打贏保留頂尖人才之戰
????作者：NICHOLAS STEIN? ????我們發現有十家公司能不讓網絡公司和獵頭公司挖走人才。想知道它們是怎樣把員工流失率降到這么低的嗎？下面是它們成功的訣竅。 ????1999年除夕，就在這個世紀炒得最熱的千年問題逐漸成為歷史之前，瓦萊羅能源公司（Valero Energy Corp.）的許多員工仍在工作，耐心等待新年的到來。得克薩斯州的這家公用事業公司希望確保它的任何天然氣提煉設備不因計算機故障而受到重大破壞。幾個星期后，那天夜里工作的雇員都得到一只銀鐘鶴一封由首席執行官比爾?格里希（Bill Greehey）親筆寫給他們的感謝信。格里希說：“你的雇員是你唯一的資產。讓他們知道你多么感謝他們的確很重要。” ????用一只銀鐘讓員工滿意是很小的代價。現在企業界面臨著幾十年來競爭最激烈的勞動力市場，而失去工人可能使企業收入大幅減少。職業介紹公司查林杰-格雷-克里斯馬斯公司（Challenger Gray&Christmas）的首席執行官約翰?查林杰（John Challenger）說，從生產力的降低和替換人手的成本來考慮，一個人離職可能會使公司損失五萬到十萬美元。如果你失去的是在公司多年工作積累了大量知識資本的高級人才，那就更糟了。因此，知道如何在這個具有挑戰性的環境留住人才可能成為企業真正的競爭優勢。 ????那么企業怎樣處理這件事呢？《財富》尋找十家在這方面做得很好的公司。我們希望找到它們成功的訣竅。我們咨詢了一些管理專家，其中包括《美國最適宜工作的100家公司》的作者之一羅伯特?利弗林（Robert Levering）、《發現和留住有才華的雇員》的作者之一瓊?布蘭尼克（Joan Brannick）和薩拉托加研究所（Saratoga Institute）雅克?菲茨-恩茲（Jac Fitz-enz）。我們還查閱了為我們自己兩個排行榜（“美國最適宜工作的公司”和“美國最受贊賞的公司”）而收集的資料。 ????我們挑選的十家公司來自不同的行業，代表了新舊兩種經濟。它們有一些共同的特點。幾乎所有公司都有一位具有遠見卓識和超凡魅力的領導人，如通用電氣公司的杰克?韋爾奇（Jack Welch）和西南航空公司的赫布?凱萊赫（Herb Kelleher）。這些領導人的部分工作是建立一個既有支持作用又有挑戰性的工作場所，鼓勵互相交流，獎勵獨創，要求人才能在企業內部流動。奧穆尼康公司（Omnicom）的執行副總裁托馬斯?沃森（Thomas Watson）說：“一個良好的工作環境會給予雇員挑戰性的工作、發展的機會發表意見和意見得到聽取的機會。” ????這種環境需要一種健康，明晰的公司文化支持，需要具有遠見、可以接近的經理來維持。在家庭用品公司（Home Depot），高級經理和董事的部分工作是經常視察商店；西南航空公司的高級經理每季度必須有一天在工作現場。第一資本公司（Capital One）的總裁兼首席執行官奈杰爾? 莫里斯（Nigel Morris）說：“一家公司的文化就像一只蝴蝶：美麗而脆弱。除非你努力維護，否則它就會萎縮。” ????下面的一些聘用和保留人才的戰略是開拓性的，是根據目前勞動力市場的要求制定的。另一些是多年來一直行之有效，但在今天競爭極其激烈的時代值得重新啟用的戰略。查林杰說：“今天的雇主希望雇員的產出比以往任何時候都多，但他們不提供過去那種職位保障。對雇員的唯一回報是公司的新承諾，即真正反映生活與工作平衡的承諾。”換句話說，即使你給的工資和購股股權比不上網絡公司或者求才若渴的獵頭者，你也可以反擊：創建一個雇員每天都愿意回來工作的地方。 ????瓦萊羅能源公司（Valero Energy） ????圣安東尼奧；2,993名雇員 ????訣竅：建立一種家庭和社區感，使員工感到他不僅為一家公司工作，而且是為了一種事業工作。 ????去年八月奔騰的洪水襲擊 得克薩斯州時，這家年收入80億美元的公用事業公司立即投入行動。有三名雇員家被洪水沖垮，公司為他們每人捐款5,000美元。公司的自愿委員會組織小隊清理瓦礫。這個舉動本身并無什么驚人之處，讓人感到的是瓦萊羅公司每天都在做這樣的事情。公司的使命書要求雇員在社區起帶頭作用。它得到許多環保獎和“好公民”獎，證明它是實實在在執行使命的。所有雇員都參加 “共同關懷聯合之路”的計劃，捐款收入的1%，而公司為每一美元捐款加上50美分。多數雇員每個月為委員會自愿委員會與當地慈善組織合作的項目工作兩小時。公司首席執行官比爾?格里希（Bill Greechey）說：“人的本性是善良的，希望參與社會工作。委員會讓雇員自己挑選做什么和什么時候做。” ????為了保證招聘的雇員適合這種支持慈善活動的公司文化，瓦萊羅公司根據對其雇員的嚴格評估進行測試，內容包括候選人參與社區活動的程度。人力資源部總監鮑勃? 泰勒（Bob Taylor）說：“那些得分高的人能很好地適應這種文化。” ????瓦萊羅公司的管理人員還注意公司自己的社區，即它的員工。格里希說：“許多公司的經理人員不讓員工知道他們多么賞識他們。如果一名員工要到醫院做手術，我一定會同他交談或者給他寫封信。”格里希努力到公司到處視察，在員工食堂吃午飯，在一般情況下員工可以隨時找他。他說：“人是很聰明的。他們知道管理層是否真誠。” ????第一資本金融公司（Capital One Financial） ????弗吉尼亞州福爾斯徹奇；15,500名員工 ????訣竅：確定你作為一家企業的競爭優勢。然后把它融入雇用和留住人才的戰略。 ????第一資本公司是一家以數字分析為業務基礎的企業。公司給信貸史不佳的“二流”借貸者這類未得到足夠服務的人提供信用卡，從美國的消費性貸款和支出數據中發掘未開發的利潤來源。第一資本公司對這些市場瞄得很準，過去三年的收入增長220%，利潤增長190%。但是，該公司的員工流失率也許是一個給人印象更深的數字。盡管同一時期內雇員從5,900人增加到15,500人，但每年的流失率還不到10%。 ????第一資本公司成功保留雇員的策略，是與它在發掘信用卡新客戶時采用的同樣嚴格的數量分析。公司總裁兼首席運營官奈杰爾?莫里斯（Nigel Morris）說：“在知識和情感兩方面把人力資源與公司的戰略聯系起來是非常重要的。”1998年公司對1600名員工（包括電話中心的話務員和高層經理）進行了四到五個小時的全面測試，建立了一個用于衡量求職者表現的數據庫。它現在對所有求職者進行兩種測試：一個是認識上的，另一個是非認識上的。人力資源部總監丹尼斯?利伯森（Dennis Liberson）說，結果使第一資本公司得到能預測求職者工作表現的精確數據。 ????這種周密的分析也幫助利伯森得出這樣的結論：通過公司內部推薦計劃雇用的人比較強，留在公司的實際也比較長。因此利伯森更加重視這個計劃，增加了獎勵，推薦每個成功的求職者可獲得2500美元。現在幾乎45%的新雇員是公司員工推薦的 ????通用電氣公司（General Electric） ????康涅狄格州費爾菲爾德；34萬名員工 ????訣竅：發掘機構內最有才干的人，然后投入大量資金進行培訓和指導。 ????每年春天，在一個神秘地被稱為“C會議”的進程中，杰克?韋爾奇和高級人力資源負責人比爾?科納蒂（Bill Conaty）大約花160個小時仔細審閱簡歷，看看有無下世紀領導通用電氣公司的管理人才。但是這些從他們的雷達監視器上顯示出有希望的候選人不是來自機構之外，他們已經在通用電氣公司了。這些管理人員寫好內部簡歷，列出他們的成就、強項和期望的職位。他們與上司討論那些期望，看是否現實。