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????作者：吉姆·羅沃（Jim Rohwer）

????這家全球最受贊賞的公司已在亞洲經(jīng)營(yíng)了 100 年，但是公司首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇認(rèn)為這只不過(guò)是一個(gè)開(kāi)端。如今，他正把在歐美應(yīng)用的價(jià)值觀(guān)念注入到在亞洲的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，而且顯然已經(jīng)開(kāi)始奏效：亞洲──成了通用電氣公司增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)。

????去年六月一個(gè)炎熱的上午，通用電氣公司在中國(guó)的近 20 個(gè)企業(yè)的首席執(zhí)行官聚集在北京一間沒(méi)有窗戶(hù)的會(huì)議室里，召開(kāi)內(nèi)部會(huì)議，像這樣的會(huì)議每年要舉行三次。每位首席執(zhí)行官都對(duì)過(guò)去的業(yè)務(wù)情況做了簡(jiǎn)要的匯報(bào)。他們聽(tīng)到了很多消息：通用電氣剛剛在上海設(shè)立了研究開(kāi)發(fā)中心（R&D）；中國(guó)的航空公司又要訂購(gòu)若干架飛機(jī)（以及通用電氣公司的飛機(jī)引擎）；塑料和醫(yī)療系統(tǒng)部門(mén)的銷(xiāo)售額新近又有了大幅增長(zhǎng)；通過(guò)幫助中國(guó)供應(yīng)商上網(wǎng)，通用電氣公司節(jié)約了大筆資金等等。他們的討論夾雜著公司的行話(huà)，如“CTQ”（對(duì)質(zhì)量起關(guān)鍵作用的因素）、“六個(gè)西格瑪”，非常熱烈。這種氛圍如此熟悉，以致讓你感到似乎正置身于通用電氣全球王國(guó)中的任意一處，直到你環(huán)視整個(gè)房間，才會(huì)意識(shí)到只有兩位業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人不是亞洲人，而所有亞洲人中除了一位印度人以外全是華人，他們有的來(lái)自中國(guó)大陸，有的來(lái)自中國(guó)臺(tái)灣或是中國(guó)香港。

????會(huì)議討論了許多通用電氣在過(guò)去三年中率先在亞洲所做的嘗試，以及公司本身的情況。通用電氣連續(xù)三年位列全球最受贊賞公司的榜首，目前公司正傾全力創(chuàng)建一家真正意義上的全球企業(yè)。通用電氣的做法是：采納一種全球企業(yè)文化，把它移植到形態(tài)各異的地區(qū)土壤中，然后通過(guò)培養(yǎng)本地人才使這種文化適應(yīng)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況。

????過(guò)去十年里，這一做法為通用電氣在歐洲的業(yè)務(wù)創(chuàng)造了奇跡。公司首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）接手了當(dāng)?shù)匾慌芾硭缮⒌牟块T(mén)，并將他們轉(zhuǎn)變成為了一顆顆耀眼的巨星。如今，韋爾奇希望在亞洲重現(xiàn)當(dāng)日的輝煌。到目前為止，他對(duì)所看到的情況感到滿(mǎn)意。公司在亞洲的營(yíng)業(yè)額以高于其他地區(qū)一倍的速度增長(zhǎng)，而且亞洲的業(yè)務(wù)通常可以賺取相當(dāng)可觀(guān)的利潤(rùn)。通用電氣的魔法甚至在日本也靈驗(yàn)了，盡管日本經(jīng)濟(jì)仍然不景氣，但它卻成為公司中業(yè)務(wù)增長(zhǎng)最快的一個(gè)國(guó)家市場(chǎng)。

????通用電氣成功的最大秘訣也許是“亞洲”這個(gè)詞對(duì)它來(lái)說(shuō)幾乎沒(méi)有任何意義，盡管這點(diǎn)聽(tīng)上去不可思議。通用電氣最后一任亞洲業(yè)務(wù)總管于 1999 年離開(kāi)，此后一直無(wú)人接任。韋爾奇道：“不再任用亞洲區(qū)負(fù)責(zé)人的原因是我們已經(jīng)在每個(gè)國(guó)家都積聚了人才。讓某個(gè)人負(fù)責(zé)亞洲地區(qū)業(yè)務(wù)是近乎荒唐的。我是說(shuō)，你怎么管得了一個(gè)如此廣袤的地區(qū)？你能做到的只能是讓大家成天坐著飛機(jī)跑來(lái)跑去。”

????通用電氣公司在亞洲的組織結(jié)構(gòu)不按地理劃分，而是根據(jù)業(yè)務(wù)的需要決定的。印度的塑料公司向荷蘭匯報(bào)，印度的醫(yī)療系統(tǒng)公司則向駐東京的亞洲區(qū)負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作。一些國(guó)家（主要是日本和中國(guó)）有國(guó)家負(fù)責(zé)人，但他對(duì)某個(gè)具體行業(yè)并不負(fù)責(zé)。而在另外一些國(guó)家（如印度和印尼），某項(xiàng)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人同時(shí)兼任國(guó)家負(fù)責(zé)人之職。

