契約與伙伴:IT臺商加速“群聚蘇州”
????特約作者：張哲誠 ????夜幕已完全落下。從烏江到蘇州的路還比較平坦，坐在出租車上，我請教這位當地的出租車司機，人們對于臺商的到來是什麼看法。他說從生活、就業和繁榮經濟的角度來說好處是顯而易見的，但是已經變成廠區的耕地是不可能再還耕的。“現在是欣欣向榮，可是十年后呢？”，他說。用當地的土話講，就是“吃泥蘿卜，撥一節，吃一節”，意思是只有走一步看一步。我很驚訝。司機說他最近認識了一個乘客，現在已經是他的老主顧了，這個人是來自東莞的一個泥瓦匠，由于他在東莞服務的兩家臺資廠現在都到蘇州吳江來建廠，而他的技術很好，這兩家廠也就專門把他從東莞請過來。從兩家臺資企業在東莞投資建廠到轉入蘇州，時間正好十年。 ????我不是先知，也就無法預見未來但是據我觀察，臺灣創業者從一個個形單影只來大陸，到舉家前來；從租用宿舍，到買樓，再到購買別墅；從租用政府的標準廠房到自己買地建廠，并且都預留大面積“未來發展空間”，以及從每一個工業區工作、生活、休閑叁位一體化的建設中可以看出，他們絕不是到這里來尋求臺灣制造業的臨時轉戰地，而是來尋找和建設新的家園，甚至再建一個“新臺灣”。到底是什麼力量推動了這次“歷史性的轉移”？ ????早在五、六年前，社會上還在討論華南和華東的營商環境孰優孰劣的時候，臺灣一群最有膽識、遠見和國際觀的企業家，已經不聲不響地來到蘇州安營扎寨，他們有著深厚的實業根基，大多來自臺灣的高科技產業園區，早已深刻領悟“群聚效應”對于臺灣 IT 業和半導體業的驚人推動力。所以，他們是以“產業集團軍”的形式來到蘇州，很快就落地生根，形成日益緊密的“群聚鏈”，“克隆”著一個又一個“臺灣新竹”。只不過，他們是極端沉默的一群，追求著平實務本的理念，從不顯山露水，所以幾乎沒有被人發現，但卻不聲不響地將蘇州推上了中國城市“千億富豪榜”的前 5 位。蘇州臺辦主任謝鳴說：“大陸企業如果認為和西方大公司距離較遠的話，還是來學習臺商吧！學習他們的商業信譽和合作精神！” ????“群聚現象”的初成 ????幾乎所有談到蘇州 IT 產業發展歷程的人都不忘提及“明基和他的 14 家配套廠商”，因為他們打造了蘇州“IT 產業生態系統”的雛形。正因如此，臺灣人把“發現蘇州”的桂冠帶在了臺灣最大的電腦外設公司──明基總裁李火昆耀的頭上，他是蘇州明基的開創者，也被公認為臺灣最有遠見的企業家之一。臺灣有句說法：“當你下一步不知道怎樣走的時候，就看李火昆耀。” ????蘇州新區是在 1992 年成立并開始開發的，當時李火昆耀來考察的時候，這里除了青草就是農田，幾乎不敢想象會有今日的勝景。可是他還是一次又一次騎著單車穿過古老蘇州的大街小巷，感念于這座城市深厚的歷史和人文底蘊，最終還是下定決心在此建廠。1993 年，宏基旗下的明基公司在新區獅子山下建起了第一個工廠。 ????李火昆耀深知，建立一個成熟的制造業體系，必須有完整的供應鏈，供應商是非常重要的，他們的品質直接決定了產品的品質。而供應商的品質又需要長時間培養，只有產業的上下游聚集在一起，組成一個完整工業鏈的生態系統，相互依賴，才容易生存。而當時在新區周邊地區能夠為明基配套的企業幾乎屈指可數。于是，決定在蘇州建廠之后，李火昆耀開始在臺灣各地奔走，召集自己在當地的核心配套廠商，開說明會，進行多次討論，游說他們把工廠遷到蘇州，共同打拼，開創一番事業。他們先是開會，然后就是組織考察團到蘇州考察。 ????這些廠家中，許多都是明基多年的合作伙伴，彼此已經達到了高度默契。