單靠網絡還不夠
????作者：Neel Chowdhury ????松下公司認為互聯網是解決自身問題的答案。但是，這家世界上最大的消費電子產品公司首先必須改變陳舊的雇員思維方式。 ????穿戴著灰色現成西服、領帶夾、公司紐扣、金屬框眼鏡的松下電器公司（Matsushita Electric）董事長森下洋一，表現出是一個日本典型的公司雇員。森下洋一憑著耐心、工作勤奮以及不愛張揚的性格，升到了消費電器巨子松下公司的最高層。松下公司去年的銷售額達到了675億美元。不過，今年4月一個下著蒙蒙細雨的下午，當謙遜的森下洋一攀登上他畢生為之奮斗的松下公司最后一個高峰時，他希望宣傳一下。在為宣布他升為董事長的新聞發布會做準備時，這位65歲的董事長情詞懇切地說：“你們不會認為我很乏味吧？”那天下午，參加新聞發布會的東京記者們做出了殘酷的判決：把森下洋一晉升董事長的消息藏在報紙的后幾頁中，而在1996年，這些記者報告索尼公司（Sony）的出井伸之晉升董事長的消息就像是耶穌升天一般。 ????松下公司讓人感到乏味是有理由的。該公司被認為（而且確實如此）是一家機構臃腫、士氣不振的工業巨獸（它在全世界有160家工廠，282，000名員工），這只巨獸抵制著曾經在80年代改變了美國工業、現在又在歐洲大出風頭的公司結構重組。為了趕上索尼公司、通用電氣公司、飛利浦公司和西門子公司等國際同行，松下公司將不得不做這些該公司已經在做的事：從價格比較便宜的供應商那里購買元件，精簡人浮于事的中層管理機構，撤出無利可圖的行業，把獨立經營可以做得更好的公司分離出去。 ????迄今為止，幾乎沒有跡象表明森下洋一愿意做出這些困難的決定。他的確表示，他打算通過提供能上網的消費電子產品（從數字電視機、烤面包爐到抽水馬桶）把松下公司變成一個強大的網絡公司，但是除非這位不諳時髦的首席執行官想出能改變僵化的公司文化的方法來，否則松下公司及其著名的“Panasonic”品牌肯定會在網絡世界中消失。 ????現在的問題是：生產消費電子產品（仍然是松下公司的核心業務）的利潤率越來越低。在日本，消費電子產品的銷售額從十年前的420億美元下降到現在的200億美元。因此，即使松下公司在日本市場上的份額從1989年的40%增加到1999年的76%，銷售額仍然下降了2.4%。國外的情況也不樂觀。隨著韓國和中國等地的家用電器生產商的成熟，這些生產商正在造成全球消費電子產品的過剩。這一情況反過來又對價格形成了沖擊。科研成本增加了，但技術革新的速度縮短了新產品的利潤周期。松下公司的首席技術執行官長岡良富指出：“生產老式彩色電視機讓我們賺了40年的錢，而生產數字電視機的盈利期不會超過15年。” ????沒有一家生產商能夠免受這些因素的影響。這就是為什么索尼公司打算將單獨使用的消費電子產品（如隨身聽和攝像機）改成能夠上網的產品，或是代之以基本上屬于高技術的網絡玩具，例如能從網上下載音樂的便攜式音樂播放器Music Clip。森下洋一也相信，新興的網絡服務將會給他們的新產品帶來新的盈利機會。他說：“從生產單獨使用的硬件中獲利的機會正在消失。這就是我們不想生產產品，而是想通過軟件提高其價值的硬件平臺的原因。” ????松下公司不打算與索尼公司在網絡領域里正面競爭。索尼公司的出井伸之認為，網絡將改變人們玩樂的方式。森下洋一則把松下公司的未來押注在范圍更廣、更加務實的想法上，即人們希望利用網絡來改變單調的日常生活：做飯、打掃衛生、開車，甚至上廁所的方式。森下洋一說：“我們看到的全球大趨勢是，在這個新世紀的頭十年中，互聯網將在社會上變得無處不在。”在這種想法的基礎上，松下公司將在明年推出一系列高智能消費產品，從能上網的產品（如移動電話和數字電視機等）到不大可能上網的產品（如冰箱和微波爐等）。其想法是，這些能上網的產品將在普及的寬帶互聯網上不停地相互聯絡。 ????然而，在松下公司能夠成為新經濟的競爭者之前，它必須清除一些舊經濟的問題，除非它對自己攤子鋪得很大的經營機構進行重組，否則其利潤（已從1997年的13億美元下降到去年財政年度的9.23億美元）將會繼續下降。