重新塑造你的公司
????作者：GARY HAMEL ????在通用電氣投資、安然天然氣和嘉信理財這樣的公司里，價值數十億美元的經營理念往往來自于基層。本文推薦十大法則，用于塑造一種有助于激發創新思想的企業文化。 ????諸位不妨觀察一下雁群是如何在天上飛翔和轉變方向的。它們當中沒有發號施令的官員，也沒有一言九鼎的領袖。它們無法了解今后的天氣，也無法預見征途中的艱難險阻。然而，它們的路線是正確的，它們是一個群體，復雜理論專家們稱這種現象為“未經組織的秩序”或“自發的秩序”。構成全球經濟的眾多市場錯綜復雜的運作，互聯網上令人眼花繚亂的變化，一窩螞蟻的組織行為，排成人字的雁群——這些例子都表明，秩序似乎會在缺乏中心權威的現象中產生。從這些例子當中，人們多少可以了解到，混沌與恒變是如何孕育出革命性戰略的。只要創造出合適的條件，高度有序的事物自然會出現，甚至是革命性的經營思想。 ????秩序來自含義深刻但又形式簡單的法則。很多公司高層人士為身手不凡的下屬設計飛行計劃，而不是去創造條件，讓大家展翅翱翔，飛往新的目標。他們把過多的時間花在戰略的制定上，卻沒有花足夠的時間來創造條件，讓發財致富的點子脫穎而出。 ????這并不意味著最高管理部門是無所作為的。在競爭愈演愈烈、產品型式瞬息變化的商業環境中，對于大公司來說，實行重大變革已不僅僅是一項選擇，而是勢在必行的事情。因此，最高管理層的任務不是制定戰略，而是建立一個能夠不斷孵化出絕妙的經營新概念的商業組織，不是發明新東西，而是設計出新的環境。最高管理層應該實行那些有助于創新精神的企業文化的法則——比如本文將要介紹的十大法則。這些法則幫助了安然天然氣、嘉信理財、通用電氣資本和荷蘭皇家殼牌石油等公司成為資深革新家，能夠一而再、再而三的重塑自我，重塑它們的行業。 ????法則一：設置過高的期望 ????通用電氣投資公司的一位高級經理說：公司指望我們的收益每年遞增20%以上，一旦給你制定了如此不切實際的目標，你就得從全新的角度考慮是否有這種可能。假如一個人的增長指標是10%，另一個人的增長指標是20%，第二個人就不能再墨守成規了。 ????請做這樣一個實驗。從公司里隨意找25個人，問他們同一個問題：“今年你所期盼的、合理的最高增長目標是多少？”然后計算出平均值——是增長20%、30%，還是比這低得多？沒有一家公司的業績能超過它自己的期盼。如果大多數同事認為公司可以實現增長5%或者10%的目標，那你們也就到此為止了。 ????在多數公司里，多數人會認為工業增長率是預先設定、難以突破的。我敢打賭，美利堅航空公司的職工沒幾個人會相信本公司的增長速度能夠達到達美航空公司的三至四倍。你公司雇員的觀念為事物的可能性設定了上限。 ????一個大膽的志向本身并不能突然產生一大堆超越常規的戰略。可是，沒有這種志向的人只會采取毫無新意、步人后塵的戰略。無論目標是提高收入、收益還是效益，別出心裁的創舉總是出自不切實際的目標。 ????要想讓你的同事接受這樣的想法，即為不切實際的目標而努力是合乎情理的，恐怕是件難事。光講大道理是不夠的，你還得拿出確鑿的例子來證明，大幅度超出平均期望值是完全有可能的；否則，這種志向就毫無可信之處。大家普遍認為，能和表現平平的同行保持同步增長就可了。你不妨問問你的同事，假如讓他們經營生菜生意，他們會怎么干。生菜根上無法裝上奔騰芯片，生菜葉子也無法加以數字化和壓縮，然后通過互聯網傳送出去。然而，經過鮮貨快運公司的創建人特德?泰勒（TedTaylor）之子史蒂夫?泰勒（SteveTaylor）和其他幾位開拓者的努力，銷售經過清洗、切碎和包裝的生菜的市場（即袋裝蔬菜色拉）在八十年代末問世后，到1999年銷售額已高達14億美元。給公司里你認識的每一個人都發一封電子郵件，告訴他們：“速食生菜市場：14億美元。別人能靠蔬菜做到這么大，咱們還有什么可說的？”千萬不要把自己所在的行業看成是成熟的行業。沒有成熟的行業，只有守舊的管理人員，這些人只會不假思索地接受別人有關什么是可能、什么是不可能的定義。 ????忠告：如果你推行不切實際的增長目標，你的公司里就會有人找捷徑走——比如，大舉并購、大幅降價、給回扣等。