瞧瞧杰克。瞧瞧杰克怎樣在歐洲經營
????作者：托馬斯?斯圖爾特（Thomas A. Stewart） ????通用電氣公司的全球化經營也許是杰克?韋爾奇 19 年首席執行官生涯的最大成就。他那一整套無與倫比的管理手段和培養領導人才的熱情是他取得這一成就的原因。 ????膽小鬼是當不了通用電氣公司（General Electric）首腦的，不過，即使在這個位置上干了 18 年的杰克?韋爾奇（Jack Welch）仍然有一件令他害怕的事，那就是公司龐大的規模。“別對我說這家公司有多大，”他幾乎是叫嚷著說道。“我討厭這種情況。”規模龐大意味著效率低下、體制臃腫和夜郎自大，而非高效、簡捷和自信。韋爾奇一而再、再而三地敦促手下“把公司拆開。” ????然而，正是他本人使通用電氣發展到如今令人望而生畏的規模。通用電氣在世界的營業額排名第九、利潤額排名第二。從韋爾奇 1981 年接任以來到現在，通用電氣的銷售額上升 3.7 倍（從 272 億增加到 1,005 億美元），利潤上升5.7 倍（從 16 億增加到 92 億美元）。企業規模一大便成了負擔，運轉也就不那么靈便了，不過，只要能使企業運轉起來，規模是一大優勢。克勞迪奧?圣地亞哥（Claudio Santiago）說：“杰克總是說：｀一個規模像通用電氣這么大的公司是無法管理的，你只能起到杠桿的作用。＇”出生于西班牙、42 歲的圣地亞哥如今是新皮尼奧內公司（Nuovo Pignone）首席執行官，這是一家設在意大利佛羅倫薩的制造和銷售壓縮機和渦輪機的企業，是通用電氣最大的分公司之一，年銷售額為 21 億美元。 ????歡迎走進全球化的通用電氣公司。像新皮尼奧內公司這樣的企業等于是韋爾奇傳奇生涯中最大的一個傳奇故事：一家在國內最受贊賞、十分典型的美國公司是如何成為一家真正的全球性企業的。這個故事告訴我們，通用電氣如何在短短的十年時間里，推動下屬企業收購并建立起一家在規模上堪與韋爾奇走馬上任時的通用電氣相當的歐洲分部，如今又是如何試圖在亞洲如法炮制，而且時間打算用得更少。它還告訴我們，通用電氣是如何運用其人才資本的──這套無與倫比的管理手段把一批入不敷出的國營單位和經營特殊業務的企業轉變成一個高效運行的部門，這個部門目前的年凈收入占通用電氣的五分之一，每年增長率 34%。這同時還是個有關杠桿本身的故事，它揭示了這個龐然大物如何能像芭蕾舞演員一樣敏捷靈巧：那是因為通用電氣有一個能使其不斷改進的領導人才培養體制。 ????由于韋爾奇明年打算退休，人們開始注意有可能接班的那些人。但接他的班談何容易：如果不出意外，韋爾奇給股東們創造的財富將會勝過有史以來任何一位首席執行官。不過，他真正的遺產是由他主持建立的管理手段和培養的領導人才，這一點在通用電氣的全球化過程中表現得最為突出。 ????僅僅十年前，通用電氣還在把世界看成是一個出口市場。當時它在歐洲擁有幾家企業，主要有與法國斯奈克瑪公司（Snecma）在 1974 年合資建立的飛機發動機制造廠，以及在 1970 年新建的一個塑料業務部，當時韋爾奇就負責管理這個業務部。直到 1987 年，通用電氣的海外銷售量中依然有 44% 是從美國出口的產品。那一年，韋爾奇用他手里的民用電子產品業務換取了當時還是國有企業的法國湯姆森公司（Thomson）的醫療設備分公司──湯姆森放射學公司（Thomson-CGR），從而為通用電氣在歐洲獲得了一個生產醫療設備的基地。兩年后，隨著東歐集團鐵幕轟然倒塌，通用電氣又購進了一家國有企業──生產照明器材的匈牙利湯斯拉姆公司（Tungsram）。1990 年以來，通用電氣斥資近 300 億美元，收購了 133 家歐洲企業，在當地雇用了大約九萬名雇員，相當于兩家大型歐洲公司──阿克薩（Axa）和 BP 阿莫科石油（BP Amoco）──在全世界的雇員人數。1998 年，通用電氣在歐洲的收入為 244 億美元，其中只有 27 億美元（即 11%）是從美國本土向歐洲出口的收入。如按通貨膨脹率調整，這個數字低於十年前。 ????