然后部門領導向韋爾奇和科納蒂推薦精挑細選的幾名員工，由他們決定哪些人參加公司在紐約州北部克羅頓維爾舉行的管理培訓計劃。他們只挑選360名專業人員，分為六個班，每班60人。科納蒂說，這些人在那里“學習怎樣在公司發展，成功需要什么。教他們的人并不是來自商學院的教師，而是公司內學員們追求的重要職位的職員。” ????第二個計劃是為有希望成為一般經理的人舉辦的，一年四次。學生分組解決公司一些棘手的經營問題，然后向公司經理委員會匯報。還有另一個課程為有希望成為高級經理的雇員舉辦，一年一次，他們研討公司面對的重大問題，然后再每年10月公司高層會議上匯報。 ????通用電氣公司認為，給予高級管理人員在公司內發展的機會會留住這些人才。這種做法并非總是靈驗，許多在通用電氣公司畢業的人離開它到其他公司工作，最有名的例子有斯坦利?高爾特（Stanley Gault）和拉里?博西迪（Larry Bossidy），他們分別主管魯伯邁德公司（Rubbermaid）和聯信公司（AllieSignal）；現任歐文斯?康寧公司（Owens Corning）和斯坦雷工程公司（Stanley Works）首先執行官的格倫?海納（Glen Hiner）和約翰?特拉尼（John Trani）。然而，許多高級經理人員仍留在通用電氣公司，韋爾奇肯定會從中發現強干的接班人。通用電氣公司8%的人才流失率表明，這家傳統經濟的超級明星企業相當適應新世界。 ????安然天然氣公司（Enron） ????休斯敦；18,000名員工 ????訣竅：使員工容易在公司內流動，人們向外看的可能性就比較小。 ????辛迪?奧爾森（Cindy Olson）講到安然公司的企業精神時，她是根據自身的經歷講的。她干了15年會計和三年的社區關系工作以后，于去年 成為負罪人事關系的執行副總裁。她說：“我們有許許多多不同的業務部門，機會是無限的。” ????安然公司以其敢為天下之先的特點，建立了一個業務范圍從天然氣到寬帶網應用無所不及的企業。它期望雇員也是這樣。首席運營官杰夫?斯基林（Jeff Skilling）說：“在這里要成功，就必須成為創業者。” ????公司鼓勵員工敢冒風險，創建事業。招募來的大學畢業生首先在一些業務部門呆一段時間，看哪一個最適合他們。隨著員工的進步，公司鼓勵員工在公司內部流動，掌握新技術，除了自己的事業前程。實際上，安然核心業務部門的雇員85%至少在公司擔任過兩種職務。公司還有一個在線簡歷數據庫，由員工定期更新，這樣經理可以從內部招到任。結果，公司每年的雇員流失率只有微不足道的3%，而去年雇用的員工達5,000人。奧爾森說：“企業家能自己創建事業，同時保持機構的穩定性。” ????西南航空公司（Southwest Airlines） ????達拉斯；29,728名員工 ????訣竅：從一開始就要辦好。花錢在招聘過程中，仔細挑選人才。 ????人力資源部總監利比?撒廷（Libby Sartain）說，西南航空公司以舉止行為為基礎、談話式的面試使求職者感到不受拘束。薩廷的正式頭銜“人事副總裁”就是為了起到這個作用。“如果求職者感到他們好像在同朋友閑話家常，他們會講出一些難以置信的事。”薩廷海記得 一名求職者被問起以其怎樣解決與同事的困難關系時，承認曾經用起子捅一名同事。但是西南航空公司的面試過程不是一種審查怪人的工具、招聘人員從面試中可以看出求職者是否能成功地適應以客戶為中心的公司文化。薩廷及其手下人員對西南航空公司自己雇員的行為進行了長達十年的分析，不僅把測試常識、判斷和決定能力這類共同屬性的問題標準化，而且把根據各工種的具體需要和要求進行測試的問題標準化。去年5,000名新員工是從16萬名申請者中挑選的，其中7萬人進行了面試。招聘過程所花的時間和金錢使公司的人力流失率只有9%（上層管理人員為6%），大大低于航空業的其他公司。