千萬別讓他們得逞。只有別出心裁的創新才是帶來滾滾財源的正道。 ????法則二：充分擴展經營范圍 ????安然天然氣公司說：“我們從不把自己僅僅看作是一家能源公司。我們善于憑借自己的高科技貿易方式和風險管理技能，推出新的產品和服務。” ????我們是干什么的？這大概是一家公司的雇員和管理人員向自己提出的最根本的問題。他們如何回答這個問題將決定該公司是否會打破常規去尋找機遇。根據自己的所為而不是依據自己的所知（即自己的核心能力）和所有（即自己的戰略性資產）來自我定義，采取這種方式的公司真是數不勝數。一所基本上把自己看作是學位頒發機構的商學院絕不會不失時機的利用互聯網，根據實際需要隨時提供管理人員在職培訓項目。相反，如果那些不茍言笑的教授們能夠根據學校的能力（如課程開發和知識傳授能力）和資產（受社會尊重的牌子）來給自己定義，就等于打開了新機遇的大門。資深革新派是不會受狹隘的自我觀念束縛的。 ????維珍公司（Virgin）的業務遍及許多不同的行業，如航空旅行、一攬子假日服務、音樂零售、金融、電臺廣播等等。該公司集團戰略主管戈登?麥卡勒姆（GordonMcCallum）說：“維珍公司根本不去設定自己應該干哪一行、不該干哪一行。”只要它認為自己能夠：（一）打破現有的行規；（二）給消費者帶來更多的益處；（三）更令人賞心悅目；（四）向老牌公司挑戰，它哪一行都想試試。麥卡勒姆說：“我們的企業文化不是問為什么干，而是問為什么不干。” ????迪斯尼公司和維珍公司一樣，也擁有一個無所不為的名聲。迪斯尼娛樂公司（Disney Attractions）前任董事長賈德森?格林（Judson Green）把他的業務定義為“三維娛樂”而非“主題公園”。它在游船、百老匯表演、小型主題公園和許許多多其他娛樂活動方面取得的成功，反映出它靈活多變的業務范圍定義。格林已于五月離開迪斯尼，去經營導航技術公司（Navigation Technologies Corp.）。 ????靈活多變的定義有助于遏制那些擔心同行間自相殘殺的公司經理們的保護主義本性。在通用電氣投資公司，負責公司主營業務的高級經理們要把一半的時間用在尋找業務范圍之外的機會上，下屬各企業的頭頭都得承擔起全公司業務開發的責任。 ????為了讓大家充分接受這一點，通用電氣公司的最高管理層要求下屬各企業的頭頭重新確定各自的市場，使各自所占的市場份額不超過10%。通用電氣的最高管理層花了多年時間教導下屬：一個企業要想生存下去，就必須在本行業里名列第一或第二。如今他們卻這樣說：只有擴大業務邊界，才能勝過競爭對手。同樣，嘉信理財的雇員們也不把自己的公司看作是證券經紀行業中的龍頭老大，而是一家只不過拿到全美國投資儲蓄總額1%左右的公司而已。 ????靈活機動的經營觀并不能確保一切異想天開的多元化經營想法都能行得通。不自量力的打入一個新領域只會使你大敗虧損。迪斯尼的賈德森?格林指出：“回顧迪斯尼過去經營的業務，可以歸為兩大類：一類利用了迪斯尼的品牌，另一類則和迪斯尼的經營特色實際上沒多大關系。我們在第二類事情上做得不怎么好。” ????因此，去問問你的同事，我們是干什么的？目前我們把哪些事情看作是“超出業務范圍”的？找幾個人坐下來，根據公司的所知和所有而不是所為來給自己重新定義。 ????法則三：創建一項事業而非一家企業 ????嘉信理財公司：在這方面，我們認為我們能根除痼疾。 ????資深革新派必須定期蛻皮。不過，沒有一個超凡脫俗的遠大目標，誰也沒有勇氣去這樣做。在駕輕就熟但又陳腐不堪的經營模式和令人心動卻又未經檢驗的經營設想之間徘徊不已的人總會提出這樣幾個疑問來：在這個新領域里，我的本事和業務關系還會像在舊領域里那樣管用嗎？我得拋棄多少舊觀念？我要花多大氣力去適應新環境？這些實實在在、發自內心的問題是無法預先給出答案的。這種放棄部分自我、走向未知的勇氣并不是來自某種認為凡是變革就是好事的愚蠢想法，而是產生于為某個值得一搏的事來獻身的精神。 ????嘉信理財公司明知業務上網會迫使自己把價格大幅削減60%，卻還是這樣做了，它的勇氣來自何處呢？設想一下，你的公司在面臨這樣的決定時會怎樣去做。（我們知道美林證券公司是怎樣做的。