來一個漂亮的接力
????作者：拉姆?查蘭（Ram Charan） 杰弗里?科爾文（Geoffrey Colvin） ????挑選接班人只是你所面臨的挑戰之一。接下來的關鍵問題是…… ????就像對所有的首席執行官一樣，對杰克?韋爾奇（Jack Welch）來說，他任期里的最后一項任務，同時也是最艱巨的一項任務是把自己的工作──以及所承擔的一切責任──移交給他的接班人。由于這一過程幾乎是在完全保密的情況下進行的，所以大多數人都意識不到這個過程究竟有多重要。還有，整個過程會有多艱難。 ????與其他所有最重要的管理問題一樣，答案在于首席執行官權力移交之難超乎你的想象。突然之間，新首席執行官需要花費大量時間處理排山倒海般壓過來的各種需求，而失敗的工作交接會致使這位暈頭轉向的首席執行官做出錯誤的決定。他的團隊成員同樣感覺到了這種茫然；失去了方向，團隊成員開始談論前任首席執行官將如何處理問題。很快，組織中的其他成員也感到了這種騷動，而競爭對手則會選擇這個時機發起突襲。 ????從另一方面來看，一次完美的權力交接能夠使新上任的首席執行官獨自開創新局面，它還能讓整個組織充滿活力，這是能夠為公司經營狀況帶來深遠影響的變化。通用電氣公司（GE）的首席執行官權力交接備受世人關注，公司權力的正式移交與其前奏一樣都是成功實施的典范──這對任何一個即將接手重要的新職位的人來說都是大有裨益的。 ????新任首席執行官與他的高層管理者之間的牢固關系是成功實現交接的基礎。新首腦在公司中挑選出 30 至 50 名起關鍵作用的內部人士，然后抽出大量時間與他們交談。為了能使談話取得實效，必須保證談話的內容非常深入，談話各方絕對相互坦誠，而且談話的過程應該是真正意義上的雙向交流。通用電氣公司建立了一套名為“同化”的程序，通過該程序可以完成以上所有步驟。在今年 7 月的兩天時間里，杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）在紐約市通用電氣公司的 Crotonville 教育中心會見了公司內的 40 位重要人物，其中大部分人對伊梅爾特還不太了解。伊梅爾特向所有人介紹自己，請大家就自己的背景、人生理念提問，這為整個談話過程營造了一種開誠布公的氛圍。然后一位咨詢顧問就通用電氣公司還需要在哪些方面予以改進做了陳述，這些建議是在對公司的內部人員及外界人士進行了坦誠的采訪之后得出的結論。伊梅爾特就這些主題組織討論，等到兩天活動結束時，整個小組成員都已清楚地了解了通用電氣公司的當務之急是什麼。像這樣的一個過程要求 高，但是，在公司員工試圖辨認新船長將指揮著公司這艘巨輪駛向何方時，它能為大家節省幾個月的時間。 ????所有人都想知道新任首席執行官將會有多大的不同。要做到這一點，效果最好的行動其實非常簡單：不要說給大家聽，而要做給大家看──并且要在進行實際的交接工作前就開始實施。通用電氣公司每季度召開一次公司管理層會議（CEC），與會者是公司的 35 位高層主管。伊梅爾特主持了 6 月的公司管理層會議，而韋爾奇甚至連面都沒有露。伊梅爾特最關注的一個問題是顯而易見的。他總是從顧客的觀點出發討論公司每一項業務的。顧客的問題是什麼？他們需要什麼？他們的價值體現在什麼地方？公司重心的一大轉變是他把關注的焦點放在顧客身上，這一消息迅速傳開。公司沒有發放任何備忘錄；什麼都不需要。行動勝于一切。 ????同時，韋爾奇讓伊梅爾特獨自參加一個由證券分析專家出席的重要會議，并在會上介紹公司的情況，韋爾奇還讓他主持公司其他一些重要會議。最引人注目的是，伊梅爾特在權力移交過程中就已經開始做重要決定了，其中包括對高級管理層的人事任命。例如，他挑選了藤森吉秋（Yoshiaki Fujimori）擔任通用電氣公司塑料業務部的新負責人。藤森以前曾在伊梅爾特管理下的醫療系統部門工作，他成為公司管理層會議中第一位日裔成員。 ????請注意一下在移交過程中沒有發生的事情。伊梅爾特并沒有把自己頭 100 天的活動安排得滿滿當當。他希望能在這個崗位上工作 20 年，并且是從第一天起，踏踏實實地完成所有工作。 ????接過一家出色的公司的管理權杖完全不像看上去那麼簡單。尤其是當你的前任已成為管理界中里程碑式的人物時更是如此。在可口可樂公司的羅伯特?戈伊祖塔（Roberto Goizueta）著 ABB 公司的珀西?巴納維克（Percy Barnevik）以及英國航空公司（British Airway）的科林?馬歇爾爵士（Colin Marshall）之后繼任的首席執行官們的在位時間只有四年，甚至更短。伊梅爾特取代的是被公認為 20 世紀最受贊賞的首席執行官。沒人知道他將如何開展工作。我們唯一知道的是，在正式的工作交接之前，權力移交工作已經全部結束。通用電氣已經是伊梅爾特的公司了。 ????譯者：錢志清 相關稿件
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