????韋爾奇也不認(rèn)為他有什么亞洲戰(zhàn)略。韋爾奇在通用電氣設(shè)在康涅狄格州費(fèi)爾菲爾德的公司總部里接受了采訪(fǎng)，他直言不諱地道：“沒(méi)有，根本沒(méi)有什么亞洲戰(zhàn)略。我們?cè)趤喼拗挥袨槊總€(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)制定的戰(zhàn)略。我們的做法是按具體業(yè)務(wù)辦事。通用電氣公司并沒(méi)有中國(guó)戰(zhàn)略，但是醫(yī)療系統(tǒng)有中國(guó)戰(zhàn)略，塑料部門(mén)有中國(guó)戰(zhàn)略，飛機(jī)引擎部門(mén)也有中國(guó)戰(zhàn)略。在很多方面我們是各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略的集合。”

????韋爾奇的主要副手丹尼斯·達(dá)默曼（Dennis Dammerman）補(bǔ)充說(shuō)，盡管通用電氣明白在亞洲做生意非常重要，“但是我們從不花費(fèi)大量時(shí)間按照地理區(qū)域來(lái)增加部門(mén)數(shù)目。”韋爾奇對(duì)此的解釋是：“我沒(méi)有一個(gè)具體的數(shù)字向你顯示亞洲在通用電氣中將占百分之 x 或者百分之 y，因?yàn)檫@些數(shù)字根本不能說(shuō)明任何問(wèn)題。它該是多少就是多少，完全取決于我們員工的努力。我們希望盡快發(fā)展亞洲業(yè)務(wù)，但這有賴(lài)于大批量的投入。我們是一個(gè)業(yè)務(wù)多元化的公司，我不相信｀我們將在這兒投入 25%，那兒 30%，那兒 20%＇的理論。”

????鑒于亞洲幅員遼闊，復(fù)雜多樣，本地化的路子頗具吸引力。就通用電氣公司而言，這也是由其在全世界經(jīng)營(yíng)的方式所決定的。1999 年，通用電氣的銷(xiāo)售額達(dá)到 1,110 億美元（排名全球第五位），利潤(rùn) 107 億美元（居全球第一位），經(jīng)營(yíng)近 20 個(gè)主要行業(yè)。（通用電氣金融服務(wù)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的行業(yè)進(jìn)一步細(xì)分為 28 個(gè)。）當(dāng)涉及下面一些問(wèn)題時(shí)，公司是高度集權(quán)的：核心價(jià)值；財(cái)務(wù)目標(biāo)；員工的評(píng)核、升遷和辭退（這些不論在何處都是最嚴(yán)格、最傷神的程序步驟）；以及韋爾奇在過(guò)去 15 年里的一些“首創(chuàng)想法”。這些想法包括 80 年代提出的全球化，1995 年提出的變單個(gè)產(chǎn)品為產(chǎn)品加服務(wù)，1996 年提出的六個(gè)西格瑪質(zhì)量控制計(jì)劃以及自 1999 年以來(lái)開(kāi)始實(shí)施的電子商務(wù)。在這些問(wèn)題上，每個(gè)人都要隨著通用電氣總部的旋律亦步亦趨，否則后果自負(fù)。

????通用電氣公司一直都在努力讓這套全球模式的標(biāo)準(zhǔn)、方法和原則與當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況相吻合。為了做到這一點(diǎn)，公司推行了大量的培訓(xùn)計(jì)劃和整合指導(dǎo)原則，并把它們公布在網(wǎng)上供所有人閱讀，公司還時(shí)常就環(huán)境保護(hù)及安全問(wèn)題展開(kāi)討論。公司希望所有當(dāng)?shù)氐墓芾碚叨及凑者@些全球化的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。韋爾奇說(shuō)：“這些核心價(jià)值是不容打折扣的。”

????然而，說(shuō)到通用電氣的精髓，它們的作用不僅僅是一套套管理工具。韋爾奇解釋說(shuō)：“每當(dāng)人們一遍又一遍地向我問(wèn)起，｀你是如何把通用電氣的價(jià)值觀(guān)移植到別處的？＇我就告訴他們，我們之所以能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)樗鼈儽旧矶际菢O簡(jiǎn)單的價(jià)值觀(guān)。那就是人的尊嚴(yán)和發(fā)言權(quán)。我們的管理人員所要做的就是讓每一個(gè)人舉起手來(lái)，發(fā)表他們的見(jiàn)解。如果人們有了發(fā)言權(quán)并能對(duì)某件事情發(fā)表看法，他們就會(huì)尊重并喜歡這一權(quán)利。目前，員工在北京所享有的這種尊嚴(yán)和發(fā)言權(quán)也許和匹茲堡略有不同。但這其實(shí)就是，你在當(dāng)?shù)氐奈幕諊邢Ｍ麆e人如何對(duì)待你，你就該如何對(duì)待別人。”