其中有 20 家的配套廠在 1995 年先后叁次來蘇州考察，前兩次的考察團由 20 家企業所派的代表組成，最后一次，20 家企業的老總全部出動。考察過后，隨即有 14 家企業一起與蘇州市所轄的吳江開發區簽訂了合約，準備投資建廠，為明基提供配套服務。由于蘇州新區有最低投資額的限定，所以他們把廠址選在了吳江開發區（在蘇州市所轄的縣級市吳江市境內），但仍然符合明基所要求的在離開蘇州新區半小時車程的地方建廠。 ????其中，捷泰精密工業有限公司是第一家投產的企業。謝富健經理告訴記者， 95 年來吳江時，這里還是大面積的農田，企業總共不超過 20 家，大部分是生產日用品的，只有唯一一家臺資企業華淵電機生產小馬達。當時根本看不到 IT 產業的影子。而目前在開發區的 IT 企業已經增加到 200 多家，其中 IT 企業就有 100 多家。 ????于是，14 家明基配套廠非常集中地在吳江開發區的大運河西岸扎下根來。在此期間，也有很多明基的臺資配套商先后在蘇州新區、工業園區、昆山開發區等地設廠。就這樣，蘇州 IT 產業“群聚”的雛形初步確立。 ????加速聚集 ????位于蘇州新區的臺資企業向隆塑膠有限公司，據說是明基在蘇州的第一家配套廠。總經理王清霖認為，這是“一個中心”帶“一群衛星”的產業配套體系，中心企業負責開拓市場，衛星企業則圍繞中心企業形成“配套網”。顯然，“你要喝牛奶，不一定需要養一頭母牛。” ????再往上看一層，比如作為明基配套廠的捷泰，為它供應原材料的上游廠家也有 30～40 家，其中八成是臺資企業，他們發現自己的“老主顧”都紛紛轉移到了蘇州，運費突然間空前增大，自己手上的定單也越來越少，最后不得不跟著向大陸轉移，當然，他們也發現了大陸本身所蘊藏的巨大商機。捷泰剛投產時，還有 90％ 的上游材料是從臺灣進口，現在進口的比例已經降到了 20％ 以下，大部分原料供應廠已經在 1997 到 98 年之間把廠轉移到了蘇州。 ????祖籍廈門的臺商，安信國際投資顧問有限公司總經理胡蔡安 1989 年就來到了大陸，先后在廈門、汕頭、深圳、昆明居住，在全國各地考察投資環境，最終在 1995 年來到蘇州，然后就把蘇州確立為自己的家園，并且舉家從臺灣遷到蘇州。據他觀察，臺商在華東的聚集速度、廠家的規模和技術層次都遠遠超過全國任何地方，這種“群聚效應”幾乎在以幾何級數放大。 ????據吳江臺辦主任胡小英介紹，當地的臺屬經常會給臺辦提供信息，為臺商來大陸投資進行牽線搭橋，因為他們都希望這里的配套環境能夠更趨成熟。比如 14 家中規模最大的福泰電子，（投資額從 150 萬美金上升到 1,100 萬美金，因為開始還存在一種試試看的心理）它進來后，陸續介紹了至少兩叁家大型臺資企業（所謂的中心企業）來吳江投資。 ????繼 14 家明基配套廠商來吳江之后，這里的 IT 產業的配套環境日趨成熟，臺灣其他一些 IT 業的大型名牌企業基本都是上市公司，比如全友（生產掃描儀）、華宇（生產筆記本電腦）、高創（生產顯示器）、大同（生產 PC 和顯示器）、誠洲（生產顯示器）、中達（生產不間斷供電系統相關產品）等，都先后進入吳江開發區。而華宇又準備帶 12 家的配套廠進入蘇州，中達和大同也帶著自己的配套廠來蘇州，而高創和誠洲原先就是捷泰的客戶，都有過很好的合作，正好再續前緣。 ????全友電腦科技總經理邱啟東早先來大陸時在上海的公司銷售總部（上海中晶）工作，每到周末，他就經常自己坐著火車到蘇州，然后再坐中巴到吳江、昆山，一路去考察，了解和評估各地的配套廠（他至今還記得那些或許現在已經改變了的車站和線路）。他發現蘇州地區的配套環境已經相當成熟，所以總部派他來建廠時，就沒有將自己在臺灣的配套廠帶到大陸來。