除非它能認真對待新的分銷模式（如互聯網）否則其銷售額將會繼續停滯不前。除非它的高級管理人員（如森下洋一）能想出創造性的方法來提高股東的價值，否則其股票價格將會繼續落在像索尼公司這樣的競爭對手后面。 ????因此說，松下公司是一家動作緩慢、體態笨重的舊式公司。但是它以一種不可思議的方式將日本企業中好的、壞的、丑的東西集于一身。長期以來，松下公司一直善于思考，并能生產出技術領先的產品，如世界上最寧靜的吸塵器。當事關技術和全球化時，松下公司顯然能夠頭腦清醒。然而，當事關對公司內部的毛病采取措施時，甚至是看清這些毛病時，松下公司則像日本大多數企業一樣無能為力，而且決心視而不見。公司準備大膽推出甚至連消費者可能都不知道是否需要的產品，然而，它在推出新產品方面的勇氣是它在管理方面的膽量根本無法相比的。如果松下公司不改革自己臃腫的經營機構和過時的看法的話，所有這些新奇產品都不可能讓它重新回到財源滾滾的輝煌年代。 ????松下公司與日本其他的財閥（如三菱和三井）不同，這些公司的歷史可以追溯到日本17世紀敵對的封建家族，而松下公司在日本則相當于在車庫中起家的新興公司。它的傳奇歷史始于1918年的工業城市大阪。當時在當地公用事業局工作的工程師松下幸之助想出了一個改進電器插座的好點子。他辭了工作，在家中安裝了生產設備，便開始工作了。他設計的插座在技術上高人一籌，但由于不能大批生產，因此銷售上有困難。 ????松下幸之助將教訓應用到他的下一個發明中。他這次發明的是一個狀如子彈、用電池發電的一個自行車車燈。為了籌集資金購買原材料，他典當了衣服；為了多生產車燈，他與妻子沒日沒夜地工作，就這樣，松下幸之助完成了自行車商店的大批訂單。自行車車燈是一次巨大的成功。批量生產也成了行業口號，在第二次世界大戰期間推動著松下公司在日本不斷發展。在二戰中，松下公司生產收音機和軍用設備使用的干電池。 ????1961年，松下公司在泰國開辦了第一家海外工廠，直到那時，松下幸之助才發現東南亞和其他一些發展中國家中被壓抑著的對他的收音機、電飯煲以及其他家用電器的需求。松下公司脫離了狹隘的日本根基，變成了一個真正的全球性公司，顯示出它對改革的自覺性和積極性，可惜的是，它今天所缺少的正是這些因素。 ????到80年代初，松下公司已發展成世界上最大的消費產品（如電視機、錄像機和冰箱）生產商。今天，公司大約有一半的銷售額（還有一半員工）來自國外。設于大阪的松下公司博物館的錄音解說詞聲情并茂地說道：“我們的創始人認為，對每個人來說，電器必須成為能大量供應的廉價產品，就像水一樣。”松下公司還認為，微小的創新能使產品更受消費者喜愛，如微型吸塵器和能感應水量的電飯煲。 ????松下幸之助于1989年去世，時年94歲，然而，他為大眾生產和不斷改進產品質量的執著精神留存了下來。他創立的這家公司現在面臨著許多問題，但是生產價格有吸引力的創新產品不在其中。松下公司負責多媒體產品的董事神田彰說：“我們的目標是讓非專業人士也能夠使用這些產品。”讓其他比較趕新潮的公司去生產那些新奇產品吧。這并不是說松下公司害怕進行高技術研究，不同之處在于松下公司將技術應用到多種多樣的大眾化家用電器中。 ????松下公司預見的主要上網家用電器是數字電視機。網絡電視機當然不是松下公司最先想出來的，而且在數字電視機的銷售上，松下公司的銷售份額也沒有居于領先地位（飛利浦公司和索尼公司位于前列）。但是正如PlayStation是索尼公司向網絡發展的通道一樣，松下公司認定數字電視機將會成為自己的超級科技產品。首席技術執行官長岡良富說；“我認為游戲機不是向網絡發展的最佳途徑。我認為數字電視機要比PlayStation的前景更加光明。” ????在松下公司的家用網絡電器中，數字電視機不僅是重要的網絡產品，也是發布它從其他上網家用電器收集到的所有信息的公告欄。比如說，一位老朋友登門造訪，可當時你不在家。