????把握機(jī)遇

????有機(jī)遇便設(shè)法擴(kuò)張是通用電氣公司的本能反應(yīng)。凡是瀏覽過(guò)通用電氣公司 1997 年年度報(bào)告的人對(duì)此都不會(huì)感到奇怪，在報(bào)告中韋爾奇這樣寫(xiě)道：“在亞洲發(fā)展和壯大的勢(shì)頭是不可逆轉(zhuǎn)的，”他還說(shuō)，亞洲的金融危機(jī)為通用電氣提供了絕好的機(jī)遇。韋爾奇以前就遇見(jiàn)過(guò)類(lèi)似的情況：80 年代末期美國(guó)發(fā)生信貸危機(jī)時(shí)，通用電氣金融服務(wù)集團(tuán)大量投資房地產(chǎn)項(xiàng)目。1995 年拉丁美洲的比索大幅貶值，通用電氣公司卻達(dá)成不少交易。而在亞洲，自從 1997-98 年的危機(jī)發(fā)生之后，通用電氣的發(fā)展勢(shì)頭銳不可擋。

????通用電氣金融服務(wù)集團(tuán)走在公司發(fā)展的前列，金融服務(wù)集團(tuán)是公司中一個(gè)龐大的金融服務(wù)部門(mén)，經(jīng)營(yíng)保險(xiǎn)、租賃和貸款業(yè)務(wù)。通用金融服務(wù)集團(tuán)的營(yíng)業(yè)額幾乎占全公司總營(yíng)業(yè)額的一半。1995 年該部門(mén)在日本的資產(chǎn)只有十億美元。但是，1997 年以后該集團(tuán)進(jìn)行了一系列的大規(guī)模收購(gòu)，部門(mén)的資產(chǎn)到今年年底有望達(dá)到 400 億美元，占該部門(mén)全球資產(chǎn)的 10%。90 年代初期該集團(tuán)曾大舉進(jìn)入歐洲，而今天集團(tuán)在日本的發(fā)展速度是當(dāng)時(shí)進(jìn)軍歐洲的兩倍。

????通用電氣金融服務(wù)集團(tuán)的總部設(shè)在康涅狄格州的斯坦福，其負(fù)責(zé)人是丹尼斯·內(nèi)登（Denis Nayden），他說(shuō) 90 年代初公司在亞洲的戰(zhàn)略是牢牢的站穩(wěn)腳跟，以便了解在亞洲市場(chǎng)上所發(fā)生的一切，而后靜觀(guān)其發(fā)展。例如在泰國(guó)，金融服務(wù)集團(tuán) 1993 年涉足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)時(shí)，只是專(zhuān)營(yíng)汽車(chē)融資業(yè)務(wù)，規(guī)模很小。1997 年 7 月泰銖大幅貶值，金融服務(wù)集團(tuán)駐泰國(guó)辦事處的負(fù)責(zé)人邁克·諾爾博姆（Mark Norbom）感到機(jī)會(huì)來(lái)了：他要收購(gòu)處于不景氣狀態(tài)的汽車(chē)貸款業(yè)務(wù)。

????韋爾奇將這起特殊的交易看作是通用電氣公司的企業(yè)文化如何讓所有員工均能發(fā)表建議的范例。這位首席執(zhí)行官回憶起金融服務(wù)集團(tuán)召開(kāi)董事局會(huì)議前的那一夜，他在家中翻閱投資建議書(shū)，看到諾爾博姆寫(xiě)下的一份備忘錄。“我同妻子待在家里，投資建議書(shū)攤在我的腿上，我翻閱著建議書(shū)說(shuō)，你瞧這筆生意。這個(gè)家伙，這個(gè)瘋子，他想讓我們?cè)谄?chē)業(yè)投入十個(gè)億。我說(shuō)，明天我要將他這件事公之于眾。”

????但是據(jù)韋爾奇說(shuō)，諾爾博姆進(jìn)來(lái)后所發(fā)表的講演令人心悅誠(chéng)服。他的請(qǐng)求充滿(mǎn)激情，同時(shí)又合情合理，他爭(zhēng)辯道，泰國(guó)根本沒(méi)有汽車(chē)生產(chǎn)商。他解釋了人們?yōu)槭裁丛敢馇鍍斮J款（他們想擁有自己的汽車(chē)），為什么這是一筆賺錢(qián)的生意。只用了45 分鐘，他便讓韋爾奇和董事會(huì)成員們回心轉(zhuǎn)意了。