而現在除了蘇州和昆山，在吳江就能找到大批的配套廠，目前給明基配套的 14 家企業中福泰、科德、家 、濱川、橡枝等等，同樣都在為全友配套。 ????明基感到很慶幸，當時能夠說服那些“革命伙伴”跟著明基一起來“冒險”，結果占了天時、地利、人和，現在普遍發展得非常好。如今令明基覺得非常寬慰的是：現在類似明基的大廠已經有很多了，當初幾乎 100％ 為明基配套的上游廠，它們的客戶群也在不斷擴大，時至今日已經發展成為世界級的供應商。 ????蘇州市臺辦主任謝鳴，曾多次率團去臺灣招商，為蘇州引進臺資立下了汗馬功勞，是蘇州地區臺企成長的見證人。他對臺企的“群聚現象”深有體會：“蘇州 IT 企業構 的產業鏈靠主干企業來維持整體的生存，就像一種葡萄串效應，有若干個主干，每個主干都串著一串葡萄，明基就是一個主干，帶領著一系列的‘葡萄’。”對于這種現象，人們還有更形象的比喻，說明基這個“龍頭龍身”企業過來蘇州后，就把它的許多“龍腳”帶過來，等這些“龍腳”的基礎打好以后，又引來了其他的“龍頭龍身”，同時，其他龍頭又帶領各自的一些龍腳過來落戶。 ????這種產業鏈整體的配套轉移非常有利于臺資企業在大陸的可持續性發展，除了 CPU 沒有生產以外，其他所有的零配件都能在蘇州生產和配套，已經形成了非常完整的產業鏈。目前在蘇州地區（包括吳江）臺資的 IT 企業已經發展到 600 多家，他們之間很多在臺灣就有業務往來，屬于產業上下游的關系，如今又結成了緊密的合作伙伴。 ????契約精神是底線 ????然而對局外人來說，可能會對此形成一個非常直觀的印象：這不就是所謂老鄉和老鄉做生意？！這不僅給人留下一種目光短淺、眼界狹窄，與全球化、國際大市場相悖的感覺，而且也會有一種在契約上的擔憂。 ????對這個問題，明基中國營銷總經理曾文祺一語中的：“唯有建立在契約基礎上的伙伴關系才是真正的伙伴關系，尤其是準備和西方一流企業接軌的企業，必須要強化自己的契約精神。”美國密蘇里大學工業碩士畢業的曾文祺，曾經在遠洋海輪上當過水手，1997 年只身前往中國大陸開拓市場，白手創立明基中國行銷部，（原先在大陸主要是為西方大廠代工生產）拓展出一片自有品牌的天空。 ????這位 40 來歲，具有濃厚的清教徒精神的企業家，給人的印象是似乎永遠都穿著那件黑色的夾克衫，不修邊幅。初冬的夜晚，在蘇州新區一個古韻幽幽的茶館里，（他最喜歡在這種地方喝茶、看書和聊天，這時候，他的睿見最為透徹）他說：這涉及到誠信原則。它是企業間合作的前提。曾文祺對美國 GE 公司的誠信理念推崇倍至。 ????有一點肯定不會有疑問：整個供應鏈只有最后落實到符合客戶需要上才能得以維系。那麼，很多臺資企業由于具有扎實的制造業根基，除了打自有品牌之外，也幫助西方大廠代工（OEM），客戶需求通到前端往往就是西方大廠，那麼西方大廠的契約精神就會貫徹到整個供應鏈。比如明基幫戴爾代工，事無巨細，對方都要在協約上寫清楚。其中不只是交貨的要求，而且還有品質、工廠管理制度等等一系列的要求，這些要求不是幾句話，而是“一本書”、一套體系。照此辦理，明基自然也會把戴爾的要求貫徹給上游配套企業，上游企業又向再上游的原材料供應商提出相應的要求。可見，契約精神已經成為一個更加堅實的紐帶，將臺企凝聚在一起，你不接受它的制約，自然就會被淘汰出局。所以契約精神的源頭，說到底是來自消費者的需求，只有滿足消費者的需求，才能維持企業的生存。 ????筆者近日在蘇州地區走訪了十多家臺資企業，有許多是上市公司，他們來大陸投資都懷抱這樣一個共識：就是希望能夠在確定的規則下面去獲得可預見的收益。