它曾一再否決，然后又再三討論，最后才作出決定。）遇到這種情況，大多數公司會激烈的爭吵好幾個月，甚至好幾年。人們會分成好幾派，各執己見、莫衷一是。行業間弱肉強食的幽靈會令意志脆弱的經理們心驚膽顫。 ????在回答是什么原因促使自己去激發同事的改革熱情時，嘉信理財的董事長兼首席執行官戴維?波特魯克（David Pottruck）這樣說道：“我們是客戶發財夢的守護人。”想一想這句話吧，什么時候股票經紀像是你的發財夢的守護人了？ ????在工業時代大多數時間里，雇員的價值在于他們有多大的力氣。據說亨利?福特（Henry Ford）曾經問過：“為什么每當我只需要一雙手的時候，會跟過來一個腦袋？”如今，我們生活在一個“知識”經濟時代，我們需要雇員帶著腦袋來上班。但是，如果我們剝奪了他們覺得自己能有所作為的感覺，我們自己是否也這樣不開化？每個雇員都應該覺得自己所做的事情會給客戶和同事的生活帶來真正的變化。別忘了，大多數人在醒著的時候用于工作的時間比用在做家務、與家人在一起、參加社會活動和去教堂的時間加在一起還要多。偉大的奧地利心理學家維克多?弗蘭克爾（Viktor Frankl）說得好：“成功和幸福一樣，是可遇而不可求的；它必定是人們在追求某個高于一己私利的事業的過程中的意外收獲。” ????法則四：傾聽新的聲音 ????通用電氣投資公司說：我們組建了一支年輕的隊伍（全隊年齡都在30歲以下），要求他們時常回來告訴我們，新的機遇在哪里。 ????看看特德?特納（Ted Turner）是怎樣搞新聞廣播（CNN），安尼塔?羅迪克（Anita Roddick）是怎樣賣化妝品（Body Shop），吉姆?克拉克（Jim Clark）是怎樣推廣健美活動（Healtheon），杰夫?貝索斯（Jeff Bezos）是怎樣做零售（Amazon.com），以及比埃爾?奧米迪亞爾（Pierre Omidyar）是怎樣干拍賣（Ebay）。各行各業的重新塑造往往是由不受行家里手的偏見束縛的外行發起的。然而，在大多數企業中，制定戰略是老頑固們的禁臠，老是這十來個人年復一年地聚在一起閉門造車，難怪如此炮制出來的戰略了無新意。 ????一家公司里的二三十個高級經理相互之間能學到什么東西呢？他們對自己所扮演的角色爛熟于胸，其他人下一句會說什么，他們都能猜出個十之八九。現在需要的不是一群所見雷同的智叟，也不是一伙步調一致的策劃人，而是深植于企業內部的基層。在制定戰略的過程中，如果聽不到新的聲音，改革的機會就等于零。 ????在你的公司里就有革新派。問題是他們的意見沒有一個能被人聽見的途徑。他們的聲音被層層疊疊、謹小慎微的管理體制壓制掉了。如果一家公司想成為革新派或者繼續保持這一身份，其管理層必給以下三種未被充分代表的人特別寬松的發言權。 ????第一種是年輕人。準確一點地說，是具有年輕人觀點的人。干嗎把這群對未來擁有最大熱情的人排除在戰略制定過程之外呢？ ????第二種應當給予較多發言權的是那些在地理上處于企業邊緣的人。離總部遠一里，人們推行重大創新的能力就大一分。比如，在1990年代后期，如果問起通用汽車公司最高管理人士，在通用汽車帝國的地盤里哪兒最具有創新精神。他們當中不少人會認為這地方在巴西。處于邊遠地帶的人擁有的各種資源一般都比較少，這就迫使他們比別人更需要創新。正統的觀念在這種地方不如在企業的中心地帶那樣行得通。身處邊緣地帶的自由思想者非常理解天高皇帝遠這句名言。 ????第三種是新來乍到的人。尤其有用的是那些來自其他行業、并且已成功地擺脫勞而無功的企業培訓影響的人。企業經常一邊裝出鼓勵多元化的姿態，一邊又不遺余力、有條不紊的壓制百家爭鳴的局面，而百家爭鳴正是我們最最需要的。 ????通用電氣投資公司在這一方面做得很出色。它每年都召開幾次所謂的夢想會。為了廣開言路，公司下屬28家企業都廣泛邀請雇員參加這些戰略和預算制定會議。出席會議的人每天有一小時的時間討論公司今后三年的發展方向和實現目標的方法。 ????很少有公司能定期召開這種沒有明確結果的會議，但這種會議給了新聲音發表新見解的機會。在最近一次會議上，有人提議每個企業任命一批年輕經理，年齡不得超過30歲，讓他們走出去尋找那些墨守成規的上司可能發現不了的機遇。