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????在每九宗合并案輕松完成的同時，就有一宗流于失敗──而且其后果往往是災難性的。本文教你如何在失敗發(fā)生前將破壞的程度盡量降低。

????作者：朱莉?克雷斯韋爾（Julie Creswell）

????去年六月的一天，斯普林特（Sprint）全球市場部的主管萊恩?勞爾（Len Lauer）在芝加哥附近逗留，順便拜訪一位客戶。此刻的他心事重重。報紙的頭條充斥了這樣的消息：斯普林特與世界電信公司（WorldCom）價值 1,290 億美元的合并──美國歷史上最大的一次合并──即將夭折。員工們紛紛作鳥獸散。客戶對沮喪的勞爾抱怨：自從合并宣布的那一刻起──無論合并成功與否──我們就已經(jīng)無法確定你們這些家伙的身份以及你們能提供什么樣的價值了。

????而這些就連勞爾本人也無法確定。在 1999 年 10 月世界電信即將收購斯普林特的消息公布后，斯普林特的運營看起來就好像它自己很快就是另一家公司的一部分了。但是當去年 7 月份越來越多的管制障礙導致合并中止時，斯普林特發(fā)現(xiàn)自己成了孤家寡人──而且它在惡劣的電信市場環(huán)境中的競爭地位竟然還比不上合并未被提出的時候。

????合并流產(chǎn)的機率比你想象的還要大。從 1999 年初起，在 387 宗上市公司之間價值超過五億美元的并購案中，有 12% 的合并沒有完成。最近以來，對于管制條例的擔憂、不穩(wěn)定的公司財務狀況，以及股票價格猛跌，都是合并流產(chǎn)的主要原因。例如，醫(yī)療設(shè)備 商 PSS 世界醫(yī)療公司（PSS World Medical）和美國飛世爾科學世界公司（Fisher Scientific）去年秋天突然取消了它們之間的合并，當時，飛世爾公司的股票暴跌，將合并的價值降低了 40%。

????在斯普林特和世界電信的合并出問題的七個月后，斯普林特的高級管理人員坐下來討論他們從這樁失敗的合并案例中能夠?qū)W到的東西。首席執(zhí)行官威廉?埃斯瑞（William Esrey）說：“如果你走上合并這條路，你就得面對許多我們所面臨過的問題，無論合并最終成功與否。”

????教訓之一：采取決定性的行動留住出類拔萃的員工。當一家公司即將被收購時，一些高級管理人員和員工就會 職，原因是他們擔心不能適應新公司的文化或是假如留下的話就會被裁員。斯普林特的一項認股權(quán)計劃就鼓勵了這一趨勢。根 公司員工股權(quán)認購計劃中的一條規(guī)定，當去年 4 月股東批準合并時（而不是當合并完成時），這些期權(quán)就被發(fā)放到員工手里了。作為留住員工的一項鼓勵措施，2001 年 1 月斯普林特為所有員工提供了特殊的在職認股權(quán)，但是這些認股權(quán)對一些擔任重職的人沒有產(chǎn)生足夠的吸引力，使他們不另謀高就。去年春天當斯普林特的股價接近歷史最高位時，許多高級職員將他們手中的股票變現(xiàn)，然后 職而去，這里面包括負責商業(yè)市場的副總裁，負責戰(zhàn)略計劃的主管和無線部門的總裁。斯普林特的總裁羅恩?勒梅（Ron LeMay）說：“當然是由于他們手中財富的增加，一些員工才決定跳槽。”公司現(xiàn)在已經(jīng)修改了這一發(fā)放期權(quán)的條款。

????教訓之二：時刻準備好二號方案。斯普林特曾推遲了幾項關(guān)鍵的行動計劃──例如制訂國際戰(zhàn)略，擴建互聯(lián)網(wǎng)中樞──直到合并完成。同時，投資者對于電信部門的表現(xiàn)不盡滿意，而客戶長途市場──斯普林特的主要業(yè)務──也面臨崩潰。當合并最終夭折時，斯普林特已經(jīng)遠遠落后于競爭對手，以致于華爾街對公司能否繼續(xù)獨立生存提出質(zhì)疑。

????斯普林特將在 11 月份──幾乎是四個月之后──才能決定公司如何追趕高速發(fā)展的通信行業(yè)并宣布新戰(zhàn)略。“事后想一想，我們應該對應付緊急情況做更充分的準備。”埃斯瑞說。Adventis Consulting 公司負責合并─整合的主管南希?卡普蘭（Nancy Kaplan）說，制定好一個后備計劃可以使公司更快回到軌道上來。“我們建議所有牽涉到合并的公司成立專門的小組，假定合并無法完成，提前做好規(guī)劃。”

????教訓之叁：大聲向客戶宣布即將發(fā)生的情況。斯普林特在過去若干年里曾經(jīng)與世界電信公司搶奪過生意，但在合并進行期間它面臨一種微妙的境地：一方面它要勸說老客戶留下，一方面還要繼續(xù)與世界電信爭奪新的客戶。埃斯瑞說：“我們的處境 為微妙，也 為困難。我們溫和地向客戶指出，世界電信作為合并的收購方并不意味味它將成為為客戶提供服務的網(wǎng)絡(luò)。但是我們的確失去了一些客戶。”

????去年九月，勞爾試圖通過推出一次路演來改變這種局面，其規(guī)模與蒂娜?特娜（Tina Turner）的巡回演唱會的規(guī)模不相上下。斯普林特的經(jīng)理們開始在其 11 個美國最大的市場上巡游，與客戶進行持續(xù)一整天的會面。“我們爭取了 50 到 60 個客戶和預期客戶，并且向他們闡述了我們發(fā)展業(yè)務的戰(zhàn)略。”勞爾說。客戶“樂意看到我們又重新變得雄心勃勃了”。

????斯普林特從這次合并事件中究竟吸取了多少教訓呢？它還將面臨另一次考驗：3 月份謠言迭起， 說南方貝爾（BellSouth）和 SBC 通信公司正在對其虎視眈眈，策劃將其收購。

????譯者：徐梅珊

????如果你準備進行合并

????對員工坦白。解釋合并的理由，坦陳公司哪些文化傳統(tǒng)和福利將被保留下來，哪些將被取消。

????審核認股權(quán)計劃。了解那些在股東表決合并協(xié)議時即將執(zhí)行的計劃，尤其是當它要面臨制度審核時。

????多關(guān)心你的客戶。增加與客戶的接 ，平息他們對于合并將影響服務或產(chǎn)品質(zhì)量的擔憂。

????擬訂應急計劃。后備計劃在合并失敗時將顯得至關(guān)重要。