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如何瀟灑地離開公司
????在擔(dān)任聯(lián)信公司首席執(zhí)行官的最后一年里，拉里?博西迪證明了一個(gè)出色的管理者不但能夠高明地管理公司，也能夠同樣高明地離開公司。 ????作者：托馬斯?斯圖爾特（Thomas A. Stewart） ????拉里?博西迪（Larry Bossidy）是在 1991 年 6 月 27 日被任命為聯(lián)信公司（AlliedSignal）首席執(zhí)行官的。他騰出了他在通用電氣公司（General Electric）的衣物柜──此前他是通用電氣資本公司（GE Capital）的副董事長(zhǎng)兼總裁，在度過了一個(gè)長(zhǎng)周末后，便于 7 月 1 日走馬上任了。假如你在這項(xiàng)任命宣布前一天擁有聯(lián)信公司的股票，那么當(dāng)時(shí)的一美元現(xiàn)在已經(jīng)超過了十美元，但前提是你用股票的紅利作了追加投資。這相當(dāng)于大約 30% 的復(fù)合年增長(zhǎng)率，而這一增長(zhǎng)并不是在這十年中發(fā)展神速的高科技部門中實(shí)現(xiàn)的，而是通過制造汽車部件、航空航天設(shè)備及特殊化學(xué)品取得的。 ????64 歲的博西迪已于今年 3 月底退休。不管以何種尺度來(lái)衡量，他都作出了豐功偉績(jī)。他剛上任時(shí)，聯(lián)信公司的股本收益率是 10.5%，而如今已接近 28%；與此同時(shí)，公司的負(fù)債比率從資本額的 44% 下降到了 30%。以復(fù)利計(jì)算的自由現(xiàn)金流量年增加率為 44%。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增加了兩倍──其中大約一半直接來(lái)自對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的開源節(jié)流。 ????然而，博西迪的事業(yè)生涯已經(jīng)變得沒有任何意義了，他只能離公司而去。幾個(gè)星期后，聯(lián)信公司將與霍尼韋爾公司（Honeywell）合并，58 歲的霍尼韋爾公司首席執(zhí)行官邁克爾?邦西格諾（Michael Bonsignore）將掌管合并后的新企業(yè)。新公司將沿用“霍尼韋爾”這個(gè)名字，不過新公司的總部將設(shè)在聯(lián)信公司以前的總部?jī)?nèi)。當(dāng)合并事宜在獲得政府監(jiān)管部門批準(zhǔn)（并且可能還要?jiǎng)冸x掉某些重復(fù)的航空電子業(yè)務(wù)）后正式生效時(shí)，博西迪有幾個(gè)月將擔(dān)當(dāng)他與杰克?韋爾奇（Jack Welch）共事時(shí)的那種角色：企業(yè)中最有才干的第二號(hào)人物。除此以外，他還將就企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如何傳遞指揮棒為他人樹立起榜樣。 ????一個(gè)秋日的午后，博西迪背靠在椅子上，眼前是新澤西州莫里斯敦聯(lián)信公司的總部大院。他談起自己眼下正在做的事情：“問題是，其一，我怎樣能使這個(gè)人取得成功？其二，我怎樣為他讓路？”難就難在要確保這兩件事情不能顧此失彼，尤其是因?yàn)椤安┪鞯稀边@個(gè)名字早已成為了“退縮”的反義詞。一直到這兩家公司合并為止，博西迪還有一家大公司需要管理；在合并之后，他要負(fù)責(zé)兩家公司的整合，而邦西格諾則把精力集中在霍尼韋爾公司的未來(lái)上。用博西迪自己的話說，就是要小心翼翼地“使公司保持活力”，同時(shí)注意不要讓他自己的強(qiáng)悍個(gè)性和意志妨礙別人的工作。 ????自從去年 6 月份傳出合并計(jì)劃以來(lái)，有關(guān)小組一直在籌劃兩公司的整合事宜。博西迪說，盡管這兩家公司都是大型企業(yè)，銷售額加起來(lái)達(dá)到 250 億美元，一旦兩家公司達(dá)成合并協(xié)議，在差不多三個(gè)月之后，新公司的管理便要“迅速地步入正規(guī)，并使你忘記以前的事情”。