歡迎惠顧我們的網上服務
????作者：尼古拉斯?斯坦（Nicholas Stein） ????一開始瞻前顧后，隨后便一擁而上。如今，網絡經營戰略在推動《財富》全球最大 500 家公司建立分拆企業。 ????幾個星期前，肖恩?霍利德（Shaun Holliday）還在賣漢堡包，如今，他擁有大筆風險投資，正在伊利諾伊州的奧克布魯克四處尋找像樣點兒的房子，以便安置他新創辦的高科技企業──電子麥當勞數碼公司（eMac Digital）。別以為這又是一個納斯達克股指達到 5,000 點時發生的童話故事。霍利德的新公司的大股東是傳統經濟的中堅麥當勞公司（McDonald's）。他的風險投資來自 Accel-KKR，這是一家去年剛成立的公司，專門為從傳統經濟企業中分離出來的新公司提供資金。最為奇特的是，擔任過吉尼斯生活網絡公司（Guinness and Living.com）首席執行官的霍利德并沒有依賴當初吸引他進入網絡業的那個一鳴驚人的招數──首次公開上市。eMac 也許僅僅會成為一家向餐館銷售軟件的小公司，他那種薄利多銷的做法就能說明這一點。霍利德用的恰恰是傳統經濟的招數：試圖了解 eMac 的潛在客戶──即他希望能購買其軟件的 2.8 萬家麥當勞分店──的需求。 ????歡迎進入嶄新但緩慢成長的網絡公司世界。 ????自 1998 年以來，《財富》全球最大 500 家公司一直在考慮如何開展各自的網絡業務。起初當反應機敏、以科技武裝自身的新興網絡公司向它們發起挑戰時，它們先是畏首畏尾。隨著這一市場為那些初出茅廬的對手帶來巨大價值，畏懼變成了貪婪。各大公司開始垂青風險投資人，后者會以獲得新公司的少數股份作為回報，向這些大公司提供創建新業務的專門知識和接入網絡世界的手段，而這正是大公司覺得自己所缺乏的。由此成立的新企業實體──人們經常稱之為分拆企業──的規模會超過其母公司，并且給參與者帶來巨大的收益。 ????當然，這種好事從來沒有發生過。隨著網絡股的崩潰，那些動作敏捷的競爭對手突然顯得年幼無知，分拆企業連自身的存在也出現了問題。然而，各大公司和風險投資人非但沒有把開發分拆企業的想法當作網絡公司時代的又一朵明日黃花而置之不理，反而重新開始審視起整個事情的來龍去脈。分拆企業依然存在，而且這一回它們有可能行得通。 ????要想看清這一趨勢的走向，需要先了解一下當初被認為是最有前途的分拆企業之一：Toysrus.com。1999 年夏天，玩具反斗城公司（Toys“R”Us）眼睜睜地看著小小的 eToys 公司奪走了自己的客戶，以及 80 億美元的市場資金。在當年的報紙上隨時可以看到有關 eToys 公司將埋葬玩具反斗城公司的文章，后者當時只擁有一個雖有業務但數量不大的在線銷售網站。玩具反斗城公司請基準資本公司（Benchmark Capital）助它一臂之力，提出的條件似乎很完美：由基準資本公司提供玩具反斗城公司缺乏的創建新企業的技能和在線業務渠道，作為交換條件，玩具反斗城公司讓基準資本公司擁有 Toysrus.com 的股份。基準資本公司一開始接受了這一提議，但后來又反悔了，原因是玩具反斗城拒絕讓在線商店自行定價等條件。在隨后的節日銷售旺季里，在線玩具銷售商們有 80% 的生意是在網上做成的，而玩具反斗城卻沒有一個懂行的網絡合作伙伴。等到美國開始在圣誕襪子里裝禮物的時候，Toysrus.com 只能自認倒霉。由于履約方面的問題不僅使它失去數以萬計的定單，最后還讓聯邦貿易委員會（Federal Trade Commission）罰了 35 萬美元。 ????痛定思痛，玩具反斗城建立了自己的網站。這一回，它向軟庫風險投資公司（Softbank Venture Capital）提出讓對方占有少數股，并且取消了令基準資本公司望而卻步的限制條件。“你有過那種經歷之后，就會對你原先的一些推斷產生疑問，”雷克斯?戈爾丁（Rex Golding）說。戈爾丁先生是軟庫公司當年經手這次交易的負責人之一，如今是 Toysrus.com 的董事會成員。他說，“他們意識到自己的互聯網業務可以從外部合作伙伴那里得到好處。” ????