這些不囿于成見的年輕經理們的調查結果是，建議開展電子商務和交叉銷售業務。其中一些點子立即得到執行。有一個點子是，建立一個網站，使消費者能從網上查到由一群獨立專家編輯的、客觀的金融信息。當然，訪問者也能找到通往電子商務網站的鏈路，從中了解到（甚至購買）通用電氣的金融產品，如家庭保險和汽車保險。這兩個網站分別叫作www.financiallearning.com和www.gefn.com，已經在去年秋天開通。 ????有這樣一個可作對照的標準：如果下一回你公司里有人召開有關“戰略”或“革新”的會議，必須保證有50%的參加者是頭一回出席這種會議。多請年輕人、新來的人和遠離公司核心部門的人出席，這樣做能使你獲得真正革命性經營思想的幾率翻上兩番。 ????法則五：設計一個開放型點子市場 ????安然天然氣公司：如果你在硅谷周圍畫一個圈，它看上去會和安然天然氣公司很相像。但是，在安然搞創新更加容易，因為我們的內部阻力要小得多。 ????上面這番話是安然天然氣公司總裁兼首席執行官杰夫?斯基林（Jeff Skilling）說的。你公司的總裁能否這樣評價你的公司呢？許多公司的頭頭都對硅谷企業家們的成功羨慕不已，有好幾十家大公司設立了投資基金，紛紛向硅谷一帶新成立的企業投資。然而，幾乎沒有幾位公司主管想過，如何把硅谷的創新精神引入自己的企業——即如何激發自己手下的創業熱情。 ????使硅谷成為經營方式革新溫床的不是某些目光遠大的超級企業家，而是由于那兒有三個彼此密切相關的市場：一個是點子市場，一個是資本市場，一個是人才市場。在一場創業的狂歡勁舞中，點子、資本和人才像旋風一樣席卷硅谷，并且在凡是能創造新財富的地方聚合到一處。相比之下，在多數大公司里，點子、資本和人才卻如死水一潭，波瀾不驚；如果沒有人命令它們動起來，它們是不會挪窩的。硅谷卻是一個人聲鼎沸的市場，而任何一家大公司都是中央計劃經濟。難怪許多硅谷企業家都是企業流亡者。硅谷是在別處得不到重用的革新派的難民營。 ????硅谷（或者維珍、通用電氣投資、安然天然氣等公司）和你的公司有什么不同之處呢？硅谷里的每個創業者都明白，激進的想法是創造財富的唯一途徑，無論從企業還是從個人的角度來說都是如此。在硅谷，一家普通的風險投資公司每年能收到多達5000份主動送上門來的開業計劃書。你公司的高級副總裁每年能收到多少份這樣的計劃書呢？五份？十份？還是零份？除非雇員們懂得，打破常規的點子無論對公司和個人來說都是致富之路，否則，點子市場就會像蘇聯勃列日涅夫時代的超級市場那樣空空如也。 ????硅谷的體制和公司等級體制之間還有另外一個區別。在大多數公司里，只有一條可以發表新見解的途徑：層層上報，而且只需一個“不”字便能扼殺它。在硅谷，根本找不到一個能對新點子說不的人。在找到投資者之前，哪家后來取得成功的新企業最初的開業計劃書沒有被風險投資公司幾度拒之門外？ ????此外，在硅谷，人們對能想出新經營點子的人從不抱有偏見。沒人會在乎你多大歲數、獲得過什么學位、在哪兒干過、穿的是牛仔裝還是Armani時裝。在那里（從這一方面來說，在任何一家有創新精神的公司里），最重要的是你思考的質量和你的想象力。 ????艾爾薩?佩奇（Ailsa Petchey）是維珍航空公司（Virgin Atlantic Airways）一位年輕的空中小姐，她曾經為一個朋友張羅過婚禮。她的朋友和大多數即將出嫁的新娘一樣，面對著沒完沒了的瑣事不知所措：找教堂和舉行婚禮的大廳、安排飲食、租豪華轎車、選婚紗、為伴娘挑選服飾、選花、策劃蜜月之旅、發請柬，等等。佩奇突然產生一個想法：干嗎不向新嫁娘提供一攬子婚禮策劃服務呢？她向理查德?布蘭森（Richard Branson）說了自己的主意。其結果是英國最大的婚禮服務中心的問世，由一群婚禮策劃人來張羅大喜日子里的每一件事。這家新企業的名字叫什么？當然叫新嫁娘公司（Virgin Bride）啦。這種事情會在你的公司里發生嗎？一個二十幾歲的第一線雇員能不能說服董事長并得到許可去開發一樁新業務？ ????法則六：為資本提供一個開放型市場 ????