安裝在門鈴上的攝像機將錄下她的面孔和她留下的口信，然后將這些圖像傳送到數字電視機上。當你下一次打開電視機時，她將以數字化的光輝形象出現在你的面前。如果她急著去機場，迫切需要與你取得聯系，那怎么辦呢？不用焦急。數字電視機可以將她的圖像傳到你的移動電話的小小屏幕上。 ????數字電視機并不是松下公司唯一具有網絡智能的家用電器。例如還有即將推出的智能抽水馬桶。這不是普通的馬桶，當你坐上去時，它會檢查你的重量和體內脂肪。當你用完廁所時，激光光束能檢測出你尿中的血糖濃度。如果你已進入糖尿病的危險區，馬桶會把檢測結果通過網絡送到中央數據庫，然后再送到你公司的醫療保險公司，或者發送給你的醫生，或者同時發送給這兩者。 ????松下公司希望不久推出的另一種未來家用電器是智能冰箱，設計這種冰箱不僅是為了儲存食品，而且是為了讓你在生活中離不開它。比方說，如果你缺鈣，而牛奶所剩不多了，冰箱就會向最近的聯網雜貨鋪發送信息，提醒它送牛奶。這種冰箱還能對你的烤箱（松下公司的另一種智能產品）進行電子對話，通知它還有什么食品。冰箱知道有什么食品是因為幾乎每一種從商店買來的食品上都貼有微處理器。當你回家時，烤箱會向你提供一份菜單。由于智能冰箱隨時準確地知道還剩什么食品，因此它可以相應地調節冰箱內的溫度和用電量。這種冰箱只比普通冰箱貴100美元，但是它可以節省30%的電費。 ????推出這些新產品的主要想法是打算將人們的常用電器通過一個龐大的寬帶網絡連在一起。這些電器通過互聯網相互連接。當所有信息匯集到家用電器中央服務器中時，這些電器便能共享、檢索和分析相互間的數據。服務器還能與室外的電器相連，如人們喜愛的I-mode 電話——無獨有偶，這種電話是松下公司為日本電信公司（NTT）下屬的DoCoMo公司生產的。 ????這種智能住宅是人們真正想要的嗎？松下公司的主管人員可以公布大批研究的結果，表明日本人的生活方式變得如此匆忙和復雜，以致他們愿意打開錢包，購買任何能夠讓日常生活變得輕松一些的產品。這些主管人員說，歐洲和美國的消費者也是如此，但是他們承認這些先進產品在像中國這樣的國家里銷售起來比較困難。在那些地方，松下公司打算重點銷售價格比較便宜、功能較簡單的產品。 ????即使如此，隨著這個富有的世界朝網絡邁進，松下公司認為自己已經發現了一個可以賺錢的領域。森下洋一自豪地說：“我們獨特的優勢是：我們覆蓋了如此廣泛的消費產品領域。”很不錯，而且是事實，甚至令人激動。可以有一點，人們很難看出松下公司如何能夠獲得成功，因為它的公司結構缺乏活力，甚至連網絡的魔力也不能改變這種狀況。森下洋一 看來只是模模糊糊地感覺到改革是必要的。他說：“為了在網上提供解決方案和服務，我們不得不建立一種新的企業模式。”但是，當要求作進一步說明時，他沒有超出這種含含糊糊的籠統說法。 ????松下公司的麻煩在于它的具體做法。例如，公司堅持自己生產大部分的元件，這種做法浪費了資金。像電視機的平面屏幕、超薄鍵盤和半導體等元件可以在韓國或臺灣生產，質量可靠，成本低廉，索尼、摩托羅拉和飛利浦公司這么做已經有多年了。首席技術執行官長岡良富是這樣為公司的做法辯護的：“日本重要的傳統之一是制造業。要打破這種傳統是很難的。”過了一會兒，他又局促不安地承認：“這是一個弱點。”對于把一生交給松下公司的人們來說，設想解雇半導體工廠的工人是一個可怕的念頭。然而，更大的恐懼是放棄控制權。在松下公司的思想中，要確保生產出公司創始人灌輸的那著名的高質量工藝，只能信任松下公司的工人。這當然是胡說。可以預料到，森下洋一沒有重視那些批評。他平靜地說：“我們將繼續在公司里生產重要的元件。” ????這種“我們與他們不同”的思想妨礙了公司的改革。松下公司與索尼公司不同，索尼公司的開放性和全球性公司文化得益于它從日本一流院學招來的那些渴望成功、才華橫溢的年輕人，而松下公司一直在不遺余力的營造一種平淡的不競爭的氣氛，甚至將名牌大學（如東京大學和早稻田大學）的畢業生拒之門外。它認為，這些院學的畢業生更可能起到破壞作用。