整合計(jì)劃的許多內(nèi)容都是些標(biāo)準(zhǔn)的東西：制訂有關(guān)節(jié)約開支和控制員工人數(shù)的嚴(yán)格的總體目標(biāo)、安排各種小組對(duì)財(cái)務(wù)和信息系統(tǒng)之類的職能進(jìn)行整合、確定削減過剩生產(chǎn)能力的辦法、籌劃如何合并薪酬制度，等等。博西迪說：“我們的任務(wù)是制訂目標(biāo)和挑選這些小組的負(fù)責(zé)人，而他們的任務(wù)是為我們提供資料、確定新的企業(yè)編制并安排好這些崗位的人選。” ????危險(xiǎn)在于：把兩家公司合并起來(lái)的任務(wù)可能會(huì)使當(dāng)事者變得只關(guān)心后院、即公司內(nèi)部的事務(wù)，過分地重視公司內(nèi)部的人事安排，以至于沒有人去照顧客戶。企業(yè)的出色運(yùn)作事關(guān)重大──博西迪的整個(gè)事業(yè)生涯證明了這一點(diǎn)，然而作為公司整合工作的主管，他的職責(zé)是面向未來(lái)。當(dāng)時(shí)他的注意力主要放在三個(gè)問題上。其中一個(gè)是企業(yè)文化，確切地說是如何回避企業(yè)文化。他解釋道：“我對(duì)邦西格諾說，我們不要談?wù)撈髽I(yè)文化。企業(yè)文化是管理公司所采用的方式及工作成績(jī)的結(jié)果。” ????博西迪并沒有停留在夸夸其談上，他與邦西格諾一起制訂新公司的價(jià)值準(zhǔn)則和業(yè)績(jī)目標(biāo)──它們是企業(yè)文化之花的根源所在。除了顯而易見的企業(yè)運(yùn)作上的協(xié)作（實(shí)際上就是如何節(jié)約開支）之外，他們倆一致認(rèn)為，兩家公司各自都有長(zhǎng)處可以提供給對(duì)方借鑒。聯(lián)信公司有一套“六個(gè)西格瑪”質(zhì)量控制法，它使公司能夠極其高效地運(yùn)轉(zhuǎn)；而霍尼韋爾公司則對(duì)處理與客戶的關(guān)系較為在行。因此，博西迪負(fù)責(zé)監(jiān)督不同小組之間的取長(zhǎng)補(bǔ)短。他并不是到處轉(zhuǎn)悠著看這些轉(zhuǎn)移過程是否生效，但這些過程卻包含著那種可以創(chuàng)造企業(yè)文化的首創(chuàng)精神。“從日常業(yè)務(wù)的角度而言，住宅建設(shè)監(jiān)理（霍尼韋爾公司的業(yè)務(wù)之一）與特殊化學(xué)品（聯(lián)信公司的業(yè)務(wù)之一）沒有多大關(guān)系，”博西迪斷言道，“但是不管在哪家公司里，都可以應(yīng)用到六個(gè)西格瑪質(zhì)量控制法。” ????博西迪的第二個(gè)挑戰(zhàn)是幫助判斷在一個(gè)規(guī)模擴(kuò)大的公司里，由于首席執(zhí)行官有更多的事情需要照看，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位頭頭們是否能夠獨(dú)當(dāng)一面。“在我們?cè)瓉?lái)的公司中，”他說，“邁克和我都直接控制著這些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的頭頭。這種情況將會(huì)發(fā)生變化。那么我們有沒有充分獨(dú)立、充分自信、經(jīng)驗(yàn)豐富、并且十分能干的人員呢？”現(xiàn)在已經(jīng)不是可以亡羊補(bǔ)牢的時(shí)候了；如果用人不當(dāng)?shù)脑挘蜁?huì)危及整個(gè)兼并。 ????第三項(xiàng)任務(wù)是花時(shí)間起動(dòng)新的項(xiàng)目，而不是結(jié)束舊的項(xiàng)目。他說：“人們也許會(huì)認(rèn)為我會(huì)得過且過，或者覺得他們可以等著我離開公司。｀為什么要去和拉里談這件事情呢？他在 4 月份就會(huì)離開公司了。＇”這樣的想法會(huì)帶來(lái)麻煩。一個(gè)不負(fù)責(zé)任的人是不可能讓公司起飛的。保持影響力的最好辦法就是找到一個(gè)有份量的新創(chuàng)意，然后全力以赴予以推動(dòng)。在博西迪看來(lái)，這是即將離任的領(lǐng)導(dǎo)人可以采取的最佳做法（我們每一個(gè)人不管有沒有思想準(zhǔn)備，遲早都會(huì)離開現(xiàn)在的崗位，是嗎？）