維珍公司說：在開發新項目方面，我們從不計較代價。我們要問的是，它是不是一個可持續的項目？是不是具有創新性？能不能贏利？如果答案是肯定的，我們就干。 ????風險投資者的想法和首席執行官們不會一致。硅谷和大公司的資本市場盡管都會資助項目，但兩者之間毫無相似之處。第一個區別是取得資金的方式。大公司里的無名小子要想爭取到幾十萬美元去試試一個新點子能不能行得通，試想其難度會如何？而在硅谷，大約有三分之二的新公司能從“天使投資者”（即那些把資金集中一起投向新興企業的富人）那里得到啟動資金。平均每位天使投資者能拿出五萬美元左右的資金，一家新公司的首期資金平均為五十萬美元上下。這個大約數字來自一家中型公司的年度報告。不過，如果你公司有一位熱情高漲的創業者想找到十個心甘情愿各投資五萬美元的天使，他這樣做的難度會有多大？ ????在大多數公司里，現有的投資預算程序會否決任何一個成功率低于95%的項目。難怪富于創意的點子很少能爭取到資金。然而，向一項新實驗投入一小筆錢和向某一個企業投入一大筆無法收回的投資，為這兩者規定相同的限制條件是否真正合理？某人有了一個不同凡響的念頭以后，要想弄點錢去搞一個樣本，設計一個小小的試銷方案，或者僅僅為了完善一個經營案例，尤其是只需一個區區小數的時候，為什么竟會這么難？ ????我們不妨去問一下硅谷炙手可熱的青年投資者之一史蒂夫?尤爾夫森（Steve Jurvetson），他是如何評估一個可能行得通的想法的。他會告訴你，這和看會計報表不是一回事：“預算是一個合同，而創業計劃書不是合同。它是一個故事，講的是機遇和一個有責任感、有熱情的人如何創造并獲取價值的故事。我從來不做數字計算或建立財務模式。我知道預測是對現實的一種錯覺。我會用很長時間去琢磨這件事能做到多大。” ????這里面的道理是：在大多數公司里，預算的目標是確保公司絕不進行得不到合理回報而且可能會賠本的投資。可是，這種預算程序在企圖消除一切不利因素的同時，也限制了有利的一面。 ????風險投資者從一開始的預期就很不一樣。一家由五個合伙人組成的投資公司可能從五千個點子里找出十個它視為值得投資的項目加以資助。在這十個項目里，有五個可能完全失敗，有三個業績平平，一個收益是投資的兩倍，而第十個的回報是投資額的50至100倍。他們的目標是，要確保能得到一個大獲成功的項目，而不是要確保沒有一個會賠錢。所以，如果你不能心甘情愿地放棄幾個失敗的項目，就不可能得到那個價值數十億元的新企業。 ????在大多數公司里，設想到全新經營模式的人不得不向抱殘守缺的人請求資助，照老一套辦事的人對新生事物擁有否決權。然而，在一個任何經營理念都不會長久不變的環境中，企業必須考慮與現有戰略格格不入的機遇。在這些機遇當中，也許有一個最終會變得比你目前正在干的事情要誘人得多。可是，如果你并不想創建一個為新生事物提供資本的市場，又怎么能知道它的好處呢？ ????法則七：建立人才市場 ????安然天然氣公司說：我們的企業文化是，誰想去新的崗位試試，只管去做就是了。最優秀的人是屬于公司而不是屬于哪一個部門的頭頭的。經理們決不許壓制員工去干新的事情。 ????想象一下，如果你手下最優秀的人員在一年之內走了20％，結果會怎么樣。但是在硅谷，這種現象天天都在發生。大多數人在公司內部調換一下工作心里都會覺得不安，而硅谷人炒老板的魷魚后照樣活得心安理得。不錯，這些人是為了錢而跳槽的，但又不完全如此，他們更多的是為了有機會干大事而跳槽。只有那些追求令人向往的機遇的公司才能吸引到最優秀的人才。正像一位風險投資者所說的那樣：“‘甲級’人干‘甲級’活。” ????在你的公司里，如果人才不能流動，你就不可能抓住新的市場。安然天然氣公司當年創辦帶寬交易業務時，新的管理層從公司其他部門選中了70個人。在這70個人當中，竟有64人去新成立的帶寬公司報到了——而且是在一個星期之內！安然天然氣公司在幾個方面促進內部人才市場的流動機制。在公司高層，職稱隨人走——他們是因人而不是因職務確定的。副總裁調到新部門后仍然還是副總裁。此外，誰都有發大財的機會，因為按照慣例，為公司創建新企業的人員能得到價值同企業的榮衰掛鉤的股份。 ????