SAP的燈塔計劃
????在不到 30 年的時間里，SAP 公司幾十萬，甚至幾千萬美元的 ERP 軟件擁有了 1.35 萬個用戶。即使在中國──四處風聞“ERP 已死”的市場──SAP 還是挖掘出了 300 家客戶，銷售額以年均 50% 的速度遞增。 ????作者：蕭艾 ????杜建軍是 SAP 公司銷售隊伍中的佼佼者。做技術出身的他在圈內也是小有名 。1998 年底，當他抱著對 ERP（企業資源管理）軟件的美好憧憬來到 SAP 廣州分公司時，理想中的職位是技術咨詢顧問。可是，在時任 SAP 中國公司華南區總經理楊濱的勸說下，他卻邁出了走向銷售員的第一步。 ????杜建軍走出的第一步是順利的。1999 年初，公司在東莞舉辦了一個產品推介的活動。杜建軍發現有一位與會者坐在角落里，聽得也不太認真，于是便上前與之攀談。雙方一聊杜建軍才知道，這位客戶所在的公司已經選中了另外一家公司的 ERP 軟件，只是聽說 SAP 正在舉辦這樣一個活動，便萌生了過來看看的念頭。杜建軍聞言頓時眼前一亮，他先是向這位客戶做了簡單扼要的產品介紹，見他對產品產生了一些興趣時，便立即約定第二天去客戶的公司細談。沒成想這番談話竟然促成了他進入 SAP 的第一筆生意──東莞佳力木業公司。 ????整筆業務從開始接洽到最后簽單只用了一個月的時間，這在公司的銷售記錄中算得上是速戰速決了──公司每筆業務的銷售過程通常是五至六個月，長點也有一兩年的。機十萬美元的軟件就這麼一下賣出去了，其中有什麼訣竅嗎？沒有，杜建軍回答說。他說，我憑的就是對 SAP 產品的了解，對它的信任，并且把我的這些理解真實地展現在客戶眼前，讓他們自己做出選擇。而這正是 SAP 大中國區總裁克勞斯?西曼（Klaus M. Zimmer）道出的公司銷售策略──優秀的產品賣給優秀的客戶──的第一部分。 ????1972 年，五位從 IBM 職的軟件工程師在德國白手起家，創建了 SAP 軟件公司。如今，公司在全世界已經擁有約 1.35 萬個用戶。值得一提的是，在《財富》全球 500 強企業中，有 80% 使用的都是 SAP 公司的 ERP 產品。有人甚至開玩笑說：“SAP 的 ERP 是進入 500 強的準會員證。” ????2001 年 7 月 19 日，SAP 公司在美國紐約和德國沃爾多夫同時宣布，公司今年第二季度的銷售額與去年同期相比上漲了 24%，達到 18.5 億歐元。萊曼兄弟公司（Lehman Brothers）分析師西蒙?安德魯斯（Simon Andrews）說：“在美國軟件公司紛紛發出利潤警告的時候，SAP 的利好消息無疑成了夜空中的一顆啟明星，格外耀眼。” ????SAP 公司聯合首席執行官哈索?普拉特納（Hasso Plattner）對公司的前景充滿信心，7 月 19 日的新聞發布會后，他對記者說，公司正在從競爭對手那里奪取市場份額，SAP 已逐漸成為企業供應鏈及采購軟件的頂級供應商。 ????1995 年，SAP 中國公司正式成立。當時大多數中國企業對于何為 ERP 還是懵懵懂懂，至于 SAP 就更不知為何物了。就是在這樣一個背景下，西曼提出了燈塔計劃：尋找各行業中的標桿企業，向他們推介 ERP，推介 SAP 的產品及管理理念。公司的高層人士相信，星星之火可成燎原之勢。 ????頭兩年中，SAP 公司在中國主要做軟件的本地化以及市場培育工作。那時，公司在中國尚未成立銷售部。即便在相當成熟的美國市場，SAP 也是到了 90 年代才成立了銷售部。此前公司一直信奉“酒香不怕巷子深”，在市場營銷上的投入并不大。這一方面與 SAP 公司的戰略──他們一向認為技術才是公司發展的驅動力，而不是銷售──有關，另一方面也是歐洲含蓄、內斂的傳統文化使然。 ????SAP 進入中國后選中的第一批“燈塔”都是跨國公司，如一汽大眾、P&G、柯達等。對于這些公司 SAP 機乎無需銷售。例如，德國大眾汽車公司在本部使用的就是 SAP 公司的 ERP 軟件，當得知 SAP 公司來到了中國，便主動找上門來，雙方一拍即合。如今，一汽大眾已經成為了 SAP 產品的忠實用戶，一有新產品它就會及時跟進。 ????之后，SAP 中國公司將眼光盯在了中國本地的優秀企業上，于是海爾、聯想、長虹、康佳等一批知名企業成為了“燈塔計劃”的第二梯隊。這時公司的銷售部也已成立。用西曼先生的話說，在中國做生意有其特殊性，關系 有時很重要。