康柏再聚焦
????如今生產個人計算機已經成為一個毫無吸引力的行當。好在康柏公司首席執行官邁克爾?卡佩拉斯還有更賺錢的事可做。 ????作者：埃里克?尼（Eric Nee） ????假如機器有靈魂的話，那么也許就會有這樣的因果報應：不等今年過到頭，戴爾計算機公司（Dell Computer）十有八九會把康柏計算機公司（Compaq Computer）從世界最大個人計算機生產商的寶座上拉下來。歷史事件驚人的相似。戴爾將要對康柏所做的正是康柏在七年前對 IBM 公司的所為。 ????在沒有網絡、沒有 Napster 音樂網站、沒有 Palm Pilot 掌上計算機的舊時光，康柏是一家成本低廉、反應敏捷的公司，銷售 Wintel 計算機──即運行微軟 Windows 操作系統和英特爾（Intel）微處理器的個人計算機和服務器。與之相反，IBM 則是一家高成本、反應遲緩的公司，從個人計算機到大型主機無所不賣。如今，戴爾公司是一家低成本的后起之秀，全部心思都放在 Wintel 計算機市場上；而康柏卻成了一家成本相對較高的大公司，從個人計算機、價值數百萬美元的超級計算機到 199 美元的 MP3 音樂播放器之類的電子小玩意，無所不賣。 ????奇怪的事情是，康柏是有意識地一步步走到今天的，而且這個位置并不算太壞。 ????在過去的三年里，康柏試圖把自己塑造成一個微型 IBM 公司，并在一定程度上獲得了成功。個人計算機在該公司去年 420 億美元的收入中只占 49%，利潤僅占其 5.69 億美元總額的 13%；其余的收入和利潤來自服務器、服務以及磁盤驅動器之類的存儲產品。“我們的戰略和 IBM 十分相似，”康柏公司首席執行官邁克爾?卡佩拉斯（Michael Capellas）如是說。 ????在按照 IBM 的形象重塑自己的努力中，康柏走的肯定是一種與別人相反的路子。時下發展最快、最受贊賞的計算機公司都把精力集中在單一的市場上──比如，EMC 瞄準了存儲器，太陽微系統公司（Sun Microsystems）盯住了 Unix 服務器，還有戴爾。建立一個業務廣泛、產品多樣的計算機公司，在所有這些領域里全面出擊，如此等等，得到的結果看來只能令人失望。“對于康柏來說，要想在各項業務里都保持最快的發展速度是件很難的事情。”46 歲的卡佩拉斯承認。 ????然而，這可能是像康柏這樣規模的公司唯一可走的路，這也是應付經濟蕭條的最佳保障。康柏在計算機制造業的食物鏈上既是上家又是下家。它通過銷售大型產品與商家建立更多的往來，同時通過生產網絡設備與消費者建立密切的關系。正如卡佩拉斯所說的那樣：“市場變得疲軟時，我們受不景氣的影響較小，因為我們涉足于那么多不同的領域。” ????問題是，由于多頭出擊，康柏面臨的風險也加大了。評論家們指出，就連 IBM 都不愿意在這么多領域上同時出擊。在打入新市場方面，康柏正在與熟門熟路、拼命維護自己地盤的競爭對手發生沖突。由此可見，康柏在收入增長方面超過 IBM 而在盈利能力上遠遠落后對方就不足為怪了。華爾街吃不準卡佩拉斯是否也能扭轉盈利能力上的劣勢。自從他在 1999 年 7 月擔任首席執行官以來，該公司的股票下跌了 11%。 ????盡管如此，事實上康柏如果不搞多樣化經營就得完蛋。由于市場供大于求、盈利空間縮小和競爭更加激烈，個人計算機業務在高科技行業中的地位很快就會落到與汽車制造業相同的下場。在過去的幾個季度里，蓋特韋計算機（Gateway Computer）、蘋果計算機（Apple Computer）和康柏等公司的消費品生產部門在個人計算機業務上全都虧損。蓋特韋趕走了它的首席執行官，戴爾則因發動價格戰而搞得焦頭爛額，破天荒地頭一回裁減了 1,700 名雇員。隨個人計算機的銷量逐年遞增，平均銷售價格的下跌幅度越來越大，計算機制造商們的收入預計將從 1997 年的 1,920 億美元下降到今年的 1,750 億美元。與此同時，曾經正常為 20% 的利潤率已減少到大約 5%，甚至更低。