在身后。 ????日產(chǎn)預計在截止到 3 月 31 日的財政年度將贏利 29 億美元，而兩年前公司則是虧損 57 億美元。戈恩通過縮減公司規(guī)模、精簡業(yè)務、用現(xiàn)金支付債務實現(xiàn)了盈利。但是與財務狀況同樣引人注目的是，他將一群失敗者轉變?yōu)榱顺晒φ摺！八畲蟮某删褪撬軌蛑厮苋说男膽B(tài)。”執(zhí)行副總裁兼董事 Norio Matsumura 說。 ????而現(xiàn)在該提到艱難的部分了。戈恩為未來的增長設立了野心勃勃的目標：他希望將全球的銷售量從目前的 260 萬輛提高到 360 萬輛；在今年上半年將稅前營運利潤由 6.3% 提高到 8%，并且償還日產(chǎn)余下的 58 億美元債務。他已經(jīng)為這些目標訂立了一個最后期限── 2005 年。即便這樣，日產(chǎn)仍將落后于豐田公司（去年銷售量為 590 萬輛），但這些并非難以實現(xiàn)的夢想。法蘭克福的德國商業(yè)銀行（Commerzbank）最近的一份報告說：“我們相信日產(chǎn)公司正處于一次重大的產(chǎn)品復興的開始階段。” ????這個觀點肯定就是日產(chǎn)公司在密西西比中部投資 9.3 億美元建裝配廠的理由。在 1999 年的黑暗時期──當時公司正面臨破產(chǎn)的境地──戈恩批準建廠是增強信念之舉。該工廠計劃在 2003 年夏季開始生產(chǎn)叁種新的車型，它們直接針對美國的核心市場：它們是全尺寸皮卡、全尺寸 SUV，和小型貨車。這個坐落在坎頓小鎮(zhèn)上的工廠將把日產(chǎn)在北美的產(chǎn)量提高到大約 100 萬輛，使其更加接近其本國競爭對手。（豐田和本田在北美的汽車產(chǎn)量分別是 125 萬輛和 122 萬輛。） ????日產(chǎn)的扭虧為盈──在亞洲商業(yè)史上最富有戲劇性的事件之一──使戈恩在日本成了明星。由于他超時工作，他被日本的新聞媒體戲稱為“7-11”（指每周工作 7 天，每天工作 11 小時──譯者注）。他還寫了一本暢銷書，講述自己在日產(chǎn)公司的歷程。一本商界人士喜愛的日本漫畫書正在連載他的故事。無論是在機場的候機室被要求合影，還是在觀看相撲比賽時受到熱烈歡迎，他在公眾面前出現(xiàn)時常常引起騷動。在一次民意調(diào)查中，日本婦女將他列為“最想使其成為她們孩子父親的四個人之一”。戈恩感激這一認可，不是因為這滿足了他的自我，而是因為這符合他的商業(yè)目的：“你從你喜歡的人那兒購買汽車。” ????戈恩的故事里最突出的部分是他在不破壞士氣的情況下轉變了日產(chǎn)的企業(yè)文化。戈恩將他的成功歸結于“需要”──員工們知道戈恩是他們最后的機會──以及對細節(jié)的關注。他很謹慎地遵從日本的傳統(tǒng)社會習俗，在日產(chǎn)縮減規(guī)模時拒絕裁員。但同時，他也在努力改變那些使日產(chǎn)公司陷入困境的商業(yè)行為。 ????戈恩的多國背景對他為日本的事業(yè)十分有利。他曾在四大洲擔任過高級管理職位，會說法語、英語、葡萄牙語、意大利語和西班牙語（他目前正在學習日語）。“顯然，他并非日本人，”日產(chǎn)的首席設計師 Isuru Nakamura 說，“但他也不是巴西或法國人。他是一位領袖。假如他的性格反映出鮮明的民族特點的話，他也許就不會這麼成功了。” ????戈恩在巴西出生，父親是黎巴嫩商人，母親是法國人。六歲時他和母親及姐姐一起移居黎巴嫩，并上了一所法國耶穌會士學校。十年后，作為 6,000 名候選者中的 300 名優(yōu)勝者之一，他就讀于巴黎綜合工科學校（僣ole Polytechnique），獲得工程學學位。接著他又經(jīng)過同樣激烈的競爭進入巴黎礦業(yè)大學校（僣ole des Mines de Paris），參加研究生培訓。在每一個關鍵時刻他都努力提高自己的能力以適應新的環(huán)境。“無論在哪個國家，我總是與眾不同。”他說。 ????畢業(yè)后，戈恩加入了法國輪胎制造商米其林（Michelin）。他被派回巴西，并在 31 歲時成為公司南美業(yè)務的首席營運官。