通用電氣的第一批收購活動還談不上咄咄逼人。現任副董事長的約翰?奧佩（John Opie）在 1994 年回憶道，在照明器材方面，“當時我們還處于守勢。”實力雄厚的荷蘭飛利浦公司（Philips）在 1983 年買下了西屋電氣公司（Westinghouse）在美國的企業；德國的西門子公司（Siemens）正在與 GTE 西爾伐尼亞公司（GTE Sylvania）眉來眼去（后來在 1993 年買下了該公司）。湯斯拉姆當時的經營狀況一團糟──被失當的共產主義管理體制所埋沒的明燈──卻占有 7% 的歐洲市場。一旦落入他人手中，這家由托馬斯?愛迪生（Thomas Edison）創建的照明器材公司就會陷入困境，在自家地盤上會出現一些強大的對手，而自己卻回手乏力。 ????這些早年收購的項目卻一直沒有盈利，一部分原因是這些企業尚未掌握競爭優勢，另一部分原因則是通用電氣還沒有明確怎樣輸出它獨有的管理經驗。馬其頓裔邁克?扎菲羅夫斯基（Mike Zafirovski）去年 7 月剛剛被任命為通用電氣全球照明業務部首席執行官，他說：“從 1992 年到 1994 年，幾乎誰也無法說服杰克去歐洲開展收購活動。他投資的所有項目都在賠錢，包括湯斯拉姆公司、Capital 等等──歐洲簡直就是一個讓人忌諱的話題。”直到種種好轉的跡象開始出現，加上歐洲因為發生了一次經濟衰退而導致資產價格下落之后，通用電氣才轉守為攻。在 1994 年至 1995 年期間，通用電氣大舉收購，從再保險到電力控制設備無所不買，它在歐洲的收入也從 91 億猛增到 141 億美元。 ????一旦做成大量的交易，效益自然就產生了──通用電氣僅在上一年就在世界各地并購了 108 個企業。有一個秘訣是所謂的“融合模式”，這是主要由雄心勃勃、大舉并購的通用電氣資本服務公司（GE Capital Services）發明的。融合模式的依據是一個顯而易見、但又被許多公司加以夸大的事實：世上只有并購，根本不存在“均勢的合并。”工業系統公司（Industrial Systems）的一位總經理、同時又是該公司有關這一問題的內部專家諾里斯?伍德拉夫（Norris Woodruff）說：“如果你不想進行變革，那就別讓人來收購你吧。”通用電氣想要激勵別人變革，但它并不強行這樣做；它要邊學習邊教育別人，不過，事情得由它做主。 ????第二個關鍵是：在兼并成交前就開始融合程序，為此成立一個深入調查的班子，其成員不僅有財務專家，還包括人力資源和一般管理專家。一俟并購協議簽字，他們制定的方案就開始實施。詹姆斯?康海迪（James Conheady）說：“你的行動必須非常非常地快。只有一個機遇──人們對改變現狀的期望──你必須抓住機遇盡快落實。”康海迪是個講求實際的愛爾蘭人，現任通用電氣公司電力控制系統的人力資源經理，該分部設在西班牙的巴塞羅那，主要生產斷路器等產品。 ????首先動手的是來自財務部門的人，公司要求他在頭一天就把帳本拿到手里，并且按照通用電氣在世界各地運用的格式來建立總分類帳。接踵而來的是一位“融合經理”──通常是被提拔安插到被收購企業里的極有發展潛力的年輕人。這位融合經理并不取代原先的經營者。他每天的工作只處理融合事宜；負責日常業務和盈虧的仍然是總經理。 ????劃清責任范圍能提高融合的速度；在通用電氣，人們對每一件事的評語總是“下一回要干得再快一點。”通用電氣早年在歐洲的許多收購項目──如法國醫療設備公司（1987 年）、湯斯拉姆公司（1989 年）和威爾士飛機發動機修理廠（1991 年）等──通常都要經過兩三任總經理才能完全實現融合。從 1996 年到去年夏天一直負責歐洲照明器材業務的扎菲羅夫斯基說，由于通用電氣對歐洲的各種工會組織心存疑慮，又惟恐惹惱當地政府，所以一直抱“在所有歐洲國家中，步子寧可慢一點的觀點。”如今，融合計劃一般只要用 100 天左右的時間來完成。到時候，基本的經營改革──如減少庫存和削減進貨成本等──都要付諸實施；機構重組將作好計劃，并且很可能已經開始貫徹；銷售人員將統一到同一個部門中。