“眼下你的利潤率如果不是負數的話，你就算走運了，”IDC 的分析師羅杰?凱伊（Roger Kay）說。在舉步維艱的汽車制造業，銷售收入至少還在增長，盡管速度很慢，但大多數汽車制造商都有錢可賺，平均利潤率在 3.5% 上下。 ????一度如日中天的個人計算機制造業如今出了什么麻煩？美國的計算機市場正在飽和，其他發達國家也不例外。“實際上，凡是用得個人計算機的美國企業都用上了它，”凱伊說。更糟糕的是，消費者和企業都沒有讓計算機升級換代的強烈需求；他們需要的是運行速度更快的寬帶，而不是更快的處理器。給這些長期趨勢雪上加霜的是經濟衰退，它也是導致個人計算機在美國銷量停滯不前的原因。 ????康柏正面臨著格外嚴重的壓力，因為在整個得克薩斯州與它對陣的戴爾公司想繼續擴大其銷量。沒有增長的市場不叫市場。戴爾為自己的利潤高于所有的個人計算機銷售商而感到自豪，而且邁克爾?戴爾（Michael Dell）正在利用這一優勢發起一場完全是傳統性質的價格戰。幾年前，康柏很可能會采取戴爾的做法以維護自己的地位。這一回卡佩拉斯不愿這樣做，說他寧可讓出市場份額來保住利潤；但他又割舍不掉每年 200 億美元的收入，于是只能趕緊設法提高康柏的效率。 ????卡佩拉斯已經著手開辟自留地──那就是對位于休斯頓市的康柏總部正在進行的重大改革。直到最近，康柏賣給美國企業的幾乎每一臺計算機中都有一部分要在總部組裝，然后運到其他地方按照客戶的要求加大存量、安上磁盤驅動器和其他配件。（供消費者使用的計算機則由其他公司在臺灣組裝后直接運到經銷商手里。） ????這一切都在發生變化。建筑工人正在忙于把七個生產大樓中的一個改造成辦公樓──在水泥地上鋪上地毯，在原先是生產線的地方打上隔斷。到今年年底，差不多所有的組裝任務都將轉移到其他地方去。康柏將改變在一處生產出計算機、在另一處配齊功能的做法，準備在四個組裝中心把初裝和配置工作同時完成，取消額外的工序，減少庫存。它在歐洲也采取了同樣的措施。 ????康柏希望這些改進會給它帶來類似戴爾公司的效率。戴爾的計算機庫存每年周轉 55 次，這意味著它手里的存貨在任何時候都不會超過一星期庫存量。“我們將在年底做到周轉 60 次”康柏公司 55 歲的全球業務部執行副總裁邁克爾?溫克勒（Michael Winkler）夸口道。上一季度，該公司的庫存周轉次數只有 31 次，由此看來，他還有大量的工作要做。 ????即便溫克勒實現了他的目標，其他衡量指標的回升還有待時日。康柏預計其計算機銷售收入在 2001 年只能提高 3-5%。分析師們則更為悲觀。薩洛蒙－史密斯－巴尼公司（Salomon Smith Barney）的理查德?加德納（Richard Gardner）說：“我們的預測是 2-4% 的負增長。”──這是分析師們用來表示下降的行話。由此看來，康柏的計算機業務在沒有好轉之前很可能還會每況愈下，繼續被迫把市場份額讓給戴爾公司。 ????在市場上節節敗退意味著卡佩拉斯放棄的不僅僅是個人計算機的銷售收入。他不想讓戴爾或任何其他公司搶奪康柏的既得利益，聽任它們從經銷計算機下手，逐漸搶走一部分康柏公司利潤更大的服務器、存儲器或服務業務。卡佩拉斯還指望康柏在計算機市場上的技術優勢有助于公司一舉進入他盼望的更加有利可圖的后計算機時代，到那時，互聯網接入裝置將掀起一個使企業和消費者競相購買的浪潮。 ????卡佩拉斯打算把康柏直接帶入電子消費品行業的中心，銷售各種各樣的能夠接入互聯網的數字產品，其中（用不了幾年）可能包括音樂播放機、視頻播放機、電話機、計算機、游戲機和電子書籍等。隨著無線通信技術價格更加低廉、性能更加可靠、用途更加廣泛，網絡設備系列產品發展前景將變得更加廣闊。 ????康柏已經開發出了一批以 iPAQ 為品牌的新型電子消費品。卡佩拉斯最喜歡的產品之一是 iPAQ 掌上計算機，它和其他無線個人數字助理工具一樣，有日歷、旅行日程安排和電子郵件等功能，另外還儲存著他最喜歡的音樂。