新員工（從郵件室到所有其他部門的新員工）要經過四到七個月的思想培訓，同吃同住，并經常同唱公司的歌曲，它強調的是墨守陳規。 ????這并不是說公司的本意就是如此。在大阪的公司博物館里，創始人松下幸之助沒完沒了的出現在劈啪作響的黑白錄像帶中，勸告員工要獨立思考和行動，不要受公司的約束。這的確令人感動。但是，錄像帶的結尾是一排排身穿統一服裝的男員工站起來鼓掌，接著把松下幸之助呼吁反抗的想法奉為公司口號（“行動像主人！”），所有重要的員工會議開會之前都要不動腦筋的重復這一口號。墨守陳規，而不是創始人理想中的開明反抗，滲透到了公司的層層生活之中，從員工的制服（白襯衫、衣服翻領上的公司樹形紐扣、艾森豪威爾時代的眼鏡框）到主管人員餐廳中老一套的午飯菜譜（先是冰冷的魚，然后是嚼不動的牛排）。這是50年代沒完沒了的一塊領地。 ????松下公司對待市場營銷的態度也來自50年代。例如，消費者喜歡光顧能打殘酷的價格戰的超大型商店。松下公司不喜歡。營銷部的一位主管藤原義搏煩惱地說：“我們不打折，這不僅是因為我們想保持品牌的質量，我們還想維持市場的秩序。市場競爭是一件好事，但是如果競爭過度，它會毀掉整個行業。”從一家龐大的跨國公司聽到對于維持市場秩序的擔心，不論所指的是什么，這不是有點古怪嗎？應該是的，但是在松下公司，這是常見的事情。松下公司的營銷人員被迫適應這個新世界，因為他們要在超大型商店里銷售產品，但是他們顯然對這種做法并不適應。他們的不適應隨著松下公司利潤的下降暴露了出來。例如，由于松下公司不能像它通過老式的小商店那樣準確地從分銷渠道（如超大型商店）那里估算出顧客的需求量，因此公司生產的產品往往多于能賣掉的數量。當然，產品過剩是整個行業的問題，但是這個問題在松下公司尤為嚴重，堆積在倉庫中未賣出去的產品比例達到了令人震驚的程度。 ????具有諷刺意味的是，松下公司如果想改革是可以做到的。看看它的著名子公司——生產移動電話的松下電信公司（MCI）吧：MCI與其行動笨拙的母公司不同，它不是為了給員工提供收入才經營的。它把生產液晶顯示屏等元件的生產業務分包了出去，通過多種渠道銷售產品，將成本降到足以讓經營利潤保持在9%。MCI在全球移動電話市場上的份額為6%，位列第五（諾基亞公司位列第一，占27%）,而MCI只是這一行業中的新手，在不到兩年的時間里，它的股票價格翻了兩番。 ????因此，MCI 當然是為松下公司起到了行為榜樣的作用。錯了。當問到松下公司是否會把更多的子公司分出去時，在MCI會議室開會的主管人員微微一震。相反，高級執行董事秋山正樹暗示說：“現在人們猜測松下電器公司將重新控制MCI。”松下公司為什么要考慮這么不可思議的一步呢？幾乎可以肯定，這么做會扼殺投資者對MCI的熱情。沉默和不安籠罩了會議室。 ????幾十年來，一流的機構投資者一直對松下公司的舊經營方式采取容忍的態度。但是它們的耐心看來終于被磨掉了。隨著日本社會的老齡化，大型退休基金公司，如住友人壽保險公司（Sumitomo Life）——松下公司的主要投資者——正在尋求更好的回報。東京的日興所羅門美邦公司（Nikko Salomon Smith Barney）負責股票銷售的副總裁艾倫?德懷爾（Allan Dwyer）說：“肯定有壓力。但是這種壓力是通過日本那種極為秘密的私下方式施加的。”松下公司將不得不迅速采取行動。由于它的市場價格與賬面價值的比率在1.5左右（索尼公司的約為6），這家擁有豐厚又有資本和地產的公司，甚至在守舊的日本也是個誘人的收購目標。 ????有一件事已經清楚了：要讓公司擺脫陳規舊習，如森下洋一那樣的公司雇員將不得不像他們重新考慮松下公司應該出售什么產品那樣，創造性地重新考慮松下公司的經營方式。只有到那時，這個龐然大物才能蘇醒過來，或許還能幫助將其他日本企業從長眠中喚醒。 ????譯者：田斌 相關稿件
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