幫助傳統經濟企業獲得與其在線競爭對手一樣的收入──還有市場資金 ──可能給自己帶來好處，認識到這一點的風險投資企業不僅僅是軟庫和基準兩家公司。純粹以開群分拆企業為目標的全新的合資企業紛紛涌現。在 2000 年初，為從《華盛頓郵報》公司（Washington Post Co.）和沃爾瑪（Wal-Mart）兩家企業中分離出來的新公司提供過資金的阿塞爾伙伴公司（Accel Partners）與杠桿收購（LBO）巨頭科爾伯格?克拉維斯?羅伯茨（Kohlberg Kravis Roberts）聯手成立了 Accel-KKR 公司。“我們的目標是進軍硅谷的心臟，”阿塞爾公司合伙人兼總經理吉姆?布雷耶（Jim Breyer）說，“加上羅伯茨的投資戰略和判斷能力，我覺得我們有巨大的機會，即為傳統經濟企業中的佼佼者創造互聯網新業務。”去年晚些時候，風險投資人的偶像克萊納?珀金斯（Kleiner Perkins）聯合管理咨詢業的貝恩公司（Bain & Co.）和私人股份管理業勁旅得克薩斯太平洋集團（Texas Pacific Group），共同成立了致力於投資法人企業的風險投資公司 ──eVolution。“合作各方都認識到法人投資具有廣闊的空間和強大的吸引力，”eVolution 合伙人兼全球業務主管詹姆斯?艾倫（James Allen）說。“我們當時的想法是，如果能把克萊納?珀金斯建立新企業的經驗、得克薩斯太平洋集團談生意的技巧以及貝恩公司的法人客戶結合到一起，你就會變得十分強大。” ????這就是為什么這些聯合體的存在在當時顯得十分合理的緣故。在快速打入市場成了當務之急、經營人才奇缺、戰略伙伴們常常在獨立實體中堅持平等權利的情況下，深諳互聯網之道的風險投資人能夠帶來巨大的價值。 ????然而，正當大家蜂擁而上的時候，引發這股潮流的擔憂卻不復存在了。其中一個原因是市場疲軟了。一度成為玩具反斗城的殺手的 eToys 眼睜睜地看自己的股票大幅跳水（該公司將在今年 4 月關門）。而人人都擔心的物流問題卻沒有原先想像的那么困難。Toysrus.com 僅僅靠與亞馬孫網上書店（Amazon.com）合作就得以避開另一個履約災難；它讓這家網上零售商管理 Toysrus.com 的網站，負責處理下半年所有的工作。去年圣誕節，亞馬孫宣稱其交貨準確率為 99%。“一方面，我們擁有世界上最好的玩具零售商和買主；另一方面，我們同頭號電子商務公司聯手經營”，Toysrus.com 首席執行官約翰?巴伯（John Barbour）說。這就產生了一個問題：《財富》全球 500 強中任何一家企業成立的網絡公司項目是否真有必要作為一個單獨的實體存在？ ????對于如今正在打算開辟分拆企業的公司來說，該問題的答案只是一個簡單的“是”──或者“否。”如果這種分拆企業僅僅是公司主營產品的一種在線分銷手段的話，答案便是否定的，在這種情況下，一旦分拆企業成熟了，其母公司往往會將其重新變成公司的一個部門──這一做法顯然與風險投資人的愿望相悖，因為他們希望自己的投資能從成功發行的首次公開上市中獲得回報。“只要參與這一類的投資項目，我們的目標就是建立一個能夠自我發展的獨立的企業，”阿塞爾公司合伙人之一特蕾西婭?蘭澤塔（Theresia Ranzetta）說。“不過，也許會出現這樣的情況，即它重新成為母公司的一部分后反而變得更有價值。” ????為了避免出現這些復雜的情況，各公司都在逐步開發獨立于核心業務──但對其具有互補性──的新業務。這些新業務與主營業務的關聯越小，它們保持獨立的可能性就越大──因而越能使參與風險投資的合伙人滿意。“其核心部分應該歸母公司所有，”eVolution 公司美國一方的合伙人兼總經理戴維?桑德森（David Sanderson）說。“Wal-mart.com 就應該繼續成為沃爾瑪公司的一部分。”桑德森的公司甚至為他們樂于投資的分拆企業編了一個咨詢顧問式的說法（他和他的合伙人動不動就將其掛在嘴上）：非核心性關鍵業務。他就是這樣形容 eVolution 公司在 MarketMile 的 1,600 萬美元投資的，后者是美國運通公司（American Express，出資 1,700 萬）和溫特洛公司（Ventro，出資 1,300 萬）的一個合資項目。 ????從表面上看，MarketMile 像是又一個將逐步發展成無處不在的在線市場。這家新公司定于今年 3 月成立，為中型企業提供一個單獨的網絡門戶──MarketMile 在線市場，便于這些客戶從辦公用品公司（Office Depot）和博伊西加斯凱德公司（Boise Cascade）等供應商那里購買辦公用品和其他產品。 ????美國運通單獨成立 MarketMile 而不是使其在公司內部發展，其原因在許多方面同玩具反斗城公司的理由相似。“鑒于這一市場上還有其他的公司，我們把這件事拿到公司外部去做速度要快得多，因為這樣一來，工程師們自己可以想怎么干就怎么干，”美國運通負責企業服務的執行副總裁賈德?林維爾（Jud Linville）說。但林維爾馬上又把 MarketMile 同公司愿意在內部開發的高科技項目──比如跟蹤信用卡收帳狀況的項目──區別開來。“那是我們的核心業務，”林維爾說，“所以應當在公司內部投資開發。” ????同許多分拆企業一樣，MarketMile 的目標是在獨自發展的同時推動母公司的一項主營業務。“MarketMile 是一個新的模式，”MarketMile 的首席執行官蓋爾?謝潑德（Gayle Sheppard）說，“我們同美國運通的關系將會使雙方一同發展。” ????MarketMile 需要開發的業務是美國運通的賒購卡，因為它沒能像比它更吸引人的延伸產品──運通旅行卡那樣，不但賺了使用費還在市場份額上占據絕對優勢。 ????MarketMile 把每況愈下的賒購卡同交易網站的購買程序結合到一起：你哪怕是買一個釘書機，該公司也會自動通過你的賒購卡收帳。“我們當然注重 MarketMile 收入和利潤的同步增長，”美國運通互動業務開發部高級副總裁皮埃里克?貝克特（Pierric Beckert）說。“不過，這項投資同樣是戰略性的。我們相信， MarketMile 的發展將預示美國運通賒購卡業務同樣有發展機會。” ????這一新的戰略重點使分拆企業回到它最初的目的，即它是一種創建新業務的手段而非僅僅是賺錢的手段。1970 年，通用電氣技術風險開發公司（GE Technical Ventures Operation）搞了一個可能是有史以來第一次制度化的分拆項目。業績不良或者不適合通用電氣總體戰略的部門都被轉到技術開發公司手里，由它為這些部門重新創業，只為通用電氣保留少數股份，將其余的股份分攤給風險投資人和分拆公司雇員。技術開發公司創建人、如今在康奈爾大學擔任工商企業教授的戴維?本丹尼爾（David BenDaniel）說：“總的來說，從公司內部看，這項業務還不夠大，不足以滿足公司平時所有的要求和最低指標，”《財富》雜志 1973 年 12 月期曾提請讀者注意通用電氣設計的“相當特殊的企業戰略，它把許多一心想推動技術進步的公司普遍面臨的問題變成其自身的優勢。” ????肖恩?霍利德已經結束了他在麥當勞的游說使命。經過一個星期煎肉餅、炸薯條、當然還有銷售巨無霸漢堡包之后，霍利德覺得自己也許已經弄明白了那些他指望成為 eMac 第一批客戶的餐廳經理們所關心的事情。現在，他和他的五個雇員必須開發出能將其客戶的采購、用工和現金流動系統合為一體的軟件，使餐廳經理們有更多時間去做他們應該做的事情──監督雇員和協助客戶。盡管麥當勞餐廳將成為這些產品的檢驗基地，eMac 的最終目標是向其他的餐廳和飯店銷售其產品。這就是麥當勞決定創建新企業而不在內部開發該業務的初衷之一。話又說回來了，漢堡王餐廳（Burger King）怎么會買由它的勁敵制造的軟件呢？盡管如此，更重要的是，麥當勞不想讓它的分拆企業使它從自己最擅長的業務──銷售漢堡包──上面分心。“45 年來，我們一直在完善我們熱愛的經營模式”，麥當勞負責企業戰略的副總裁馬茨?萊德毫森（Mats Lederhausen）說。“任何從我們麥當勞的業務上轉移注意力的想法都是愚蠢的。” ????譯者：夏蓓潔 相關稿件
|
|
500強情報中心
|
深入財富中文網
|