如果你想讓卡佩拉斯給你展示一下這個裝置，他很可能先用它放一遍斯廷唱的《嶄新的一天》（Brand New Day）或是布魯斯?斯普林的《天生會跑》（Born to Run）。 ????除了掌上計算機之外，康柏還銷售“個人音頻播放器”（即大小與傳呼機相似的 MP3 播放器，專門在戶外鍛煉和上下班途中使用）、黑莓牌（BlackBerry）無線電子郵件設備和“家庭互聯網工具”，這是一種體積很小的臺式計算機，只能用來進行網上漫游。在此同時，康柏正在四處展示一種 MP3 立體聲放送系列產品，它能存儲足夠聽一輩子的音樂。 ????那么，這項業務對康柏來說究竟有多大？“要是連同與它相關的配套設備、附件以及一部分服務都算在內，到 2005 年它的市場將大于傳統計算機的市場”，溫克勒預測道。2000 年 6 月面市的掌上計算機是迄今為止最熱門的產品，其通用型（包括附帶的存儲卡和無線服務在內）的價格與標準的臺式計算機不相上下，即 1,000 美元左右──但其利潤將近是后者的兩倍。在去年第四季度，康柏發出了 20 多萬臺掌上計算機，尚未交付的定貨多達 50 萬臺。在不到一年的時間里，這項業務的收入就達到了十億美元。難怪卡佩拉斯興奮不已。 ????另外還有許多人也在為之興奮。康柏很可能比其他計算機制造商更熱衷于研制互聯網產品，但許多其他公司也在聯手爭奪這個市場──有來自計算機業的英特爾和微軟，來自移動電話業的摩托羅拉（Motorola）、諾基亞（Nokia）和愛立信（Ericsson），來自電子消費品行業的飛利浦（Phillips）、湯姆森公司（Thomson Multimedia）以及最令人生畏的索尼公司（Sony）。 ????康柏在這些巨頭面前也許只有一個優勢，那就是它所掌握的、支撐這一新興市場的技術。以無線電子郵件為例。由于該公司既研制可以上網的掌上計算機，又開發支持這一應用技術的計算機服務器，卡佩拉斯認為康柏生產出來的產品要強過那些只顧一頭的公司。在后計算機時代的初級階段，這是一個不由人不服的優勢，因為用來描述那些令人眼花繚亂的新鮮玩意如何與各種通信網絡相連接的技術規范尚不存在。隨這些技術標準逐漸形成，康柏的優勢也將逐步消逝，讓位于像索尼之類的公司，這類公司在開發大規模電子消費產品方面更有經驗。由此看來，卡佩拉斯得抓緊干才是。 ????要想明白卡佩拉斯為何成為引導這一行業的博學者，最好看一下他當初上任時接手的工作。前任首席執行官埃克哈德?法伊弗（Eckhard Pfeiffer）在卸任前實施了兩個大型并購項目。第一次是在 1997 年，他花 30 億美元買下了坦德姆計算機公司（Tandem Computer，世界上大多數證券交易所使用的就是該公司的計算機系統），以期推動康柏對大型企業客戶的服務器銷量。第二年，他又花 96 億美元買下了微型計算機制造商數字設備公司（Digital Equipment）。但是，法伊弗在把這些毫不相干的企業合并到一起時有些不盡人意。于是，董事長本?羅森（Ben Rosen）介入了，他請來卡佩拉斯取代法伊弗。 ????這個人選乍一看非同尋常。卡佩拉斯在甲骨文公司（Oracle）和 SAP 兩家公司里分別干了很短一段時間后，于 1998 年才進入康柏，擔任首席信息官。不過，他在石油服務業里度過了大部分職業生涯，在施倫伯格公司（Schlumberger）干了 15 年，擔任過首席信息官等職務。 ????卡佩拉斯回憶道，他在 1999 年 7 月接任首席執行官時，“公司上下士氣一片消沉”。整個公司被分成康柏、數字設備和坦德姆三大塊。“不同企業文化之間的沖突十分嚴重，”他說。當時，由于網絡公司紛紛出籠，康柏更加難以挽留住其雇員。其結果是，雇員流失率為每年 18%，高層管理人員的流失率更高；產品滯后于市場需求。康柏斥巨資、下大力氣招募的數字設備公司的銷售和服務部門的雇員成群結隊地離去。 ????卡佩拉斯立即實行了幾項重要的改革。他調換了管理班子里沒有離開的人，過去在法伊弗手下工作的 11 位高級助手，只有邁克爾?