????韋爾奇道：“我們便押上了賭注。事實(shí)是這樣的：這個(gè)家伙從曼谷飛來(lái)，他在當(dāng)?shù)毓ぷ鳎C明了自己有理由。這是解釋通用電氣如何運(yùn)作的完美范例。我們都給他說(shuō)服了。如果開(kāi)會(huì)前五分鐘你問(wèn)我，我會(huì)說(shuō)，｀走開(kāi)吧。這是什么東西，你簡(jiǎn)直發(fā)瘋了，可是他的表現(xiàn)真棒，你會(huì)喜歡他這樣做，因?yàn)槟阒浪矣y而上。”

????諾爾博姆在泰國(guó)增聘了 1,200名員工，金融服務(wù)集團(tuán)在當(dāng)?shù)氐馁Y產(chǎn)由幾乎為零，陡然間增長(zhǎng)至十億美元。諾爾博姆因而獲得提升，調(diào)去了日本。

????內(nèi)登說(shuō)，對(duì)收購(gòu)泰國(guó)汽車(chē)貸款業(yè)務(wù)之類(lèi)的事情作出決定時(shí)，他對(duì)亞洲的局勢(shì)感到“既充滿(mǎn)信心，又焦慮不安”。無(wú)論焦慮與否，金融服務(wù)集團(tuán)絲毫沒(méi)有畏縮不前──中國(guó)市場(chǎng)除外，公司在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)僅僅是飛機(jī)租賃而已，而且決定等待時(shí)機(jī)，直到中國(guó)的金融系統(tǒng)有所改善。

????普拉莫德·巴辛（Pramod Bhasin）負(fù)責(zé)金融服務(wù)集團(tuán)在日本以外的亞洲業(yè)務(wù)，其辦公地點(diǎn)設(shè)在德里，巴辛使得該部門(mén)在印度的資產(chǎn)增長(zhǎng)至十億美元，其中商業(yè)貸款和消費(fèi)貸款各占一半，他還想乘印度保險(xiǎn)業(yè)市場(chǎng)開(kāi)放之機(jī)進(jìn)行兼并與收購(gòu)。當(dāng)韓國(guó)出售不良資產(chǎn)時(shí)，金融服務(wù)集團(tuán)也購(gòu)進(jìn)了 一定的數(shù)量。內(nèi)登說(shuō)，就整個(gè)亞洲而 言，該部門(mén)的發(fā)展前景比世界任何一 處地區(qū)都更好，“年增長(zhǎng)率至少在 15% 至 20%”。

????讓兼并的企業(yè)有錢(qián)賺

????通用電氣金融服務(wù)集團(tuán)在亞洲的精英絕大多數(shù)是在日本培訓(xùn)出來(lái)的。對(duì)此的最好解釋便是：日本的個(gè)人金融資產(chǎn)達(dá)12 萬(wàn)億美元（占亞洲總量的80%）；日本是世界上最大的人壽保險(xiǎn)市場(chǎng)；日本的人口老齡化速度居世界第一；其金融系統(tǒng)還處于初級(jí)階段，而且其國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力薄弱，因此對(duì)金融服務(wù)集團(tuán)而言，日本是一個(gè)理想的國(guó)度。1997年以前，金融服務(wù)集團(tuán)被迫在當(dāng)?shù)匕资制鸺遥驗(yàn)槿毡救烁揪蜎](méi)有被收購(gòu)的想法。但是當(dāng)銀行和保險(xiǎn)企業(yè)一一垮臺(tái)，金融服務(wù)集團(tuán)便以迅雷不及掩耳的速度完成了四起并購(gòu)：一家人壽保險(xiǎn)公司，一家消費(fèi)金融公司和兩家租賃公司，而且目前正在進(jìn)行談判，要收購(gòu)一家名為“生活”的消費(fèi)者融資公司，一旦談成，金融服務(wù)集團(tuán)在日本的消費(fèi)者融資業(yè)務(wù)規(guī)模將擴(kuò)大差不多一倍。

????通用電氣公司的拿手好戲是收購(gòu)企業(yè)，然后讓它迅速融入通用電氣的企業(yè)文化之中。金融服務(wù)集團(tuán)的態(tài)度是根本沒(méi)有哪一起兼并是平等進(jìn)行的，兼并就是收購(gòu)。如果不想有所改變，就不要被收購(gòu)。金融服務(wù)集團(tuán)在1998年收購(gòu)日本一家已停業(yè)的相互人壽保險(xiǎn)公司──東邦公司，便是個(gè)好例子。羅恩·鮑德溫（Rone Baldwin）來(lái)自美國(guó)，他曾管理金融服務(wù)集團(tuán)在日本分部，他受命負(fù)責(zé)把新公司融入通用電氣的體系中。他很快將這家公司的賬目改成了通用電氣公司全球統(tǒng)一的格式，然后從人事變動(dòng)著手，進(jìn)行改革。例如，他擯棄了東邦公司論資排輩的古板制度，一些年過(guò)花甲的老員工憤然離去，但雄心勃勃的年輕員工卻笑逐顏開(kāi)。鮑德溫還十分注意將重點(diǎn)放在當(dāng)?shù)亍Ｋf(shuō)公司的7,000名員工中只有十個(gè)是外國(guó)人，而且所有人（包括他自己）都在忙于拼命工作，爭(zhēng)取升遷。這是件好事，因?yàn)橥ㄓ秒姎馊栽趯ふ移渌氖召?gòu)機(jī)會(huì)。通用電氣期望，在未來(lái)幾年里日本市場(chǎng)能夠在其全球人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)中占到25% 的份額。