四年后他又被派往美國南卡羅萊納州，負責管理米其林在北美的輪胎業(yè)務，并完成了與 Goodrich Uniroyal 的棘手的合并。由于米其林是家族公司，戈恩沒有機會擔任最高職位，于是他開始尋找其他的機會，直到 1996 年施魏策爾（Louis Schweitzer）將他納入麾下，讓他協(xié)助管理法國汽車制造商雷諾公司。戈恩關閉了在比利時的一家大型裝配廠（這是一次痛苦的行動，引發(fā)了大規(guī)模的抗議），利用梅甘娜風景（Megane Scenic）等新車型為雷諾的銷售注入了活力。 ????兩年后，施魏策爾急于擴充雷諾在歐洲之外的領地，參與了對陷入債務危機的日產(chǎn)公司的競標。當時日產(chǎn)公司充斥著以官僚主義著稱的經(jīng)理們和花費了大量金錢卻無法生產(chǎn)出能夠贏利的汽車的工程師。在整個 90 年代，日產(chǎn)只有一年沒有虧損。福特汽車（Ford Motor）和戴姆勒－克萊斯勒公司（DaimlerChrysler）都相繼退出了競標。但是雷諾同意以承擔其 54 億美元的債務為代價獲得日產(chǎn) 36.8% 的股份。幾乎沒有人認為這次聯(lián)合會成功。當時一位觀察家對此評論說，雷諾拯救日產(chǎn)的想法就如同依靠法國的公務員來復興日本經(jīng)濟一樣。 ????施魏策爾選擇戈恩來擔當此任。1999 年當戈恩與妻子及四個孩子一起來到日本時，他發(fā)現(xiàn)他所面對的是一家混亂不堪的公司。日產(chǎn)的生產(chǎn)能力比它能夠銷售的汽車多出將近 100 萬輛。采購的成本比雷諾要高出 15% 到 25%。同時，由于它負債超過 110 億美元，現(xiàn)金短缺。戈恩對此下了診斷：“日產(chǎn)的問題在于缺乏明確的利潤取向以及對客戶的關注，它把過多的精力放在了追逐競爭對手上，沒有跨越職能、界限和等級通力合作的文化，缺少緊迫感和對未來的共識”。 ????從積極的方面考慮，日產(chǎn)公司是如此混亂，人們正在尋求一位救世主。戈恩的巴西－法國－黎巴嫩背景也許會有所裨益。由于來自外部，他比日本的管理者具有更大的自由度。但是他知道他還必須保護公司的特性和員工們的自尊心。簡單地實施變革會破壞生產(chǎn)力。假如他太被動的話，公司將會繼續(xù)沉淪下去。 ????在 1999 年 7 月他接管日產(chǎn)后的一周，戈恩組建了九個跨職能小組，探尋重要職能的內(nèi)部結構，如制造、采購和工程，以幫助他設計復興計劃。為了提高整個公司的合作能力，他在這些小組中吸納了各個部門的員工，而不只是高級管理人員。他還邀請與他一起來到日本的雷諾公司高級經(jīng)理們加入這些小組。為確保每個人都能相互交流，他將英語定為公司的通用語言。 ????盡管他決心不使日產(chǎn)的士氣受挫，戈恩還是很快拋棄了一些日本的傳統(tǒng)做法。其一就是資歷體系。戈恩放棄了根據(jù)工作時間長短和年齡付給員工薪酬及對其加以提升的做法，而實行了一項“業(yè)績計劃”。他還開始為員工們提供股票期權和獎金，有時這些累積起來可達年工資的叁分之一。最后，戈恩還劃分了明確的責任。他取消了沒有明確職能的顧問和協(xié)調(diào)人的職位，賦予所有的經(jīng)理直接管理權。 ????當戈恩設計他的計劃時，他得到了許多建議──大部分都勸他慢慢來。“在一個新的環(huán)境里，你必須要聽取不同的意見。”他說，“但是許多人都對我說，‘耐心點兒，你無法做到所有這一切。’我問自己：‘我是應該做人們認為我應該做的事，還是應該直接著手解決問題？’”答案很清楚。日產(chǎn)的美國銷售主管耶德?康奈利（Jed Connelly）說：“他不接受那些關于日本式的古老禁忌，他使人們相信他就是解決方案。”戈恩不向已有的承諾或是現(xiàn)存的協(xié)議讓步，他不受約束地做他認為需要做的事情。 ????在1999 年 10 月兩年一度的東京汽車展開始前，戈恩準備公開他的“日產(chǎn)復興計劃”，并公然冒犯了日本的一些傳統(tǒng)做法。他計劃通過退休、人員自然損耗和重新分配至子公司等措施將日產(chǎn)的員工減少 2.1 萬人。他想將供應商的數(shù)量減少一半，并清算這些公司與日產(chǎn)之間 40 億美元的交叉股份。