。對(duì)于聯(lián)信公司來(lái)說，這種創(chuàng)意曾經(jīng)是電子商務(wù)，但也可能是其他許多東西。博西迪說，它必須是大手筆；它必須涉及公司的全局，正因?yàn)槿绱耍菊谂c別的公司進(jìn)行合并；它應(yīng)當(dāng)可以給企業(yè)帶來(lái)深遠(yuǎn)的影響；而且即將離任的領(lǐng)導(dǎo)人還必須“全身心地沉浸在這件事情中”。這也應(yīng)該是很容易理解的。某種起動(dòng)緩慢的東西──就像六個(gè)西格瑪質(zhì)量控制法──是建設(shè)新的霍尼韋爾公司的重要途徑，但是你還需要有一招范圍和影響更為明確、并且在可能的情況下可以迅速看到財(cái)務(wù)結(jié)果的“殺手”。“這應(yīng)該是某種利害關(guān)系很明確的東西，”博西迪說。十年前企業(yè)自愿選擇的挑戰(zhàn)也許是進(jìn)行工程技術(shù)改造，而十年后企業(yè)選擇的挑戰(zhàn)將會(huì)是別的東西。 ????電子商務(wù)的計(jì)劃使企業(yè)保持了高度的活力，使博西迪保持了高度的影響力，與此同時(shí)也給了邦西格諾充分的余地來(lái)發(fā)號(hào)施令。據(jù)邦西格諾說，在兼并協(xié)議達(dá)成時(shí)，博西迪曾提出在 4 月 1 日離開公司。“我說這將會(huì)是對(duì)他的才能的極大浪費(fèi)，”邦西格諾說，“他對(duì)權(quán)力平衡和權(quán)力轉(zhuǎn)移所持的態(tài)度始終如一；如果某項(xiàng)決定應(yīng)由新的首席執(zhí)行官作出，他會(huì)這樣說。如果不是，他就作出決定。”在解釋他自己的收信信箱與邦西格諾的收信信箱有什么差別時(shí)，博西迪是這樣說的：“邁克掌管公司，我則在公司里四處轉(zhuǎn)悠。我將每天為了公司的成長(zhǎng)和生產(chǎn)力而工作，直到我離開為止。即便是我留在公司的最后一個(gè)小時(shí)，我仍會(huì)抓住某個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的頭頭，質(zhì)問他，｀你這個(gè)狗娘養(yǎng)的，為什么沒有干好那些事情？＇” ????博西迪和韋爾奇在通用電氣公司時(shí)是密友兼搭檔，在商業(yè)史上他們也是命運(yùn)相似的伙伴。他們?cè)谝荒陼r(shí)間內(nèi)相繼退休將標(biāo)志著一代首席執(zhí)行官的離去，這一代首席執(zhí)行官在 80 和 90 年代遭遇到了非同尋常的挑戰(zhàn)：全球化、信息技術(shù)和美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力危機(jī)。許多人沒有獲得成功；《財(cái)富》雜志英文版 1999 年 6 月 21 日一期的封面上刊出了這些人的照片，并以一篇題為《首席執(zhí)行官緣何失敗》（Why CEOs Fail）的文章對(duì)他們作了報(bào)道。與韋爾奇一樣，博西迪取得了極大的成功。他正期待著離開聯(lián)信公司后的新生活，然而他仍然一如既往地堅(jiān)決不愿回首往事。他手下的人準(zhǔn)備了一本頌揚(yáng)他功績(jī)的小冊(cè)子，名字是《拉里?博西迪的歲月：創(chuàng)造一個(gè)一流的公司》（The Larry Bossidy Years: Creating a Premier Company），里面是各種各樣的情況介紹、數(shù)字和回憶文章。這本小冊(cè)子既使他感到高興，也使他感到厭煩。小冊(cè)子使他感到十分高興，以至于他希望送給來(lái)訪者一本。小冊(cè)子也使他感到十分厭煩，以至于他想不起自己究竟把它放在哪里了，而當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己一直坐在小冊(cè)子上面時(shí)，他說：“這代表了我對(duì)它的看法。” ????譯者：曹衛(wèi)國(guó) 相關(guān)稿件
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