溫克勒一人留任；改組了整個員工結構，把過去的數字設備、坦德姆和康柏三家的雇員并到一起，還放棄了公司的非主營業務產品如路由器的生產。“為什么要和思科競爭？”卡佩拉斯問道。“與他們合作豈不更好！” ????同樣重要的是，善于與人相處、為人率直的卡佩拉斯改變了康柏的工作氣氛。過去在為人極其矜持、行事極為刻板的法伊弗領導下的康柏，氣氛十分壓抑。“在過去，如果你的襯衣袖口鏈扣和領帶夾不般配，就會被視為衣不整，”卡佩拉斯說。他取消了衣著方面的規定，鼓勵康柏的七萬名職工再覓樂趣。要是你一早坐電梯去八樓，很可能會聽到卡佩拉斯的辦公室里音樂轟鳴。他還喜歡在每季度一次的會議開始之前放一首歌曲，讓他的管理班子打起精神，營造出一種特別的氣氛。上一回放的是雪兒的那首風行一時、節奏強烈的舞曲《相信》。不過，音樂和好心情也只能幫助卡佩拉斯到這個程度。“目前，康柏仍然處于轉軌階段，”美國班考普─派珀─賈弗雷公司（U.S. Bancorp Piper Jaffray）分析師阿肖克?庫馬爾（Ashok Kumar）說，“關鍵是你如何實現增長？”康柏計劃在 2000 年增長 10% 的基礎上，2001 年的收入增長 6% 至 8%。“那簡直算不上增長，”庫馬爾說。 ????萎靡不振的計算機制造業務只是問題的一部分。營業額達到 220 億美元的康柏的另一半業務──統稱為 Enterprise 品牌的服務器、存儲器以及相關服務的業務──增長速度也不快。以擁有 38,000 名員工的服務部門為例，其規模僅次于 IBM，收入 70 億美元，但去年銷售額下降了 2%。負責全球服務與銷售業務的 53 歲的副總裁彼得?布萊克默（Peter Blackmore）認為公司面臨的問題已經解決，但他預測 2001 年的服務收入只增長 6-8%。另一項增長緩慢的業務是由原坦德姆和數字設備公司生產、運行 Unix 和各種專用操作系統的小型計算機，這一部份的收入在 2000 年表現平平，只有 32 億美元。如今，新客戶不再購買專用計算機，而在發展迅速的 Unix 市場上，康柏遠遠落在第四位，居太陽微系統、惠普和 IBM 之后。同樣糟糕的是，存儲產品的收入在 2000 年只增長了區區 3%，銷售額為 52 億美元，這在一個生意興隆的市場上的表現很不盡如人意。同行業中的佼佼者 EMC 去年的收入增長了 32%，達到 89 億美元。 ????康柏也不能指望其表現最好的高端產品有同樣大的增長。它手中增長最快的企業級產品 Wintel 服務器去年為它帶來 58 億美元的收入，比 1999 年提高了 27%。盡管康柏在這類產品上占據優勢，市場份額為 34%，但由于這項業務的擴大以及來自戴爾和其他公司的激烈競爭，其增長率正在放慢。 ????總的來說，卡佩拉斯成功地糾正了偏離的航線。他使公司的效率得以改進、利潤得以增加、雇員的干勁得以提高，但他沒能使康柏在各方面的增長率得到全面恢復。他很可能再也實現不了這一目標了。在去年的《財富》全球最大 500 家公司中，收入超過 420 億美元的公司里只有六家的持續經營收入增長超過了 10%，但沒有一家達到增長 20% 的水平。 ????事情也許并沒有那么糟糕──如果卡佩拉斯能想出辦法使現有業務得到進一步增長的話。IBM 首席執行官路易斯?格斯特納（Louis Gerstner）已經證明一家增長不甚快的計算機公司同樣可以獲得成功。2000 年，IBM 的收入只稍稍增長了 1%。就這一點來看，康柏該年 10% 的收入增長顯得很了不起。但是，有一點 IBM 做到了而康柏卻沒有做到，那就是豐厚的利潤，前者在去年的經營利潤增長率為 13%；相比之下，康柏的經營利潤只增加了 6%──這說明為什么卡佩拉斯為公司念的咒語是“推動利潤增長”。問題的關鍵是要將咒語轉化為現實。 ????譯者：王恩冕 相關稿件
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