其實，正是由于人才市場變化莫測，最高管理層要依靠它來指導投資方向。安然天然氣公司的杰夫?斯基林解釋說：“假如人們突然紛紛涌向一個新的商業領域，這表明我們也應向那里注入更多的資源。我們公司的人都在尋找機會。他們用行動來表示贊同。” ????在許許多多公司里，高級副總裁們總是自以為是：“嘿，所有的錢都是我們掙的，我們一定是擁有最好的人才。”可是，一個天才雇員為一家經營自動駕駛儀的公司所創造的邊際價值，往往只是此人為一個尚未開張的企業所能創造的價值的一小部分而已。干嗎不成立一個內部人才拍賣市場呢？這樣一來，高級副總裁們只能與新業務部門的經理們同場競爭最優秀的人才。過去被禁錮在死水一潭的企業里的人才，也能在誘人的工資和業務榮衰掛鉤的股份的吸引下，加入到士氣高揚的新隊伍中去了。雇員必須認識到，干大事的最佳途徑是參與創新。再想一想，假如你最出色的手下動了心，想去一家新企業高就，你答應在公司內部向他提供高就的機會，會有什么損失呢？ ????如果以同樣的方法把硅谷那一套搬到你的公司里來，后果會怎么樣？看來，守舊派大概會受到很大的壓力，要他們把公司搞得像硅谷那樣轟轟烈烈。不過，你先要問一下自己：把硅谷搬進公司的代價是否比你現在的做法小一些？恐怕不會。讓我們弄明白這樣做會有多大的風險：在新經濟時代，想像力的回報和投資的回報可稱得上是不相上下。這就是說，要想提高你公司在想像力方面的回報，只有引進硅谷模式，舍此之外，別無他途。 ????這能做得到嗎？沒問題。你不妨花上一分鐘時間，讀一讀有關殼牌公司“變招”過程的報導。殼牌公司做得到的事情，你也能做得到。 ????法則八：降低實驗過程中的風險 ????通用電氣投資公司說：我們專找那些門檻低的事情做。我們不搞太多大型并購，而是抓好幾百項小型收購。你選擇打入市場的時機對嗎？你是不是因為對方想退出而買下那家企業？ ????一碰到要冒風險的事，大多數公司的經理們會分成兩派，多數派認為緊隨大流比冒冒失失的承擔風險要強，而少數派則認為，為了搶占新市場，公司必須有膽識。 ????這樣的兩分法是錯誤的。無論是小心跟隨還是亂冒風險都會適得其反。比如，摩托羅拉公司在這兩條路上都走偏了。它輕易的打進了數碼電話市場，卻因為落后于諾基亞公司而付出了高昂的代價。它下大賭注支持衛星通訊企業銥星公司（Iridium），又因此而蒙受了巨大的虧損。 ????人們有可能在這兩個極端之間找到一條出路。資深革新派能做到既謹慎又大膽，動作既小心又迅速。他們寧可進行快速、低成本的實驗，也不搞押上全部家當的投資項目。 ????這就是他們為什么傾向于押小注的道理。同那些風險投資者相比，《財富》500家公司的首席財務官一般都很大手大腳。美國電話電報公司買下了有線電視業，孟山都公司（Monsanto）為新建公司投下了好幾十億美元，索尼公司為開發一種新型電視游戲芯片花了10億美元，這些都屬于大風險。風險投資者則資助那些不用花多少錢就能啟動的奇思妙想。對Hotmail的首期投資只有30萬美元，而這家公司后來以超出四億美元的價格賣給了微軟公司。 ????風險投資者還懂得，對付與新機遇相伴相生、難以避免的不確定性的唯一方法是，把產品擺到顧客面前，看對方是不是感興趣。他們懂得，速度就是一切，所以，他們新成立的企業從不把時間浪費在討論怎么干、或是如何做好準備工作上面。維珍公司有這么一條經營格言：“去他的，先干著看。”這就是上述原則的具體體現。 ????當然，采取這種態度并不意味著你非失敗不可，盡管結果往往是如此。實際上，維珍公司關掉的企業比大多數公司建立的還要多。該公司為它從事的每一項業務都安排了一個退出計劃，即盡量減少對公司品牌造成的損失。制定這種計劃并不表示公司對新機遇缺乏干勁，它僅僅說明，凡是在硅谷發生的同樣也會在維珍公司里發生：大多數新企業將會無果而終。 ????要牢牢記住這一點：大多數新投資項目會歸于失敗。你公司的人接受這一點嗎？一位風險投資者資助了十家新企業，其中有五六家垮臺了，這并不妨礙他成為了不起的人物。你公司里有誰遭受這么高比例的失敗卻照樣能保住權位的？ ????風險投資可以分為單項投資和組合投資兩種。任何一個新實驗的失敗風險率可能很高——大致為80%。