????培育創(chuàng)造力

????在通用電氣，絕妙的想法總是迸發(fā)自工作的第一線(xiàn)。公司在日本的消費(fèi)金融業(yè)務(wù)最能說(shuō)明這一點(diǎn)。全球消費(fèi)金融業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人戴夫·尼森（Dave Nissen）道，由于出現(xiàn)了一些極具創(chuàng)新意義的新產(chǎn)品和新服務(wù)，在日本所獲取的利潤(rùn)幾乎與整個(gè)歐洲的利潤(rùn)一樣多。通用電氣的自動(dòng)貸款機(jī)便是一個(gè)很好的例證。負(fù)責(zé)日本消費(fèi)金融業(yè)務(wù)的山川丈人說(shuō)，公司一共有1,000臺(tái)自動(dòng)貸款機(jī)，顧客可以在一個(gè)小亭子里把文件和信用資料輸入到自動(dòng)貸機(jī)中。數(shù)分鐘之內(nèi)，自動(dòng)貸款機(jī)便會(huì)發(fā)出一張卡，顧客持此卡就可以在15,000 臺(tái)受理通用電氣借款卡業(yè)務(wù)的自動(dòng)提款機(jī)上提取現(xiàn)金。1996年，通用電氣的日本顧客中有 70% 的人通過(guò)人工服務(wù)得到貸款，30%的顧客通過(guò)自動(dòng)貸款機(jī)獲得貸款，而時(shí)至今日，這個(gè)比例卻倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，這對(duì)通用電氣十分有利，因?yàn)槭褂脵C(jī)器可以將成本降低一半。不過(guò)，這還僅僅是個(gè)開(kāi)始。今年四月，該消費(fèi)者融資部門(mén)推出了申請(qǐng)貸款的移動(dòng)電話(huà)網(wǎng)絡(luò)版，顧客可以使用移動(dòng)電話(huà)申請(qǐng)貸款。

????但是，通用電氣在日本的故事并不全是有關(guān)金融服務(wù)集團(tuán)的。通用電氣在日本經(jīng)營(yíng)了一個(gè)世紀(jì)，在當(dāng)?shù)氐乃薪?jīng)營(yíng)領(lǐng)域中共有員工17,000 人。日本的營(yíng)業(yè)額總共占全球營(yíng)業(yè)額的 6%。杰伊·拉平（Jay Lapin）以前在美國(guó)做律師，現(xiàn)在擔(dān)任通用電氣在日本的負(fù)責(zé)人。他說(shuō)這個(gè)數(shù)字還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。盡管他不負(fù)責(zé)某項(xiàng)具體業(yè)務(wù)，但是，他努力與各分部門(mén)在美國(guó)的負(fù)責(zé)人推動(dòng)各種業(yè)務(wù)和新思路。他正在一步步獲得成功。從1997 年開(kāi)始，日本一直是通用電氣營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)增長(zhǎng)最快的國(guó)家市場(chǎng)。

????全球化生產(chǎn)，地區(qū)性銷(xiāo)售

????通用電氣最有力的全球性武器之一被稱(chēng)作跨界調(diào)配。這是管理學(xué)上的行話(huà)，意思是最大效率地使用人力、生產(chǎn)過(guò)程以及產(chǎn)品，從而強(qiáng)化在其他國(guó)家的各項(xiàng)業(yè)務(wù)。對(duì)于通用電氣在日本以及其他亞洲國(guó)家的經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，這種方法尤為重要，因?yàn)閬喼薜墓I(yè)制品消耗量非常大，而且從全球角度來(lái)看，其工業(yè)制品的生產(chǎn)量更加驚人。這種方法在許多業(yè)務(wù)領(lǐng)域里已清楚展示，醫(yī)療設(shè)備便是其中之一。