如果該企業原先有一個組織體制或具有當地特色的組織結構，它將連同其中一兩個管理層一起被撤消，代之以一個包括營銷、銷售、制造等部門在內的職能性組織結構。按照通用電氣的價值觀、預期效果和管理手段建立的“軟性”措施也開始落實。 ????最重要的是，頭頭們將對雇員作出評價，以便找出“礙事的家伙”──這些人將被開除，因為他們阻礙變革──以及通用電氣打算留下來的關鍵人物。通用電氣任命后一種人擔任重要職務并提供誘人的培訓機會。新皮尼奧內公司人力資源部主任里諾?皮亞佐拉（Rino Piazzolla）說：“必須開除那些礙事的人，同時還要發掘有才能的人。否則，就會失去那些有才能的人。必須讓大家覺得有奔頭才行。” ????這些變革并沒有什么特殊的地方，特殊的是通用電氣實行這些變革的速度非常之快。不過，通用電氣在西班牙加泰羅尼亞的電力控制設備公司首席執行官喬昆?艾特（Joaquim Agut）說，這些變革要占去營業邊際利潤的二至八個百分點。這家營業額為八億美元的公司由從八個國家收購的企業組成，其中包括阿古特在 1993 年賣掉的原先由其家族擁有的公司。 ????這些常規變革完成后，接著實行的是具有通用電氣自身特色的變革。艾特列舉了以下幾個通用電氣的管理手段──變革加速程序（CAP）、起重機管理系統（CMS）、最低利潤保證制（MGPD）、高速火車法（bullet trains）、快速獲得市場信息（QMI）、六個西格瑪質量管理（Six Sigma），等等──并且指出，這些項目又要占去營業邊際利潤的 8%。這的確是個驚人的數字，但是不妨算這樣一筆帳：如今占通用電氣在歐洲收入大約一半的十家企業，它們在被通用電氣收購后頭一年里的營業邊際利潤總共為 5%，在 1999 年則可望上升到 13%。 ????韋爾奇說：“除了領導手段和最好的實踐方法之外，這些公司之間沒有任何共同的地方，”但它們并不是些大雜燴。在美林證券公司（Merrill Lynch）分析員珍妮?特萊爾（Jeanne Terrile）看來，與其說通用電氣是不同企業的組合，不如說它是“一個裝滿信息和專業知識的倉庫，這些信息和知識可以隨時從預置的巨型數據庫里調出來。”調用專門知識的能力正是通用電氣全球化程序得以運行的原因所在。 ????通用電氣的管理手段中有幾個特別有助于全球化進程。其中的“群策群力（Work-Out）”就極其重要，以致通用電氣將這術語予以注冊。公司對這一術語的評價報告說：“通用電氣的領導們……必須履行｀群策群力＇。”從 1989 年開始實行的“群策群力”具體的意思是：事無巨細，任何人都可以在沒有上司在場情況下召集會議、解決問題。如果與會者提出一項計劃──廢除某個愚蠢的表格，或置換某個不起作用的泵──其上司必須當場表示可否，不許扯皮、推諉。“群策群力”已經成了家常便飯，在通用電氣下屬任何一個較大的部門里，天天都有可能發生，而且管理層可能對其一無所知，直到有人闖進來說“我們剛才開了一個群策群力會，想跟你談談”時才知道發生了什么。 ????這種方法看起來簡單，其實不然。皮亞佐拉說“當初我們看到｀必須履行群策群力＇的要求之后問道：｀什么是群策群力？是開會嗎？我們干嗎要把時間花在開會上面？＇”不過，群策群力僅憑寥寥幾條規定就推翻了管理部門以往擁有的權威，這是一種徹底的變革，在歐洲尤其如此。 ????韋爾奇說：“要改變一家公司墨守陳規的習慣可是件大事，誰也沒有談起過這一點。”不拘一格正是了解通用電氣特有的“有事當面說、說干就干”的企業文化的關鍵。這樣能使其他管理手段得以實施。例如，意思為“迅速獲得市場信息”的“QMI 法”就是從沃爾－馬特公司（Wal-Mart）那里學來的。QMI 法就是一種氣氛熱烈的定期會議，在會上，經理、銷售人員和其他人一起認真分析數據、交流情報，以便摸清市場情況。如果人們害怕對上司說自己犯了大錯，QMI 法就行不通。 ????通用電氣的一個典型看法是，下級應當把問題上交給上級，這能使上級提出更多的要求。主管通用電氣在斯堪的納維亞地區消費者信貸業務的馬格納斯?