然而，風險投資者尋求的是具有巨大潛在回報的機會，回報率是十比一，一百比一，甚至一千比一。如果一個投資組合中的大部分項目都有這么大的潛在回報，該組合的預期價值簡直就好得上了天，盡管每個項目的失敗率都遠遠高于成功率。謹慎的投資者一般寧愿投資多個項目的組合，也不愿單獨投資一個項目。這就是管理著數十家新成立網絡企業的互聯網企業孵化公司（如CMGI和ICG）的經營邏輯。許多公司看不到這么一條簡單的邏輯。可話得說回來，任何一家想抓住大機遇的公司都應該搞一套經營點子的實驗。 ????順便說一下，接受大多數投資項目都會以失敗告終的觀點，意味著你對一個弄垮成功率只有20%的項目的人的態度，最好不要像對一個弄垮有99%“把握”的項目的人那樣。若是這樣，你公司的人最終會變得個個膽小如鼠，湊在一起光做不賠本的買賣。個人風險必須與項目風險脫離開來。 ????通用電氣投資公司鼓勵雇員擺“爆米花攤”，即是開發那些能夠幫助公司認識更大機遇的小規模業務。做這種實驗的最初目標是盡可能多的學習新東西。過一段時間后，通用電氣一旦弄懂了其中的基本原理，認準了開發某種業務的時機，馬上就注入資金。這是一個避免過早向認識不足的新項目下賭注的做法。通用電氣投資公司的高級經理們花很多時間尋找這些爆米花攤，然后努力把它們擴展成規模可觀的企業。 ????應該像通用電氣投資公司那樣，下小本錢，但要多下幾筆。把各項實驗看成是投資組合；加快學習進程；獎勵開拓者。這就是低成本實驗的精髓所在。這也是建立不斷創新的企業機構一條關鍵原則。 ????法則九：像細胞那樣生存——不斷分裂 ????安然天然氣公司說：我們還不能在現有的企業中開辟新的業務。公司當年開始做電力批發時，我們實際上是把這項業務的隊伍完全分離了出去。他們過去一直在做天然氣批發業務。但我們告訴他們說：“你們不可能再吃回頭草了。” ????人類胚胎是通過細胞分裂過程成長起來的：一個細胞分裂成兩個，然后再分成四個、八個、十六個，等等。有些細胞變成了肺，有些變成了指甲、骨骼、筋腱或其他器官和組織。分裂與分化是生長的關鍵。對于一個企業組織來說，也是如此。公司一旦停止分裂和分化，創新就會結束，發展就會放慢。 ????例如，當維珍唱片公司剛剛出現懶散的苗頭時，理查德?布蘭森爵士把副總經理、銷售副總監和營銷副總監三個人召集到一起，讓他們當一家新公司的管理核心。他甚至把這幾個人安排到一棟新樓里去上班。一夜之間，他們就不再是副手，全都成了負責人，而且把公司變成了世界上最大的獨立唱片公司。 ????信奉細胞分裂說的不只是維珍公司一家。你也許從來沒聽說過伊利諾伊工具公司，這是一家年銷售額60億美元的企業。然而，在1994年至1999年之間，它的收益增長率居然是標準普爾500家公司平均數的兩倍。該公司總部設在伊利諾伊州格倫維尤，但公司本身卻分成遍布全球的四百多個業務單位，各自年收入平均只有1500萬美元。每個單位都有自己的總經理，擁有相當于首席執行官的全部權力，但前提是該企業能在競爭中勝人一籌。無論哪個企業，只要收入達到5000萬美元，就被分成兩到三個單位。比如說，該公司下面有個Deltar分部，專門在汽車市場上銷售塑料緊固件，它原先是從Fastex分部分出來的，分家時得到了自己的生產設備和銷售人員。在四年當中，Deltar分部由于收入增長了700%，便被一分再分。原先的企業現在擁有26個“孩子”，銷售額合起來達三億美元。 ????細胞分裂法能從許多方面推動創新。首先，它能使人員和資金不受任何一個專制的正統經營模式的制約。一個業務單位無論值100萬美元還是值100億美元，通常只采用單一的經營模式。細胞分裂法能為新的思維和經營模式創造空間。第二，細胞分裂法能提供培養創業人才的機會。伊利諾伊工具公司一位高級經理說：“我們培養經理人才的速度非常快。有的人二十多歲就開始管理一家企業。如果他們失敗了，我們只是收拾一下殘局，接著再干下去。”第三，細胞分裂法通過使業務單位保持小型、集中的特點，便于總經理接近客戶。第四，細胞分裂法通過分散權力，能夠削弱大型企業扼殺某些項目的能力，因為那些項目可能會奪走其收入來源。例如，惠普公司把噴墨式打印機和激光打印機的部門分成兩個獨立的企業，這一決定有助于避免出現自相殘殺的局面。