剩余的供應商被要求在未來叁年內(nèi)降價 20%。如果這些措施行之無效怎麼辦？那麼，戈恩說，假如日產(chǎn)在 18 個月內(nèi)不能達到收支平衡的話，他將引咎辭職。 ????戈恩的計劃無論對哪一種文化來說都是大膽的，在日本更是不啻于一場地震。在 2000 年 6 月日產(chǎn)的年度會議上，一位反對者批評戈恩未在講話前鞠躬，并補充說，“我不想購買一個不會正確鞠躬的人生產(chǎn)的汽車。你應該學習一些禮節(jié)。”戈恩回答說，“你是對的。有許多日本的習慣我還不知道，因為我一直在非常努力地工作。我準備在接下來的幾個月里變得更加日本化。” ????在日產(chǎn)公司，沒有什麼是神圣不可侵犯的。戈恩承諾將人員開支和經(jīng)銷商的數(shù)量減少 20%，但他也為復興日產(chǎn)的產(chǎn)品線奠定了基礎。他允許設計師在不考慮制造能力的前提下做出決定，從而將他們從制造工藝的桎梏中解脫出來。他指導從五十鈴（Isuzu）跳槽來的設計師 Shiro Nakamura 將個性注入到日產(chǎn)平淡無奇的轎車和卡車設計中去，并且承諾作為日產(chǎn)復蘇的標志（將作為 2003 年的新款車型面世），他將重新上馬非常受歡迎的 Z 型跑車。他還宣布了一項和雷諾合作推廣小型汽車的項目，并表示他將更換日產(chǎn)的歐洲汽車生產(chǎn)線。 ????產(chǎn)品復興計劃正在蓄勢待發(fā)──而這一時刻來臨得已不算太早了。2000 年日產(chǎn)在日本的銷售份額已經(jīng)跌至 27 年來最低點 17.4%，去年又重新攀升至 18%。這使得它得以領先于市場份額為 13.8% 的本田，卻仍遠遠落后于份額占 42.2% 的豐田。戈恩希望日產(chǎn)的份額在 2003 年至 2005 年期間能升至 20% 以上，并保持在那一水平。但他并不為此而煩惱。“我并不擔心失去并不屬于我的市場份額。”他說，“我們正將精力集中在利潤上。”在美國，日產(chǎn)也已喪失了一定的市場份額（從 2000 年前的 4.3% 降至 2001 年的 4.1%）。但是它已經(jīng)減少了促銷，使其北美的業(yè)務更加賺錢。 ????新的車型反映出公司試圖通過強調(diào)獨特的設計和熱門的發(fā)動機來增強個性的努力，例如改裝后的 Altima 的銷售量就比以前的舊車型多出 40%，盈利也多出叁倍。美林證券（Merrill Lynch）的分析師約翰?卡塞薩（John Casesa）說，鑒于日產(chǎn)將于 2003 年的汽車展上推出 8 款新的尼桑和 Infiniti 車型，并在下一年推出另外四款車型，“日產(chǎn)有潛力成為日本汽車制造商里的明星。” ????鑒于日產(chǎn)正在重新步入正軌，戈恩可以將注意力轉移到雷諾當初購買日產(chǎn)的初衷上來：雙方聯(lián)合為新項目擴大規(guī)模效益。“一家由多種文化構成的公司將帶來很高的風險，”他說，“但是你同時也可以有更大的潛力和更多的機會。”在一些分析師看來，單單是戈恩本人的在場就增加了成功的機會。“有一位一流的戰(zhàn)略師作為首席執(zhí)行官是改變生產(chǎn)率的最有效方式。”曾與人聯(lián)合發(fā)表過關于汽車業(yè)聯(lián)盟的論文的東京大學的 Takahiro Fujimoto 說，“卡洛斯?戈恩從雷諾到日產(chǎn)的調(diào)任可以被看作是這一聯(lián)盟成功的關鍵。” ????雖然戈恩現(xiàn)在已成為汽車行業(yè)所有空缺的首席執(zhí)行官職位的熱門人選，他還是聲稱將在日產(chǎn)留任至少兩年。他計劃找一位日本的管理者來繼承他的職位。之后，他將取代施魏策爾管理雷諾公司。戈恩還保留著他在巴黎的住所。比起其他地方來，這里能讓具有國際化背景的戈恩感覺最像家。 ????譯者：徐梅珊 ????《財富》歷年的年度亞洲商人近來業(yè)績?nèi)绾危空堥喿x下文 ????1998 年 出井伸之 索尼公司董事長 ????索尼（Sony）在日本的經(jīng)濟蕭條中也未能幸免。