比爾（Magnus Beer）對自己在公司受到的第一次關於“提高要求”的教訓至今記憶猶新。比爾是通用電氣資本服務公司在瑞典的航運業務主管，負責向公司客戶出租船只。他向當時的上司扎菲羅夫斯基做了第一次匯報，匯報結束時，扎菲羅夫斯基說：“干得不錯。你做得很在行。現在我要看看你還能不能再干點什么。”比爾預計的業務增長率為 13%，而扎菲羅夫斯基卻要他設想一下能否提高到 25%，“想好了再來見我，說說你需要些什么來實現這個指標。”比爾驚呼道，這“真是一次非同一般的討論！” ????通用電氣在歐洲的人員以驚人的從容態度學會了這種工作作風。通用電氣在歐洲的領導人才培訓項目負責人安納利澤?蒙登（Anneliese Monden）說：“通用電氣看中的不是頭銜，這在一開始時顯得有點奇怪。人們一旦明白自己可以大膽地開動腦筋，他們便開始喜歡這種作風了。”威爾士飛機發動機維修廠的現場經理卡里?賴特（Kary Wright）是個美國人，他說：“關鍵是人際交流。你必須借此來獲得最好的實踐方法。”這家工廠過去歸英國航空公司（British Airways）所有，負責維修英航的發動機，是一個只花錢不賺錢的業務部門。通用電氣在英航需要現款添置新飛機的節骨眼上買下了它。此舉有助于通用電氣擴大其維修業務，并且在一定程度上贏得了商譽，同時又不影響它把自己生產的 GE-90 型發動機賣給英國航空公司。 ????這家工廠成了一個帶來財源的小怪物，使維修發動機比賣新的還賺錢。第一線的工人認為，造成這一轉變的部分原因是通用電氣的財力──過去在它只花錢的時候，管理層自然不會再往里面投錢──但另一個、甚至是更為主要的原因是通用電氣的不拘一格、提高要求的作風和專門技術。該廠的工會副主席韋恩?格蘭維爾（Wayne Glanville）說：“通用電氣的投資是有目共睹的。外人看不到的是，過去是管理方坐在桌子的一側，我們則坐在另一側；如今雙方圍著一張圓桌坐。”尼爾?薩克斯比（Neil Saxby）說，在檢驗方面，“關鍵是大家說了算而不是權威說了算。所有的最佳意見全都來自各個小組。”在通用電氣，幾乎所有的工廠在處理每一件事情時都以生產部門為單位，各小組協同工作，而不是以拒工人于門外的生產線為單位。負責維修羅爾斯－羅伊斯牌發動機、說話無所顧忌的馬修?格雷（Matthew Gray）指出，其結果是：“信息交流的速度快得簡直是驚人。”通用電氣在世界各地采用完全一致的標有色碼的零件箱和圖表，工人只要看一下每個箱子里裝的東西就能了解庫存情況和當天的工作安排。在這家維修廠，負責從 70 個不同的供應商那里進貨──其中包括液壓調節器和燃料泵等配件──的部門里有 130 個雇員，卻只有一位經理。 ????有些關于歐洲工人的神話實際上無非就是些神話而已。通用電氣的高級人力資源經理威廉?科納特（William Conaty）說：“早在六七年前我就聽說過，機構重組是辦不到的；和歐洲工會組織根本無法打交道。”他們很難打交道，這一點是毫無疑問的。在法國，通用電氣醫療設備系統在 1997 年就經歷了一場長達 55 天的罷工。從在肯塔基州的通用電氣公司家用電器部派到法國擔任歐洲首席執行官的拉里?約翰斯頓（Larry Johnston）說：“我過去曾在路易斯維爾同工會打過交道，但這里的工會可不一樣。他們有三種工會組織，有共產黨領導的，有社會黨領導的，還有無政府主義派別的。”通用電氣最終獲得勝利的辦法是：像罷工者那樣恪守自己的規矩，請公證人記錄下工會的可疑行為，把成品存放在飛機場里以便隨時發貨，并且就地隱藏零件以便在供應商無法交貨的情況下繼續生產。再就是堅持談判：約翰斯頓沒有一天不會見罷工者，向他們宣傳通用電氣的政策。 ????通用電氣對待管理人員很可能比對待工人更加嚴厲，這顯然有助于解決事端。比如，在湯斯拉姆公司，大約有一萬名工人被解雇，但其中的 40% 是管理人員。通用電氣在威爾士做出的姿態也同樣有效：那里的工人過去享受免費乘坐英航飛機的待遇，通用電氣做不到這一點，便向他們贈送公司的高值股票作為補償。 ????