????通用電氣公司醫(yī)療系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人是杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）（他已被任命為杰克·韋爾奇明年四月退休后的接班人），該部門(mén)的總部在密爾沃基。伊梅爾特每年都要來(lái)亞洲四五次，這已經(jīng)成為他的習(xí)慣。他說(shuō)醫(yī)療業(yè)務(wù)包含兩個(gè)方面──產(chǎn)品的全球性和市場(chǎng)的地區(qū)性，兩個(gè)方面需要結(jié)合在一起，業(yè)務(wù)才能繁榮發(fā)展。哪個(gè)地區(qū)能夠提供合適的工程人才以及最優(yōu)惠的基礎(chǔ)成本，通用電氣便在該地區(qū)生產(chǎn)機(jī)器──這通常也就意味著市場(chǎng)，因?yàn)楫?dāng)?shù)貙?duì)這種機(jī)器的需求量最大，競(jìng)爭(zhēng)也最為激烈。例如，全球最先進(jìn)的機(jī)器產(chǎn)自美國(guó)，而美國(guó)對(duì)尖端醫(yī)療設(shè)備的需求量也最大，因?yàn)樗卺t(yī)療保健方面的花費(fèi)最多。日本趨向于中等水平，它偏愛(ài)小型、高質(zhì)量的機(jī)器。而中國(guó)則是生產(chǎn)低擋技術(shù)產(chǎn)品的中心，諸如計(jì)算機(jī)輔助斷層掃描儀（CAT）。通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)在亞洲總共設(shè)有八家工廠(chǎng)，日本、韓國(guó)各一家，印度、中國(guó)各有三家。所有工廠(chǎng)的產(chǎn)品同時(shí)行銷(xiāo)國(guó)內(nèi)外。但是，公司在銷(xiāo)售和服務(wù)方面都需要有地區(qū)眼光。正如藤森吉秋所解釋的那樣：“你必須有大量的爆米花攤子才行。”藤森吉秋負(fù)責(zé)管理醫(yī)療系統(tǒng)在亞洲（除東京以外）的業(yè)務(wù)。

????現(xiàn)在，通用電氣公司在亞洲的醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額已達(dá) 15 億美元（幾乎是通用電氣全球營(yíng)業(yè)額的20%）。藤森吉秋預(yù)計(jì)，該營(yíng)業(yè)額在今后的五年里將上漲至 40 億美元（這將是通用電氣全球銷(xiāo)售額的30%）。中國(guó)的增長(zhǎng)速度最快，目前它已經(jīng)是通用電氣全球醫(yī)療設(shè)備的第三大國(guó)家市場(chǎng)（排在美國(guó)、日本之后，德國(guó)之前）。按照眼下的發(fā)展速度，中國(guó)將在不到四年的時(shí)間里取代日本，上升至第二位。陳治來(lái)自中國(guó)大陸，他在北京管理通用電氣的中國(guó)業(yè)務(wù)（公司在北京開(kāi)辦了兩家工廠(chǎng)）。他像韋爾奇所說(shuō)的那樣，“待在匹茲堡和待在北京同樣習(xí)慣”。正如陳治所說(shuō)，中國(guó)是世界上最經(jīng)濟(jì)的低擋CAT設(shè)備的生產(chǎn)基地，其生產(chǎn)能力巨大。去年中國(guó)生產(chǎn)了價(jià)值三億美元的設(shè)備，其中有三分之一出口國(guó)外。中國(guó)還是個(gè)復(fù)雜的、多樣化的市場(chǎng)。陳治指出，中國(guó)有六萬(wàn)家國(guó)有醫(yī)院，其中絕大部分都有購(gòu)買(mǎi)通用電氣在中國(guó)所生產(chǎn)的低擋診斷設(shè)備的預(yù)算。不過(guò)，除了國(guó)有醫(yī)院外，在中國(guó)的大城市還有私人醫(yī)院和診所（通用電氣公司在中國(guó)銷(xiāo)售量的三分之二來(lái)自這些大城市）。這些私人醫(yī)院和診所也購(gòu)買(mǎi)通用電氣在美國(guó)和日本生產(chǎn)的高檔產(chǎn)品。

????韋爾奇道：“讓整個(gè)企業(yè)的思想全球化才是真正的挑戰(zhàn)。除非企業(yè)真正能掌握其他地區(qū)的人才，否則它的麻煩可就大了。我認(rèn)為你只有讓人才全球化，才能真正將公司全球化。”

????讓外籍員工回家

????想在中國(guó)這樣的市場(chǎng)中摸索出一條經(jīng)營(yíng)之道需要有當(dāng)?shù)氐闹R(shí)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，通用電氣希望將它在亞洲的西方外籍員工人數(shù)削減至最低數(shù)量。韋爾奇道：“外籍人員是一個(gè)支柱，但它卻無(wú)法為真正的全球機(jī)遇提供幫助。”通用電氣公司在這方面業(yè)已取得了進(jìn)展。例如，陳治手下有28 個(gè)人，其中 15人來(lái)自中國(guó)大陸，其余分別來(lái)自中國(guó)臺(tái)灣、香港、新加坡和馬來(lái)西亞。所有雇員會(huì)時(shí)不時(shí)地輪流離開(kāi)中國(guó)，到美國(guó)或者其他地方旅行。韋爾奇估計(jì)，過(guò)去兩年里通用電氣公司幾乎將其派駐海外的所有美國(guó)人中的一半送回美國(guó)。他說(shuō)：“這正是全球化所帶來(lái)的裨益。”