技術市場的崩潰重創(chuàng)了索尼的財務狀況（公司在 9 月 30 日結束的財政年度中虧損 1.11 億美元）。于是董事長出井伸之（Nobuyuki Idei）開始大刀闊斧地“瘦身” ──注銷虧損、提倡提早退休、剔除 28 項不贏利的業(yè)務。但是出井將索尼──或許是日本最著名的品牌──重塑為互聯(lián)網(wǎng)相關產(chǎn)品供應商的重大策略卻未曾改變。公司勇于創(chuàng)新的聲譽也依舊不變。索尼的數(shù)碼相機、Vaio 電腦和其他網(wǎng)絡硬件仍帶來高達 20% 到 30% 的利潤。PlayStation2 的銷售橫掃市場，電影廠也在不斷推出像《拳王阿里》（Ali）和《黑鷹墜落》（Black Hawk Down）這樣的熱門電影。 ──肯?貝爾森（Ken Belson） ????1999 年 張松光 新加坡航空公司首席執(zhí)行官 ????2001 年對于世界各地的航空公司首席執(zhí)行官來說都是可怕的一年，但是對于張松光（Cheong Choong Kong）來說，9.11 事件發(fā)生前的一年就已經(jīng)令人恐慌了。長期以來，新加坡航空公司（Singapore Airlines）一直是這個城市之國的一顆明珠，可是 2001 年情形如此不妙，以至于他在花費了十年時間將公司帶至行業(yè)頂峰后，也許熬不過 2002 年了。他的多元化計劃演變成了一場災難。對于新西蘭航空公司（Air New Zealand）3 億美元的投資最終失敗，新航在維珍航空公司（Virgin Atlantic）50% 股份的市值已縮水至張 2000 年 10 億美元收購價格的一半。另外，張松光在新航即將競標成功時突然撤消了以 4 億美元收購國有的印度航空公司（Air India）的計劃。難怪新航今年可能出現(xiàn)虧損，而這將是公司 1972 年開始運營以來的第一次。張松光當前的任務將是在今年年中將公司扭虧為盈──假如他還能堅持到那時的話。 ──埃里克?埃利斯（Eric Ellis） ????2000 年 尹鐘龍 叁星電子首席執(zhí)行官 ????大宇（Daewoo）步履維艱，Hynix 成為兼并對象，現(xiàn)代（Hyundai）面臨破產(chǎn)。正當許多韓國公司困難重重之際，叁星電子（Samsung Electronics）卻狀態(tài)良好。去年的收入達 247 億美元，利潤 22 億美元。帶領叁星在科技旋渦中搏擊的正是 58 歲的尹鐘龍（Yun Jung Yong），他自 1996 年來便擔任叁星的首席執(zhí)行官。雖然叁星電子只是叁星集團眾多龐雜機構中的一個小小分支，干勁十足的尹仍然獨立管理著公司。他的革新措施包括：在美國雇用具有廣泛經(jīng)驗的韓國人，斥資 4 億美元推廣叁星品牌。甚至有傳言說他將在美國交易美國存托憑證。簡而言之，尹也許正在管理著南韓第一家真正的跨國公司。 ──威廉?J?霍爾斯坦（William J.Holstein） ????2001 年 立川敬二 NTT DoCoMo 首席執(zhí)行官 ????作為日本最大的移動電話運營商的首席執(zhí)行官，立川敬二（Keiji Tachikawa）將去年的大部分時間都花在了救火上。DoCoMo 將世界上最早的第叁代電話服務推遲了六個月，在 10 月份該服務投入使用時卻反應冷淡。在日本市場接近飽和的狀態(tài)下，價格下跌、競爭愈演愈烈：英國的沃達豐（Vodafone）現(xiàn)在已經(jīng)在日本的第叁大電信運營商日本電信（Japan Telecom）占有了股份，排名第二的 KDDI 仍穩(wěn)居其位。另外，在立川的海外投資未能達到預期效果的情況下，DoCoMo 不得不在今天上半年注銷 20 億美元的帳面資金。但是 DoCoMo 的 I-mode 上網(wǎng)手提電話繼續(xù)占領著 700 億美元的日本市場。立川仍然野心勃勃。通過與諾基亞（Nokia）、索尼和其他公司的合作，DoCoMo 正在建立一種軟件標準，以使第叁代電話在全球普及。 ──肯?貝爾森（Ken Belson） 相關稿件
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