它還使西南航空公司在重大發展過程中能保持強固統一的文化，能在公司內部培養管理人才。這家航空公司高級管理人員中“外來者”不到五人，許多是從基層工作開始的。例如，執行副總裁科琳?巴雷特（Colleen Barrent）在1971年開始工作時是首席執行官赫布?凱萊赫的法律秘書。 ????家庭用品公司（Home Depot） ????亞特蘭大；216,000名員工 ????訣竅：把決定權交給所有雇員，不管他們的地位多低。在父服務行業，這使你得到與對手競爭的優勢。 ????家庭用品公司把它的銷售人員稱為“同仁”。在其他機構，這可能只不過是一種空洞的傳呼，但是這種公司文化是由內到外建起來的；非基層職位有90%以上是公司內的人填補的，公司400名部門負責人只有12人從外面招聘。正如創始人伯尼?馬庫斯（Bernie Marcus）和阿瑟?布蘭克（Arthur Blank）在縱論公司歷史的《長存》（Built to Last）一書中所寫的：“同仁意味著平等，與掙工資的奴隸相反。我們對商店銷售人員說的話同對地區經理說的話一樣重視，有時甚至更加重視，因為銷售人員與顧客有更多的接觸。”人力資源部主任艾爾?弗羅斯特（Al Frost）說，公司最大的挑戰是迅速培養同仁，使他們能填補 業務迅速發展帶來的大量高一級的崗位。 ????公司的股票購買計劃也力圖使所有雇員都成為真正的“同仁”。所有雇員都可以在任何時候以低于公司股票價格（一年確定一次）15%的價格購買。得到的報償是 ：雖然沒有公開確切的人才流失數字，但公司發言人說，要比零售業的平均水平低20%。 ????SAS研究所（SAS Institute） ????北卡羅來納州卡里；4,135名員工 ????訣竅：相信你的員工能平衡工作與生活上的需要，并提供機會和靈活性給他們這樣做。 ????人力資源部總監杰夫?錢伯斯（Jeff Chambers）說，正確的經營原則是SAS研究所的員工得到大量福利的基礎。據哈佛大學商學院最近的一項研究，在軟件業，人才流失率大約為20%，而SAS研究所保持在4%以下，它使公司一年節省的人力資源相關費用達5,000萬美元。另外，公司認為人員的穩定使 它能更便宜更有效地生產新型數據采集和統計分析軟件。SAS的首席執行官吉姆?古德奈特（Jim Goodnight）說：“公司的興旺與員工的福利緊密相連。員工決定我們的興衰。如果我們努力為員工提高專業水平投入人力物力和財力，所有的人都將是贏家，包括員工、客戶和公司。” ????其中的一些福利包括可容納700個孩子的低價托兒所；配有高腳椅的餐廳，這樣員工可以同孩子一起用午餐；一個占地36,000平方英尺的免費健身房、一個高爾夫球練習場和現場按摩室；一個為公司所有白領職員開放的辦公室。古德奈特說：“如果你把員工看為對公司做出貢獻的人，那他們就會為公司做出貢獻。”看來這是有效的：在幾十年來最緊張的技術勞動力市場，有27,000人申請SAS研究所的945個工作崗位。 ????奧穆尼康公司（Omnicon） ????紐約市；43,000名員工 ????訣竅：使公司像一個爵士樂隊。如果內部交流通暢，雇員會從公司其他單位的最好做法中獲益。 ????執行副總裁托馬斯?沃森用一個新鮮的詞描述公司各經營部門之間的會議：爵士音樂會。他說，這些會議“為各個部門舉行動聽的獨奏，及協調整體的演奏”。 ????這家廣告和營銷服務巨頭（去年收入51億美元）懂得創造新詞。它的廣告代理商（包括BBDO、DDB和TWBA這類市場領先者）為白事可樂、維薩信用卡（Visa）和恩霍伊澤-布希（Anheuser-Busch）創作過令人難忘的廣告，其中包括目前百威啤酒（Budweiser）廣告中的“Whaaasuup”小伙子。