新皮尼奧內公司董事長、62 歲的皮耶?路易吉?費拉拉（Pier Luigi Ferrara）說：“通用電氣自身就是一種語言──它自成體系──但一開始很難適應。”費拉拉對壓力了如指掌──他是一位著名工程師，設計的壓縮機能產生每平方英寸一千萬磅的壓力，是 GE90 型發動機的 100 倍。他想使來自通用電氣的壓力成為推動這家為所他鐘愛的公司向前發展的動力。比如，新皮尼奧內公司過去不明白保持低庫存量的好處；韋爾奇第一次去公司視察時，經理們還在夸口，說他們從來不擔心生產會中斷，因為他們有大量額外的存貨。 ????通用電氣的語言越來越變成一種以“六個西格瑪”為主體的語言。“六個西格瑪”是人們在 1995 年晚些時候提出的質量觀，它如今已經成為通用電氣全球化整體經營能力的核心。所謂“六個西格瑪”，是指一種優質標準。其定義是，在任何方面──包括生產、制作單據和處理貸款──的差錯率不得高于 3.4%。通用電氣宣布它今年將在“六個西格瑪”項目上投資五億美元，從中獲得的效益將超過 20 億美元。有許多東西一直在其他質量管理計劃上得到了體現──例如，在照明器材業務方面，降耗（即降低燈泡生產中的間接原料數量）導致了成本下降，供貨率（即按照定單如期向客戶供貨的百分率）則從 1996 年的 78% 提高到現在的 93%。但是，通用電氣正將質量管理推上更高的層次。 ????其中一個內容是資產利用。高效使用資本一向是韋爾奇的目標之一，“六個西格瑪”向他提供了實現這一目標的新途徑。例如，通用電氣長期以來一直希望能跟著生產率增益。（公司用一種正確的方法來衡量生產率：不是以勞動力為單位衡量、而是以全部投入──包括勞動力、原料和資本等──為單位來衡量產出。）通過運用“六個西格瑪”法，通用電氣能更上一層樓：從新設備──即花出去的錢──上能得到多少生產率增益，從新建議──即開動腦筋──那里又得到多少增益。根據扎菲羅夫斯基的說法，在歐洲的照明器材公司，如今有一半以上的生產率增益來自頭腦。通過改進生產工藝使老企業增加產出，從而避免多花錢，這可是一大筆收益。扎菲羅夫斯基說：“過去提高生產能力的根本法則是，要想增加一塊錢的產量，就得增加一塊錢的投資。如今只需增加一毛二分五的投資就行了。”韋爾奇關注的是全公司范圍的工廠和設備開支與折舊的比率。該比率在 1996 年為 1.5，1998 年下降到 1.2；而他的目標是降到 0.8 以下。在韋爾奇看來，這表明“六個西格瑪”具有發掘靠腦力建造的“無形工廠”的能力。 ????通用電氣醫療設備系統的歐洲業務總部設在巴黎郊外，該公司正在實施另一個先進的“六個西格瑪”項目：從客戶的角度出發，運用“六個西格瑪”規定的方法設計新型產品。拉里?約翰斯頓說：“通用電氣下屬各企業都開展了｀六個西格瑪＇項目。為實現｀六個西格瑪＇而設計正是我們的特色。”通用電氣歐洲醫療設備公司的成果是一種全數字化乳腺造影設備──它如今已在歐洲使用，但尚未獲得美國當局的批準。其優點是：無須底片，成像清晰，復制后仍然纖毫畢現；而且可以手動操作（如三維旋轉展示，以便外科醫生改進手術方案）和傳送到醫院的網絡上。 ????推行這一新措施時沒有按老規矩辦事，而是通過一系列與客戶一起舉行的“群策群力”會議來實施。在開發乳腺造影系統時，邀請了 16 位“智囊人士”──即一流的腫瘤專家和外科醫生，以及醫院的技師和高級管理人員──坐下來，與通用電氣的專家們舉行了好幾次會議，長時間地討論設備的正常運行時間和工效學問題等。實際上由客戶寫下具體要求，再和通用電氣的人員一起把這些要求用技術術語敘述出來。 ????全球性的公司需要有一種通用語言，而不單單是英語。“六個西格瑪”就是一種通用語言，其通行的表達方式使各種想法能夠在通用電氣內部得以交流。過去，兩家工廠即使生產同一種產品，各自的經理卻可能對績效采取不同的衡量標準。主管“六個西格瑪”項目的副總裁皮特?范?阿比萊（Piet van Abeelen）說：“要是沒有｀六個西格瑪＇，假如你管一家工廠，我也管一家工廠，我可能很難理解你提供的數字。