????在像中國(guó)這樣競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，諸如陳治這樣的當(dāng)?shù)毓芾砣藛T顯得尤為重要。韋爾奇道：“20年來(lái)我常常訪(fǎng)問(wèn)中國(guó)，每次我去那兒都會(huì)笑自己上一次到訪(fǎng)時(shí)的孤陋寡聞。每一次到中國(guó)我都認(rèn)為學(xué)到了不少東西。下一次再去才知道并沒(méi)了解多少。中國(guó)是如此廣大、復(fù)雜，要想了解它實(shí)在很困難。我不知道答案是什么，我真的不知道。也許這就是我要退休的原因。自有人會(huì)去了解它的。”通用電氣在中國(guó)并沒(méi)有虧損太多，對(duì)此韋爾奇感到心滿(mǎn)意足。

????從歷史上看，官僚主義和腐敗現(xiàn)象使得跨國(guó)公司在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)異常艱難。有時(shí)這也無(wú)關(guān)緊要。例如，像醫(yī)療設(shè)備、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)和塑料這樣的技術(shù)領(lǐng)域大都可以擺脫官僚主義的困擾。但是通用電氣的CNBC廣播公司、機(jī)車(chē)（中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境比較規(guī)范，而且競(jìng)爭(zhēng)并不激烈）、照明設(shè)備（假冒產(chǎn)品和地方保護(hù)主義盛行）就沒(méi)有那么幸運(yùn)了，還有金融部門(mén)。推銷(xiāo)家用電器產(chǎn)品更沒(méi)有意義，同在日本一樣，美國(guó)式電冰箱對(duì)絕大部分中國(guó)家庭來(lái)說(shuō)實(shí)在是太大了。

????但是，前景看起來(lái)更加光明。通用電氣在中國(guó)的營(yíng)業(yè)額將近 20 億美元，到 2005年這一數(shù)字可能增長(zhǎng)兩倍。而且某些行業(yè)還正在蓬勃發(fā)展，最值得一提的便是塑料行業(yè)。在過(guò)去的三年里，該行業(yè)年年都以200% 的速度增長(zhǎng)。加里·羅杰斯（Gary Rogers）在馬薩諸塞州負(fù)責(zé)管理全球范圍的塑料業(yè)務(wù)，他認(rèn)為，三年之內(nèi)僅僅中國(guó)市場(chǎng)的塑料業(yè)務(wù)就將超過(guò)整個(gè)歐洲，成為亞洲市場(chǎng)中份額最大的市場(chǎng)。原因很簡(jiǎn)單：全世界絕大部分的電子器具都在中國(guó)組裝制造，而所有計(jì)算機(jī)的機(jī)箱和DVD 播放機(jī)都要用到塑料。

????善用網(wǎng)絡(luò)

????孫禮達(dá)（Steve Schreider）在香港管理中國(guó)的塑料業(yè)務(wù)，去年在上海舉行的《財(cái)富》雜志全球論壇上，韋爾奇因?yàn)樗麤](méi)能及時(shí)在上海開(kāi)辦一家塑料工廠(chǎng)而不指名對(duì)他斥責(zé)，這使得孫禮達(dá)在通用電氣公司內(nèi)部的聲名受損。在向聽(tīng)眾發(fā)表講演時(shí)，韋爾奇道：“一年前我來(lái)上海時(shí)這座國(guó)際會(huì)議中心甚至還無(wú)跡可尋。你只是修建一家塑料生產(chǎn)廠(chǎng)，這15個(gè)月的時(shí)間你用去干什么了？”（猜猜結(jié)果怎樣？孫禮達(dá)在上海及時(shí)建好了新工廠(chǎng)，等待韋爾奇今年九月底前去剪彩。）孫禮達(dá)在中國(guó)的兩家工廠(chǎng)向佳能公司這樣的客戶(hù)供應(yīng)塑料零配件，幫助它們?cè)谥袊?guó)生產(chǎn)照相機(jī)和其他影像器材。