公司在Razorfish公司和其他幾家大網絡廣告公司中占有少數股份。奧穆尼康公司的收入一半來自它所稱的多樣化代理服務：公關、直銷和為客戶出版專門刊物等業務。但是奧穆尼康公司最成功的營銷工作可能是在內部。盡管有那么多業務（其中有些要互相競爭客戶），但公司仍然創造了一種了不起的無摩擦工作環境。它18%的人才流失率比行業的平均水平幾乎低50%。人們都說，這歸功于12人的管理班子。美林證券公司稱它是“我們遇到的最好公司之一”，在《財富》美國最受贊賞的公司排名榜上，奧穆尼康公司在管理質量方面名列第三，僅次于安然天然氣公司和通用電氣公司。 ????當然，沃森在解釋中用了另一個行話：“合作競爭”。他說：“我們的下屬公司既競爭又合作，這是合理的。唯一的規則是，他們不得互相競爭客戶和人才。”爵士音樂會的目的是把不同業務部門的首席執行官集中在一起，建立網絡，交流思想，適當時結成伙伴關系，達到合作的目的。沃森說：“人們從其他人的思想中得到啟發，使埋藏在某一部門的知識能進入其它的部門。” ????思科系統公司（Cisco Systems） ????圣何塞；30,589名員工 ????訣竅：從第一天開始就盡一切可能使新員工感到受歡迎。 ????在這個公司紛紛并購的時代，使新企業融入和新員工適應環境的工作誰也沒有思科公司做得好。在過去一年，思科公司收購了20多家公司，但是只流失了微不足道的7%的員工。思科公司是怎樣做到的呢？ ????人力資源部總監巴巴拉?貝克（Barbara Beck）說，首先，除非一家公司的文化、管理做法、工資制度與思科公司類似，否則思科公司不會考慮收購。收購之后，思科公司盡可能讓新來的員工得到好印象。新員工到來時，他們會發現電子郵件、電話等需要的東西已經安排妥當。情況介紹會告訴他們怎樣瀏覽告公司的網站，網址上有關公司福利和規章制度的資料；說明思科公司文化的內容，提出任何在公司內成功地建議。給每個新收購 的公司分派一個過渡班子，確保“蜜月”期是甜蜜的。這一意味著給每一個新員工分派一名輔導員——肯定不是上司。 ????到首席執行官約翰?錢伯斯進行定期的季度交談時，新員工已感到自己是思科家庭的一員。公司每個員工都有購股權，而公司的股票價格在過去三年增長了916%，這大概磨平了剩下的任何毛邊。 ????高盛投資公司（Goldman Sachs） ????紐約市；15,361名員工 ????訣竅：建立獨特的公司文化和作為市場領導者的聲望。員工會把跳槽到競爭對手看作降級。 ????知道去年夏天，一直有一條想象中的界線區分著華爾街的精英投資銀行。摩根-士丹利、美林和為數不多的另外幾家上市銀行作為一邊。當時高盛投資公司是唯一采取私人合伙形式的大公司，它歸于另一邊。大家都知道高盛投資公司擁有高級知識人才，做的是最好的交易，并造就了像前財政部長羅伯特?魯賓（Robert Rubin）這樣的財政領導人。在高盛工作有名氣，是高貴的標志。所以它吸引了最好的MBA畢業生，使它能達成一流的財務交易，成為令人羨慕的行業領導者。負責全球人力資源的布魯斯?拉森（Bruce Larson）說：“作為一家專業的服務行業，我們能招聘到最好的人才與我們在市場的領導者地位有直接關系。” ????然后，今年五月，高盛仍然有主宰市場的氣派。拉森說那些人的離開甚至有助于招聘到新人。去年高盛是領先的技術投資銀行，為企業股票上市籌集到的資金占全部的20%，人們都說它仍然是有抱負的銀行家首首選的銀行。它發出大量購股權，希望以此為網絡公司競爭人才。但是，即使高盛也對互聯網的威脅也反應遲緩。現在的問題是，在似乎已由新創公司控制的就業市場上，高盛是否保持其獨特的氣派。 ????譯者：任美芬 相關稿件
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