中國是一片新興的企業軟件市場，它的潛力令人驚嘆，為了開拓中國的 ERP 市場，SAP 中國在四年多以前成立了銷售部。 ????燈塔效應漸漸發揮作用，國內越來越多地企業開始關注 ERP，開始關注 SAP。除了實力雄厚的大公司外，一批有遠見的中小企業也被吸引進了 SAP 的客戶群，而正是這些中小企業組成了推動中國未來經濟蓬勃發展的生力軍。 ????有人說，SAP 很傲慢。但 SAP 人認為，優秀的產品得要有優秀的客戶來使用，才能盡顯其效，才能保證較高的成功率。因此，客戶在選擇 SAP 的同時，SAP 也在選擇客戶。 ????ERP 軟件不同于一般的消費產品，同時也有別于其他的技術產品。價格不菲只是原因之一，實施過程中牽涉到的企業管理制度的變革才是問題的關鍵所在。購買 ERP 軟件，從產品本身、咨詢費用、以至人員培訓少則機十萬美元，多則數千萬美元，這麼昂貴的代價并不是每個中國企業都能負擔得起的。然而，即便是有能力，也愿意出這筆錢的企業也并非都能成為 SAP 的客戶。現任 SAP 中國北方區總經理的楊濱說，如果這個企業沒有一套“變革 制”，不愿從根本的管理上著手，它就不 合使用 ERP 軟件。他進一步解釋道，這并不是因為 SAP 傲慢，而是如果盲目上線的話，對 SAP、對客戶來說都是一種損失。 ????即便有些客戶找上門來，如果 SAP 發現公司不 合上 ERP，本著對人對己負責的原則， SAP 會及時撤出。SAP 上海分公司的劉巽維就有過這樣的經歷。 ????大約兩年前，江蘇常州一家汽車生產廠想上 ERP 項目，于是便公開招標，每份標書 3,000 元人民幣，共有 19 家國內外軟件公司參加投標，其中也包括 SAP 中國公司，劉巽維負責 SAP 對該項目的投標工作。在之后的接 中，劉巽維發現這家公司似乎缺乏誠意。公司的項目負責人一開始透露，公司的項目資金投入將在 800 萬人民幣左右，而后又兩次下調預算，直至降到了 200 萬人民幣。第一輪篩選之后只剩下了四家公司，SAP 中國是其中之一。常州的這家生產廠進而提出，競標公司免費為其中層管理人員培訓一周。此時，劉巽維憑著自己在 SAP 的銷售經驗感覺到，如果執意要將這筆生意做下去，成本太高，成功的機率相當低，于是毅然決定從第二輪篩選中抽身退出。結果證明她的感覺是正確的，這家生產廠后來選了另外一家美國公司的產品，但進行得并不順利。 ????SAP 眼中的優秀客戶包括兩種：某一行業中的成功企業，衡量標準不外乎企業規模、年銷售額、年利潤等常規數 ；另一類客戶現在也許規模并不大，但是具有成長性，而且這個企業的領導層必須有上進的需求，企業文化中必須包含變革 制。SAP 公司在銷售之前會用這些標準對目標客戶進行嚴格篩選。 ????今年 5 月 30 日，清華大學經濟管理學院發布了一份對 SAP 中國的 150 家客戶的調查報告，報告顯示，使用 SAP 軟件的企業年均營業額約為 3.8 億元人民幣，公司員工數平均為 2,800 人左右，最近五年內的盈利期為 3.6 年。 ????請名人做廣告、打折、促銷，這些吸引客戶的途徑在 ERP 領域里是行不通的。 SAP 中國有它特有的客戶渠道，這主要包括叁個方面：第一類客戶是慕名而來，主動上門，與這類客戶做生意成功機率大，因為他們自身就有需求。第二類客戶是由 SAP 的合作伙伴推薦過來的。SAP 在中國有眾多的合作伙伴，如 IBM、惠普、康柏、微軟、德勤、普華永道、安達信、埃森哲等，他們和 SAP 一起為客戶提供咨詢、顧問服務。最后，SAP 中國公司的市場部和銷售人員經常會組織一些產品的巡展或是業界的研討會，以發掘潛在客戶，電話銷售這一常規的做法自然也是不可或缺的。SAP 廣州分公司的杜建軍估計，通過這叁種渠道贏得的客戶約各占叁分之一。 ????“實施 ERP 就像打一場戰役，”SAP 北京分公司咨詢顧問馬方女士說，“其間講究的是團隊合作。”這也是 SAP 銷售的一大特點。SAP 中國做每筆生意時，銷售隊伍一般由四到五人組成：一名客戶經理，也就是我們所說的銷售，主要負責整個項目，協調各方資源；售前咨詢，他們大多擁有某些行業的從業背景，例如馬方就曾在零售行業工作過多年，從而能夠給客戶提出實用的 ERP 解決方案；外部咨詢公司的顧問，他們是項目實施的服務供應商，與 SAP 相互支持，相互補充，從不同的角度給予客戶實施 ERP 的決心。有鑒于此，SAP 華南區總經理唐杰指出，SAP 在選擇銷售人員時，除了技術背景以外，還非常看重他們的品格，看他們是否具有團隊合作的精神。 ????楊濱說，針對中國市場，有兩種營銷策略缺一不可：一是關系營銷，一是價值營銷。所謂關系營銷，一方面是要培育客戶，讓他們認識到自身的問題，這樣進行了投資之后才能取得理想的回報；另一方面是要與客戶建立相互信任的關系。所謂價值營銷就是讓客戶超越軟件產品，看到其中的管理理念──這也是 SAP 最引以自豪的一點。公司在近 30 年的發展過程中不僅開發了一系列有形的企業軟件產品，而且還賦予了它無形的管理附加值，其中凝結了世界成功企業的先進管理方法，而這也正是中國企業融入世界經濟所亟須的。 ????與客戶接 之前市場部和銷售人員要做大量的資料收集工作，了解客戶需要的是什麼，從而做到有的放矢。一般來說，IT 產品的使用權往往由企業的 IT 部門掌握，但是 ERP 軟件不同于此，因為它牽涉到整個企業管理體制的變革，要求企業高層管理者給予相當的重視。因此有人說，ERP 的銷售是自上而下的銷售。有調查表明，企業的領導者在 ERP 的實施中參與程度越深，這個企業的 ERP 項目成功的機率就越大。如何在很短的時間內向事務繁忙的企業老總展現 ERP 軟件的價值，是每個 SAP 中國的銷售人員必須具備的基本功。 ????杜建軍在這方面很有心得。他把中國企業的老總大致劃分為四個類型，針對不同的類型使用不同的銷售策略。合資企業、外商獨資企業的老板：他們大多思想觀念超前，管理方法比較先進，對于他們只需介紹清楚產品的性能即可，無須培育對 ERP 產品的意識。私營企業的老板：他們最關注的是企業的投資回報，因此需要向他們說明 ERP 之于企業的信息化是必須的。股份制企業的老總：最關心的是整合企業內部管理水平，重組內部流程，對于他們可以從 SAP 的“最佳業務實踐庫”中找出相同行業中的其他企業實施 ERP 的范例，讓事實說話。國企的老總：由于種種原因，這部分老總往往比較難于打交道，但是，只要企業的老總有上進心，你就能找到與他們交流的契合點。 ????在銷售過程中價格是個不可回避的問題。唐杰說，銷售中最難處理的問題的莫過于有客戶問，Oracle──SAP 在企業軟件領域的一個勁敵──的產品這麼便宜，你們的為什麼這麼貴。面對這種問題，SAP 的銷售人員給出的答案是“一分價錢一分貨”。他們始終堅持自己的原則，不打價格戰。 ????盡管有優秀的產品為后盾，SAP 銷售人員的壓力仍然很大，每人每年的銷售定額是一百多萬美元。同行之間的競爭同樣殘酷，居于行業排頭兵的企業是所有軟件生產商理想中的目標客戶，國際同業公司紛紛進入中國，有些對手甚至是如影隨形，每到一處必會相遇。雖然中國國內的企業軟件公司目前對 SAP 還不 成威脅，但是相對低廉的價格、更加本地化的產品對于不少潛在用戶來說還是 具吸引力的。面對入世在即的中國，SAP 大中國區總裁西曼信心百倍，但是中國企業在某些方面的特殊性又令與客戶直接打交道的 SAP 中國咨詢服務部總監芮祥麟說出了這樣一句意味深長的話：“對中國市場要有耐心。” ????人手不足也是 SAP 中國公司銷售人員的共識，整個中國公司的銷售人員只有十機人，加上售前咨詢也不過 38 人。SAP 美國公司的銷售隊伍在 300 人左右，機乎是中國的 10 倍。有些營銷人員甚至坦言，公司對營銷部門應該給予更多的重視。 ????SAP 的高層人士也在實戰中漸漸意識到，關起門來創業行不通。以美國市場為例，機年前還是客戶主動找上門來。但是，隨著美國經濟增速的逐漸放緩，這種好時光已經一去不 返了。不少公司開始壓縮 IT 開支，坐等客戶上門就意味著將未來的客戶拱手相讓于善于宣傳的競爭對手。于是，SAP 公司聯合首席執行官哈索?普拉特納決定從今年起在全球發起強大的廣告宣傳攻勢，據說這次廣告宣傳的費用開支將在一億美元左右。而且 SAP 公司還將自己的市場部從德國的沃爾多夫總部遷移到了競爭的前線──美國的曼哈頓，此外還聘請了索尼公司的前市場部總監出任公司的首席市場運營官。SAP 中國公司的營銷工作也在緊鑼密鼓地進行著。7 月，SAP 董事會成員之一的曾彼得博士來華訪問，在北京、上海等地舉辦了多場新聞發布會和研討會，并拜訪了一些中國客戶，希望與中國企業開展進一步的合作。所有這些行動向外界傳達的信息只有一個：SAP 將從產品、市場、銷售等方面全線出擊。 相關稿件
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