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抓住知識，創(chuàng)造收益
????作者：托馬斯?斯圖爾特（Thomas A. Stewart） ????這就是賺錢的辦法。卡住一條頸靜脈血管，向每一個經(jīng)過的血球收費。 ????這是城市中最古老的、也是唯一的把戲。有時，被卡住的威脅非常明顯。我妻子的曾祖父巴德?維爾（Bard Vaill）曾是一位富有的蒙大拿州牧場主，直到他與大北方鐵路（Great Northern Railway）的所有者詹姆斯?希爾（James J. Hill）打了一架。為了報復(fù)，希爾拒絕讓自己的火車停下來讓維爾的牛羊通過，這毀了他。其他人則采用比較溫和的辦法來收取費用。例如，憑著出色的設(shè)計和時髦感，普拉達(dá)（Prada）用一只皮包賺到的錢可超過維爾數(shù)張牛皮的賣價。 ????自由市場因為收益遞減法則而損害了利潤；商人的工作是建立一個有價值、但不那么自由的市場以避開這一法則。控制點──即在金錢通過的路徑中可以卡住的地方──隨著時間的變化而變化。一種曾經(jīng)是無價的特權(quán)會變得不那么值錢或失去控制。 ????于是就會有這樣的事情發(fā)生：上個月，世界最大的計算機(jī)銷售商英格拉姆微電腦公司（Ingram Micro）宣布，該公司的盈利將令股東們失望（這并不是第一次），公司首席執(zhí)行官杰爾?斯特德（Jerre Stead）也準(zhǔn)備辭職。《華爾街日報》指出，斯特德的新時代管理風(fēng)格導(dǎo)致了他的失敗：這種說法完全錯了。英格拉姆公司裁在了老把戲的新經(jīng)濟(jì)版里。該公司的確控制了一條血管，可惜是一條壞死的血管。弄清了其中的原委，你就能認(rèn)識到老把戲發(fā)生了怎樣的變化。 ????從前，像英格拉姆公司這樣的銷售商掌握一個關(guān)鍵的控制點。在 17 世紀(jì)黃金時代的荷蘭，阿姆斯特丹繁榮的基礎(chǔ)是貨棧；因為那時的貨物運輸速度又慢又不可靠，供方占主宰地位，需求只能服從。今天，這種支配權(quán)很難落到倉庫老板們手里，事實上，這通常已經(jīng)不再是有關(guān)商品的問題。擁有權(quán)力的是掌握寶貴知識的人。 ????下面的圖表說明了股市對個人計算機(jī)業(yè)的弄潮兒們給予了怎樣的回報。90 年代，個人計算機(jī)業(yè)的市場總值翻了 15 倍。然而，真正的神話還是巨額財富匯集在一個部門：軟件。市場總值的增長自然也使利潤上升。從 1991 年到 1998 年，微軟公司的營業(yè)利潤率從 39.4% 上升到 56％；英特爾公司從 31.4% 上升到 43.2％；康柏公司從 14.2％ 下降到 6.2％。1996 年上市的英格拉姆公司的營業(yè)利潤率則以大約 2.5％ 的速度下跌。 ????讓我們把這一結(jié)果與上述公司銷售產(chǎn)品的知識密集化程度對照一下。微軟公司銷售邏輯：一系列甚至能以非物質(zhì)形式銷售的“如果－那么”的命題；英特爾公司的產(chǎn)品與純知識的接近程度僅次于微軟的產(chǎn)品：不是邏輯本身，而是邏輯芯片。像康柏這樣的公司則把這些產(chǎn)品組裝起來，放入紙箱；銷售公司再把這些紙箱放入更大的箱子運往各地。 ????在這個圖式中的特例當(dāng)然是戴爾計算機(jī)公司。該公司的營業(yè)利潤率節(jié)節(jié)上升，1998 年的數(shù)字為 11％。該公司直接把計算機(jī)售給顧客，因而把托運方的利潤加入了生產(chǎn)利潤率。但這并不能解釋戴爾公司的市場價值。如果某家公司試圖犧牲利潤以增加收入，華爾街就會大驚小怪。但是，戴爾公司擁有約 1,150 億美元的市場總值，比所有個人計算機(jī)企業(yè)競爭對手加起來還值錢。 ????默塞爾管理咨詢公司（Mercer Management）顧問、《利潤模式》（Profit Pattern）一書的合作者艾德里安?斯萊沃茨基（Adrian Slywotzky）說：“從表面上看，戴爾公司是一個效率極高的銷售商。但表象背后卻另有原因。”戴爾公司聚集了大量知識并將其變?yōu)榭刂泣c。戴爾著名的“自己動手建造”網(wǎng)頁邀請顧客選擇并定制適于自己使用的計算機(jī)，或者訂購一臺適用公司要求的計算機(jī)。這樣一來，戴爾公司透徹地了解了市場——包括上游的供應(yīng)商和下游的購買者。斯萊沃茨基說，其結(jié)果為，“戴爾公司比其他任何原設(shè)備制造商和批發(fā)商知道得更多，因為該公司直接深入市場。他們了解的都是實實在在的情況，無需做任何猜測。” ????戴爾公司并不是在供求之間的交叉路口創(chuàng)建企業(yè)的第一個成功者。斯萊沃茨基認(rèn)為，戴爾公司“與梅德科公司（Medco）完全一樣”。梅德科公司在 80 年代末搜集了大量有關(guān)處方藥市場的信息，對這些信息的掌握足以減少制藥公司的利潤率，這解釋了默克公司（Merck）1993 年將其收購的原因。網(wǎng)絡(luò)業(yè)的思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems）和證券經(jīng)紀(jì)業(yè)的嘉信理財公司（Charles Schwab）正在仿效這一戰(zhàn)略。 ????盡管英格拉姆公司其同道者們長期以來一直在干組裝、配置和系統(tǒng)集成之類的工作，他們還不能像上述公司那樣利用知識創(chuàng)造優(yōu)勢──包括成本上的優(yōu)勢和反應(yīng)能力上的優(yōu)勢──來迫使顧客放棄一部分選擇的自由。今年，當(dāng)英格拉姆公司試圖漲價時，顧客們便走開了。 ????微軟、英特爾和戴爾在各自的行業(yè)都占據(jù)了超過一半的產(chǎn)值。這三家公司都控制了一條“血管”，這種權(quán)力來自無形的知識資產(chǎn)：對微軟和英特爾來說是版權(quán)和專利加上對標(biāo)準(zhǔn)的控制；對戴爾來說則是對供求情況獨一無二的實時掌握和深入了解供應(yīng)商及顧客的能力。 ????今天，成功企業(yè)的首要任務(wù)就是發(fā)現(xiàn)一條知識的血管，并使其凸現(xiàn)出來，這就是賺錢的秘訣。 ????譯者：趙菲菲 相關(guān)稿件
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