你就會說：｀你的想法在我那里行不通，因為咱倆不是一回事。＇眼淚流成河也無濟于事。關鍵是共通性。如果你使用同樣的標準，咱們就能交談了。” ????所以他們能夠交談：在商業史上，從來沒有像通用電氣那樣有那么多人彼此進行交談的。通用電氣在 1988 年剛開始對比其他公司的做法、實行內部共享最佳工作方法時，大家雖然接受了這個觀念，卻有點勉強，就像擁抱在大熱天剛剛跑了一大段路來找你的情人那樣。 ????在通用電氣工作了一段時間的人都知道，這種勉強的心態最后變成著迷。韋爾奇說：“說到底，這就是知識資本流動的問題──如何接受新觀點并且使之流傳得越來越快，越快越好。”不存在什么“通用電氣的歐洲”──也就是說，不存在一個條條大路都能走得到的羅馬；各個企業同時要向紐約州斯內克塔迪、俄亥俄州辛辛那提、威斯康星州米爾沃基、堪薩斯州堪薩斯城等地匯報。不過，的確存在著十幾個理事會：僅僅在歐洲就有一個為各企業頭頭而設的總公司經理委員會，還有營銷委員會、技術委員會、原料采購委員會、財務委員會、人力資源委員會、銷售委員會、生產委員會、質量委員會，等等。各企業實行的是相同的跨企業或跨職能網絡，大家每隔幾個月就要碰一兩次頭。公司里數以萬計的專職人員都可能要參加至少一個跨企業的委員會。在會上，人人都要拿出點東西來──比如，一個能掙幾塊錢的建議、一種比老辦法速度更快的方法等。剛剛被任命為總公司經理委員會主席的拉里?約翰斯頓說：“你如果去歐洲的總公司經理委員會那里轉一轉，就會看到有 30 個人整天都在那里寫東西。” ????通用電氣的企業文化既有高度的競爭意識，又有高度的合作觀念。公司里流傳著一個笑話說，只要韋爾奇離開某個地方幾分鐘，別的部門就會打電話過來問：“你們就這件事向杰克說了些什么？”越來越多的最佳方法在大西洋兩岸往返交流。眼下，一種在巴塞羅那為銷售人員的管理而設計的方法正在公司遍布全球的下屬企業中推廣。1998 年 5 月，韋爾奇在佛羅倫薩聽說一個負責改進渦輪機的“六個西格瑪”小組使總成本降低了 30%。說給我聽聽，韋爾奇命令道，接著他仔細地盤問了小組成員一個小時，臨走留下話來：叫通用電氣的人都給新皮尼奧內公司打電話。 ????最終使通用電氣全球化進程得以運轉的是人，而不是金錢或者設備。韋爾奇從一開始就投入資金和精力，以建立一座巨大的代表領導能力的冰山。冰山的頂端是設在紐約州克羅頓維爾的漂亮的公司高級經理培訓中心；用通用電氣一位高級經理的話來說，韋爾奇剛剛接任時，那里只是一棟“茅舍”。克羅頓維爾的基礎更為重要──那就是公司各部門培養領導人才的熱情。在回答自己在人力資源方面花費多少時間的問題時，通用電氣歐洲企業領導們的答復是從 30% 到 50% 不等。 ????通用電氣在人力資源政策上并不奉行平等主義原則。它發掘最好的人選，其余的一概剔除──僅此而已。外人對這種文化可能感到震驚。年方 32 歲、僅在 1999 年就被晉升兩次、現任挪威通用電氣消費者信貸部主任這個頗具風險的職務的托恩?龍斯坦（Tone Rongstand）說：“我在年輕時參加過一次滑冰比賽，獲勝者卻是一個出場次數不多的人。在通用電氣可不是這樣的！” ????培養領袖人物和“群策群力”、“六個西格瑪”以及交換意見一樣，是通用電氣實行全球化的最佳管理手段之一。它從新手──或新近收購的企業中的雇員──身上開始實施。工程師們可能要參加十分艱苦的技術領導人才培訓班，它長達兩年，分三個項目，每一項目八個月，每項目都交叉開設項目管理、工藝改良方法以及其他課程。每項職能訓練都設相似的課程，從財務管理到信息管理以及“六個西格瑪”培訓，使學員能夠達到“黑帶（柔道中的最高級別）”和“黑帶大師（即超一流級別）”的水平。第二和第三期還開更多的課程，同時有大量的實踐活動。 ????這種培訓能釋放出各種能量，而其中的內容是最不重要的一面。首先，它建立了能使公司上下一致、推行公司多樣化管理的各種網絡。如果公司內部人員彼此不通氣，通用電氣的規模便無法發揮作用。其次，對有才能的人大量投資激發了大家的雄心壯志。新皮尼奧內公司的貨源專家丹尼利?