從他們身上，你感覺不到任何草莽之氣，也沒有誰想去鉆法律的空子，而都希望可持續發展，長久生存。這一點，只要從工廠的建設就一目了然，從筆者去過所有工廠來看，廠區的面積都比現有廠房的面積至少大叁倍以上，有的甚至大十倍以上（明基的廠區內，竟然建有叁個標準足球廠）。 ????規則加彈性，群聚臺企靈活應對市場的變幻無常 ????蘇州大學蘇南經濟發展研究院的單強博士對臺灣經濟和臺商都做過研究。他認為，在全球化的國際產業分工中，臺商仍然愿意充當“老二”，也就是以加工生產為主，是要從生產、服務和規范化管理方面做成“老大離不開的老二”，這也是臺灣經濟的定位。 ????實際上，正是在契約基礎上的伙伴關系，對于穩固臺企制造業的地位發揮了巨大作用。比如明基串起的供應鏈，大家“一條龍”去競爭戴爾的定單，被要求以最快時間交出幾萬臺電腦，那麼作為明基的上游供貨商，如果是很好的合作伙伴，在簡單的溝通之后，就會立刻加班 貨（這是在契約之外的要求）。相反，在定單不足的情況下，可能就得把供貨商的部分供貨砍掉，在西方純粹的契約關系底下，這是難以溝通的，但是對于東方的伙伴關系就行，因為大家有一種默契，認為甘苦共擔非常重要。 曾文祺甚至認為這正是臺企能夠成就世界級制造業的一個重要原因。 ????單強博士認為，歐美產業鏈與中國文化背景下的臺資產業鏈的區別在于，歐美產業鏈是建立于一種純粹的契約關系和金錢關系之上，主要有一紙契約，是認紙不認人。而后者則是以人情為紐帶，更多體現了社會的倫理色彩，成為這個產業鏈無形的保護網。 ????一個合理的解釋是，西方理性主義色彩太強，就好像石頭和石頭，之間很難接縫。而 IT 產業的變化飛快，需要一定的彈性空間，西方的產業鏈不容易應變。而在群聚的 IT 廠商之間，因為成長于同一文化背景，并且長期合作，已經達到了高度默契，在彼此認同的基礎上，行事風格、操作手法都很接近，這是群聚企業巨大的競爭優勢。他們可以在經濟格局發生改變的時候，呼朋喚友，遠走他鄉去冒險。而無論是韓國還是日本的大廠，如果要說服他們自己的供應商一起來中國發展，恐怕是不容易的，因為一些中小企業，仍然會對自己不熟悉的環境心有余悸。于是，當這些大廠過來后，發現整個供應鏈都基本上是臺灣人在做，于是他們干脆就交給臺企生產。西方也一樣。 ????顯然，臺資的產業鏈還將扮演更為重要的角色。事實上，崇尚理性精神的西方人已經開始強調伙伴關系，而以伙伴關系為紐帶的臺商也在更多地強調契約精神，這或許是國際觀和本土觀結合的必然選擇吧。 ????“成本極限” 將讓群聚臺企走向何方？ ????乍一看，圍繞著整個 IT 產業鏈群聚在一起的臺資企業，關系似乎非常緊密，其他企業很難進入。那麼，是否說在臺灣的配套伙伴到大陸來仍能“吃住”客戶？是否“吃住”一個大客戶，自己就能生存下去？廠家尋找上游供貨商是否單單盯住臺企？記者經過大量調查發現，事實并非如此，而關鍵取決于一點──市場競爭。 ????吳江開發區第一家臺資企業華淵電機的辦公大廳里，掛著一幅很大的標語，上面寫著：“全員參與，向成本極限挑戰”，從這句話不難看出市場競爭的緊迫性和殘酷性。 ????盡管新新電子（為明基生產機殼）在臺灣就是明基的合作伙伴，但是副總經理王瑞華表示，在大陸要打入明基的配套企業群其實是非常困難的，明基并不以是否有過合作作為選擇配套商的絕對依據，而是用一套非常嚴格的評估標準，對各個配套廠家進行綜合評估。由于新新電子 50％ 以上的業務都來自明基，所以目前也有相當大的危機感，怕失掉這個大客戶。因為公司也很清楚，僅僅是外殼，就有好幾家廠商同時在給明基配套。 ????