????真正為塑料行業(yè)在中國(guó)向前發(fā)展助一臂之力的是互聯(lián)網(wǎng)──大吃一驚吧。通用電氣的電子商務(wù)系統(tǒng)于今年一月份啟用，在短短六個(gè)月的時(shí)間里網(wǎng)上訂購(gòu)塑料產(chǎn)品的定單已占15%。當(dāng)然，此舉大大節(jié)約了資金，但是，孫禮達(dá)道，互聯(lián)網(wǎng)給通用電氣及其客戶(hù)所帶來(lái)的靈活性更加重要。客戶(hù)可以在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就加入自己的具體要求，針對(duì)客戶(hù)想得到的產(chǎn)品，通用電氣會(huì)推薦若干種不同的材料。如果設(shè)計(jì)改變了，通用電氣的工廠(chǎng)會(huì)在一天之內(nèi)對(duì)產(chǎn)品做出調(diào)整，在過(guò)去這得需要兩周以上的時(shí)間。

????電子商務(wù)也改變了通用電氣的全球供應(yīng)鏈。由于通用電氣的業(yè)務(wù)遍及各地，所以它一直努力通過(guò)一處來(lái)源地大批量購(gòu)進(jìn)貨物，從而獲得最優(yōu)的價(jià)格。例如，中國(guó)是全世界普通機(jī)床最大的單一供貨來(lái)源。通用電氣在北京的負(fù)責(zé)人王建民說(shuō)，自從通用電氣的中國(guó)采購(gòu)部開(kāi)始采用電子拍賣(mài)的形式選擇供應(yīng)商之后，供應(yīng)商的報(bào)價(jià)降低了85%。可是通用電氣節(jié)省的資金不到一半，因?yàn)楸仨毰c“協(xié)作商”做生意，鑒于中國(guó)的分銷(xiāo)系統(tǒng)落後，這些協(xié)作商必須確保在新的電子拍賣(mài)體制下，所有貨物都包裝完好，順利發(fā)送。即便如此，節(jié)約的資金還是相當(dāng)可觀(guān)的。

????展望未來(lái)，韋爾奇知道通用電氣要想保持其全球最受贊賞公司的稱(chēng)號(hào)，必須加倍進(jìn)取。他堅(jiān)信下一步的發(fā)展將是人才的全球化。韋爾奇道：“讓整個(gè)機(jī)構(gòu)的思想全球化才是真正的挑戰(zhàn)。至少在美國(guó)，這才是最難做到的一步。當(dāng)你開(kāi)始談?wù)撊瞬湃蚧⒃诎嗉恿_爾大量開(kāi)辦實(shí)驗(yàn)室、在捷克設(shè)立鑄造廠(chǎng)時(shí)，你才真正開(kāi)始對(duì)這個(gè)機(jī)構(gòu)發(fā)出挑戰(zhàn)，因?yàn)樽屓瞬烹x開(kāi)孕育他的土地是件令人發(fā)抖的工作。除非企業(yè)真正能掌握其他地區(qū)的人才，否則它的麻煩可就大了。我認(rèn)為只有讓人才全球化，才能真正將公司全球化。”

????這一點(diǎn)對(duì)于通用電氣公司在亞洲的業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)非常重要，因?yàn)楸M管這塊大陸從總體來(lái)看經(jīng)濟(jì)發(fā)展還比較落后，但它卻擁有大量的工程精英。通用電氣已經(jīng)開(kāi)始著力培育亞洲的研究與開(kāi)發(fā)資源。以前擔(dān)任通用電氣研究開(kāi)發(fā)部的負(fù)責(zé)人劉易斯·埃德希特（Lewis Edelheit）剛剛退休，他說(shuō)上海的研究開(kāi)發(fā)部門(mén)還很小，通用電氣最大的研發(fā)賭注押在了印度。一個(gè)世紀(jì)以來(lái)，通用公司唯一正規(guī)的研究中心一直都設(shè)在紐約州的斯克內(nèi)克塔迪（埃德希特笑道：“在這個(gè)天寒地凍的地方亞洲人并不多。”），那里共有1,600 名專(zhuān)業(yè)人員。印度南部班加羅爾的科研園區(qū)正在興建一個(gè)研發(fā)中心，那里將有 1,000名專(zhuān)業(yè)人員。這種發(fā)展在斯克內(nèi)克塔迪并不受歡迎，但是這使得通用電氣可以以?xún)?yōu)惠的價(jià)格網(wǎng)羅世界級(jí)的軟件人才（以及其他工程專(zhuān)業(yè)人才）。

????其他公司能從通用電氣在亞洲的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到些什么呢？又有哪些是其他公司無(wú)法從通用電氣學(xué)到的呢？最主要的一點(diǎn)是韋爾奇關(guān)于思想全球化的觀(guān)點(diǎn)：用共同的企業(yè)文化重塑來(lái)自不同國(guó)家的人才，鼓舞他們奮發(fā)向上。如果這一點(diǎn)對(duì)通用電氣在亞洲發(fā)展業(yè)務(wù)能夠奏效的話(huà)（所有跡象都表明確實(shí)如此），那么它在世界其他地區(qū)同樣也能獲得成功。

????譯者：錢(qián)志清