斯凱納雷里（Danielli Schenarelli）說：“美國人把自我奮斗的概念轉變成自任領導的管理作風。”在通用電氣，如果有人想當領導，他只要去領導就是了，無須顧及年齡和頭銜──而且有一個幾近無限的發展空間。拉夫?詹森（Raf Jansen）是一個在 1994 年大學畢業后直接進入公司的電氣工程師。1998 年 3 月，喬昆?艾特發現了他，請他去領導在波蘭的電力控制設備公司。這項任務的內容包括把一家合資企業轉變成一家通用電氣的獨資企業，（用六個月的時間）在克沃茲科新建一座工廠，從而把小型斷路器的生產從高工資的西歐國家轉移到那里。詹森今年只有 30 歲。 ????先進的人力資源體制可以確保人才務盡其用。其內容包括，年度自我評價和反饋，以及每年一次的全公司范圍的人才評審。經韋爾奇本人評審的人就在 3,000 名左右。最高管理層追蹤最佳人選就像孩子追賣冰淇淋的車子那樣。一個春天的早晨，邁克?扎菲羅夫斯基在匈牙利布達佩斯的蓋萊爾特飯店請醫療設備系統的一位年僅 30 歲的大能人吃早飯，請他去管理土耳其伊斯坦布爾的照明器材業務。扎菲羅夫斯基說：“拉里?約翰斯頓不放他走。他有更吸引的技術，但是我可以讓他承擔起自負盈虧的責任。”（最后還是扎菲羅夫斯基贏了。）領導人之間也展開競爭，看看誰能網羅到最好的人才。主管通用電氣資本公司在英格蘭的一家租賃公司的尼爾斯?艾伯特（Nils Albert）需要在西班牙請一位銷售人員，他打電話給在巴塞羅那的阿古特，后者馬上抓住這個機會，給他派了一個去。阿古特說：“如今在歐洲，人人都知道尼爾斯從通用電力控制系統公司挖去了一個人，我們也因此獲得了提拔人才的美名──這對我很有利。” ????在培養領導人才方面奉行達爾文主義有利也有弊。從 1999 年年初開始，通用電氣采取了一種強行對雇員進行排位的嚴格措施。多年來，公司對不同表現的雇員發甲、乙、丙三種級別的薪水，給甲級雇員的薪水和晉級待遇遠遠超過丙級雇員。目前推出的“組織活力”管理措施要求每位經理對手下的人進行排位──即便都是甲類雇員，也要分出十個“最佳”、15 個“優秀”、50 個“很有價值”、15 個“一般”和十個“最差”職工。韋爾奇說：“這樣做很不尋常：你提出你手下的十佳，看看他們當中有幾個能進入全公司十佳。還可以看一下這些人都來自哪些職能部門。假如財務部沒有人入選十佳或 15 個優秀職工，這意味著整個部門處于中流水平。”這一招不怎么樣，但韋爾奇卻認為這種無情地提高人力資本水平的做法至關重要。 ????韋爾奇說，全球化過程分三個階段。首先是市場全球化──收購資產以打入任何你想進入的市場。第二步是資源全球化──能夠從最便宜的地方買進原料或建工廠。 ????韋爾奇認為通用電氣正在進入第三個階段：“公司人才全球化”──在擁有最佳人才的地方發展業務。韋爾奇說：“這意味著利用俄羅斯的工程人才和印度的軟件──不是因為那里的勞動力成本低廉，而是因為他們是你能找到的最佳人才。”通用電氣在向職工發放購股權方面做得十分慷慨，而且對本國和歐洲職工一視同仁。其結果是，通用電氣在其所屬的歐洲醫療設備公司里造就了二三十個擁有百萬美元的富翁。在克羅頓維爾參加最高級培訓的外籍雇員的比例同他們在通用電氣總人數中所占比例大致相當。公司審計部的頭頭是法國人，“六個西格瑪”項目主任是荷蘭人，通用電氣一家核心企業的現任主管也是歐洲人。不過，韋爾奇說，在公司進一步實行人才全球化“是公司最難做的事情，因為這樣一來，誰的地位都不保險了。” ????聽聽電子杰克怎么說 ????“顯然，這是我們有生以來的一場最大的商業革命──為了實現它，我使盡了渾身的解數。”杰克?韋爾奇說這番話時指的是電子商務，這是他擔任通用電氣公司首席執行官最后一年里要全力以赴去做的大事。 ????每年 1 月，公司都要在佛羅里達州的博卡拉頓召開高層經理年會──韋爾奇很可能在明年的會上提出接替他的人選。他在今年的會議上推出了在全公司范圍實行電子商務的龐大方案。