結果是：惠普公司在這兩種業務上都居世界領先地位。 ????法則十：重賞你的創新者——要實實在在的重賞 ????安然天然氣公司說：如果說我們打破了什么框框的話，那就是酬勞體制。我們酬勞雇員就像酬勞實業家一樣。許多公司都在宣揚企業內部創新，要求大家去冒風險。可是，這些人一旦成功了，公司只發給他們一小筆獎金；而一旦失敗，他們就得走人。 ????你不能像獎勵仆人那樣獎勵創業者。在不能理解這個簡單道理的公司里，有創業精神的人才會大量流失。 ????創業者不會為小錢而出力，卻會為得到股份、分一杯羹而賣命。誰又能責怪他們呢？從無到有的創造比拾人牙慧要多花好幾倍氣力。此外，經歷過企業幾十年不斷裁員的雇員們明白，老企業里的職位一點不比剛成立的網絡公司里的職位牢靠。所以，他們問自己：既然別的地方好處要多得多，我們干嘛要來在這里不走呢？ ????這里只舉一個相應的例子。1998年，德國軟件公司SAP的首席執行官哈索?普拉特納（Hasso Plattner）因為拒絕為美國分公司的高層管理人員制定購股權方案，從而觸發了一場辭職風波。普拉特納當時說道：“我們德國有不同的原則。我不會為幾個美國經理毀了整個公司。”（當然，普拉特納本人當時擁有的公司股權價值達數十億美元。）在這個決定作出后的兩個月內，SAP的全球會計部總監就在一大筆購股權的吸引下投靠了阿里巴公司（Ariba）。在后來的18個月里，SAP美國分公司走掉了二百多位高級經理。實際上道理很簡單：你不會去創造你分不到手的財富。未來學者吉姆?泰勒（Jim Taylor）說：“對于在企業中做出非同尋常的創新的人，你得有一套特別的獎勵制度。必須讓大家明白，做出特殊貢獻是確保獲得特殊獎勵的途徑。” ????嘉信理財公司認為，它之所以能使雇員全心全意為客戶服務從而不斷創造新財富，靠的是人人有份的股份分配制度。公司一位高級經理說：“所有的雇員都擁有公司的股份，因此勁都往一處使。我們都知道，只要在為客戶服務方面做得比別人強，我們就能發財。” ????雇員股權制只是一個起碼的條件，光有它還遠遠不夠。創新者需要的不只是公司的股票。許多公司懷有一種古怪的觀念，即職位的高低與所創造的財富成正比——還有什么其他理由可以解釋為什么大多數公司都實行嚴格的金字塔形酬勞制度嗎？實際上，高級經理們往往只是看門護院，而不是打破常規。他們最多能創造一個適合創新的環境而已。要想成為資深改革派，企業必須把報酬與級別、頭銜和等級體制脫離開來。 ????安然公司就做到了這一點。該公司的能源交易業務人員分四個級別：交易員、高級交易員、副總裁和總裁。每年都有幾個交易員的收入高于總裁，也有不少高級交易員的收入高于副總裁的平均水平。 ????安然公司的通常做法是，每建立一個新企業——如安然國際公司、安然能源服務公司（負責能源外包業務）和安然寬帶公司（主營帶寬交易）等，總公司都要具體制定一個酬勞制度，在新企業獲得成功后，分給創業人員一大批該企業的股份。為成立新企業出過力的人當中，年紀輕輕就擁有價值一百萬美元的安然股票的大有人在。實際上，參加建立新企業的雇員們多數愿意用到手的獎金換取更多的股份。總的來說，這套制度吸引了安然公司當中最雄心勃勃、最有創造力的人，他們創造的新財富推動了公司的市值不斷上升。它還為安然公司引來了高級金融人才。最近幾年，該公司從美國一流商學院招聘來的年輕畢業生有時竟比任何一家咨詢公司或投資銀行都多。安然公司懂得，如果人才在你那里看不到跳龍門的機會，你就打不贏人才爭奪戰。 ????十年前，有望成為創業者的人手里幾乎沒有什么購股權。然而，在當今這個遍地都是風險投資的時代，這些人的選擇機會可以稱得上是無窮無盡。若是讓風險投資者說，創造財富的價值鏈上最稀有的資源是什么？他們會異口同聲地回答：具有創業熱情和經營經驗、將來能成為稱職的首席執行官的人。你的公司里就有幾十個符合這些條件的人。他們非得離開你上別處去發財嗎？有付出才能有所得。如果你的公司不愿為創業和創新精神付出什么，那就別想得到它。 ????譯者：王恩冕 相關稿件
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