從新航公司（為明基生產外包裝）董事長劉新朗辦公室的窗子望出去，是兩座巨大的廠房，他幾乎每天都要下廠，處理各種事情。妻子過來大陸已經兩年了，幫助繁忙的丈夫減輕一些負擔，當記者在等候劉董的時候，她正在整理從臺灣訂閱的工商類報紙，她說他們每天都會看。劉董一見到記者，就流露出一種按耐不住的失落和感傷：“我們在臺灣已經與明基合作了 10 年，有了很好的裙帶關系，而且是在 92 年第一個與明基來蘇州考察的上游供應商，從情感上講他應該把 70%～80％ 的相關配套拿給我們做，但是沒有，現在我們很辛苦，必須不斷去尋找新客戶。”感傷歸感傷，對今日的競爭格局，劉董還是表示理解。開始等于是被大客戶所逼，如果不來大陸，臺灣的生意可能會急劇萎縮，乃至枯竭，所以必須跟著大客戶走。剛過來時只有菲利浦（給菲利浦配套已有 20 年了）和明基兩家客戶，目前已經開發了華碩、仁寶、大同等等新的客戶。 ????捷泰剛投產時，也是 100％ 產品為明基配套，而現在雖然供應量沒有下降，但比例已經降到了 40％ 以下，陸續開發出的新客戶有上海 JVC、南京夏普、蘇州力捷、日本 SONY、美國 ISM 等許多著名大公司，供貨量占到了 60％。而對于其自身的原材料供應，也陸續開發了十幾家大陸本土的供應商。 ????“其實也不一定非要找臺商合作，只是大家早已習慣了彼此的觀念和做法，非常默契。” 向隆的王清霖總經理實話實說。而隨著競爭越來越加劇，很多時候產品的生產周期是按照秒來計算的，59 秒生產出來，比 1 分鐘生產出來成本低很多。風險管理也在提醒人們“不要把雞蛋放在一個籃子量”，而且量上來后，一家是做不過來的。王總坦言，如果本地企業能夠理解自己的質量要求和操作模式，他會更愿意給他們機會。 ????看來臺企之間都已心照不宣：與熟悉的合作伙伴之間的確有人情，但做生意目的不是為了談感情，而是為了生存，為了贏利，使產品質量更好，成本更低。蘇州明基也一樣，公司雖然愿意長期和第一批一起過來的“有革命情感”的伙伴采購，但仍然會花費 20%的精力在更大范圍去考察新的供應商。 ????很多臺商都認為，相對于臺資企業而言，本土企業有其特有的優勢，只要能夠守信譽，能夠和國際接軌，那麼臺商和本地企業之間的業務往來將會日趨頻繁。但從目前來看，臺資企業和大陸本土企業之間的業務往來，經常會采用現金交易，而國際大公司幾乎沒有采用現金交易的，這表明雙方的信任還沒有建立，臺商總是感覺大陸企業壞帳很多。所以，要培養出彼此的信任和默契，還需要一段時間的累積。 ????然而趨勢已經很明顯，為了和國際接軌，提升競爭力，趨向于全球采購和本地采購（指本土企業）將再所難免，比如除全友掃描儀（連續十年居中國市場占有率第一）的核心部件 CCD 來自 NEC 和 TOSHIBA，PC 板來自頂新以外，沖壓件則是由上海一家當地的私營企業（用了兩年時間成長起來的企業）供貨。 ????據謝鳴主任介紹，目前蘇州已經有家臺資企業建立了電子商務的采購系統，所有的供應商都可以在它這個平臺上報價，所有的買家可以在上面尋找供貨商，大家都可以在全球范圍內去尋找自己的合作伙伴。另外，越來越多的廠家針對大訂單，開始采取招標的方式來選擇供貨商。 ????事實將告訴我們這樣一個結論：在競爭日益加劇的今天，當廠商以營運效率來考量時，群聚關系固然重要，但感情紐帶將日益淡化，隨著越來越多新的配套廠進來，以及本土企業的慢慢成熟和規范，IT 產業的臺商之間，原有的群聚鏈將逐漸趨于松散。 相關稿件
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