過去韋爾奇一直對互聯網的威力持懷疑態度，可他一旦改變態度，迸發出來的熱情無人可比：這些天來，設在康涅狄格州費爾菲爾德市的公司總部的人都管他叫電子杰克（e-Jack）。 ????韋爾奇本人并不擅長計算機──他在辦公室里偶爾打開那臺戴爾牌計算機后，就會不停地嚷著讓人過來幫助他，對此，他的助理羅莎娜?巴道斯基早已經習以為常了。不過，若說韋爾奇算不上是個擅用控制權的人，那么，在學會使用控制權方面誰也沒有他快。韋爾奇看出互聯網正在改變一切： ????“它將改變同雇員的關系。我們再也不用討論什么了，因為知識不再藏在誰的口袋里。你只能率先提出新建議，但不能控制信息。” ????“它將改變同客戶的關系。客戶什么都能看到。什么東西都無法用書面文件隱瞞起來。存貨在什么地方？那種配件在什么地方？他們都能看見。執行合同極其重要。看看互聯網如何對質量產生影響吧。你犯的每個錯誤都能在互聯網上看得一清二楚，所以，沒有六個西格瑪，你根本無法取勝。 ????“它將改變同供應商的關系。不出一年半，我們所有的供應商都將通過互聯網向我們供貨，除非他們不想和我們做生意。” ????韋爾奇不會為這項電子商務計劃提出全公司范圍的目標。相反，他說：“我要在今后的幾個月里大干一場，使電子商務成為現實。”他想象不出還有什么更好的方法。設在克羅頓維爾的通用電氣公司自己的大學里，每季度都要分別為 50 名有潛力的經理舉辦一個為期四周、邊學邊干的商業管理培訓班，其中包括一門電子商務課。公司下屬的每個企業都任命一個愛標新立異的電子商務迷，此人直接由企業首席執行官領導，除了通用電氣的價值觀以外，他有權打破任何規章制度。 ????韋爾奇唯一擔心的是：“我們是否擁有合適的基因庫──那些加盟大公司的人是不是為了來砸玻璃的？要做到這一點，就必須拆開本公司──沒有商量的余地，我們只能拆開它。” ????韋爾奇就是一個典型的想砸玻璃的人。為此，他發起了他自己的電子商務閃電戰：一個歷時 90 天、到 12 月底結束的全公司“群策群力”會。這次活動將在互聯網上進行；主題是如何利用互聯網來消除官僚體制、開展電子商務。 ????“閣樓上又快堆滿了，”韋爾奇說。“我們這樣做將能以互聯網為中心，清除一些垃圾，”從而交給他的繼任者一個既聯了網又剛剛清除掉官僚體制的公司。電子杰克成了一個離子：“我滿心希望我們能再快一些──我從來不覺得自己跑得太快。” ????書簽 ????杰夫?克里斯琴（Jeff Christian）招兵買馬極為老練，他把朗訊科技公司高級行政人員卡利?菲奧里納（Carly Fiorina）物色到惠普公司擔任首席執行官。克里斯琴擅長于技術，并將自己的公司克里斯琴?廷伯斯公司（Christian & Timbers）定位為《圣經》殺死像海德里克?斯特拉格爾斯公司（Heidrick & Struggles）這種巨人的大衛。你相信嗎？他將在克利夫蘭市開展業務。 ????“《上升》雜志”網站 ????www.upside.com ????該站點的“行政簡報”部分，即這本技術雜志的在線版本是不可或缺的。頃刻之間我就能知道正在發生的、影響到我的生活與生意的事情。 ????“熏鯡”網站 ????www.redherring.com ????我的公司設在克利夫蘭，但大多數客戶并不在這兒。通過熏鯡網站，即使是在俄亥俄州的克利夫蘭，我也能找到我所需要了解的海灣地區的電子商務情況。 ????“街道”網站 ????www.thestreet.com ????如果你是在為《財富》雜志最大 500 家公司效力，緊密跟蹤它們的市場名次就如了解公司文化一樣重要。 ????“自我保健”網站 ????www.selfcare.com ????我的健康意識非常強烈，喜歡“自我保健”網站如何將電子商務網址與無數有關健康、替代療法和營養的信息連接在一起。健康觀察資源中心（The Health Watch Resource Center）里塞滿了讓我了解最新信息的精彩文章。 ????譯者：王恩冕 相關稿件
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