打開了中國市場的戴爾計算機公司
????作者：Neel Chowdhury ????懷疑論者嘲笑說，戴爾根本不可能把完全美國化的銷售模式帶到中國。那么，為什么有的公司在模仿它的做法呢？ ????在上海老城區，一個下著雨的上午，戴爾計算機公司（Dell Computer Corp.）的銷售人員陳國杰在努力推銷。樓下可以看到長江沿著外灘川流不息，陳國杰在忘我地、滔滔不絕地推銷宣傳。他談的題目是：計算機以及戴爾的直銷模式的獨到好處。他的客戶是：中國太平洋保險公司副總經理肖建一。中國太平洋保險公司是一家發展迅速的國營保險公司。聽眾是：肖建一的三位助手。 ????太平洋保險公司是一個潛在的大客戶，目前正在對全公司的帳務系統實行計算機化管理。它有大約 400 臺桌面計算機和大約 70 臺服務器，主要是IBM和惠普（Hewlett-Packard）的產品。但是肖建一需要更多硬件。 ????從肖建一困倦的眼神中可以看出他早已聽到過這一切，但是陳國杰還是興奮地說，“直接定購”意味著太平洋保險公司可以通過互聯網、電話或像他本人這樣的銷售人員直接定購個人計算機。當提到互聯網時，這位衣著普通的官員明顯振奮了起來，在中國，互聯網仍然是一種不常見的銷售工具。 ????陳國杰接著解釋說，直接訂購不僅將取消中間商──從而給肖建一和太平洋保險公司節省大量的資金，而且意味著戴爾可以按照太平洋保險公司的具體要求制造計算機，從外部的硬件到內部的軟件，完全量身定造。肖建一的助手們嘖嘖贊許。陳國杰介紹完戴爾極其方便的售后服務時，雨已經停了，肖建一開心地笑了。他說：“每家計算機公司的銷售人員都富有進取精神。”接著，肖建一低聲對《財富》雜志記者說：“不過，戴爾的這些家伙尤其進取。” ????這種進取的推銷工作已開始取得成效。戴爾不僅有了太平洋保險公司這個大客戶，還即將成為中國市場上的一個重要角色。去年 8 月，34 歲的億萬富翁邁克爾?戴爾（Michael Dell）在廈門市建立了戴爾公司在世界上的第四家個人計算機工廠，這個城市在中國東南沿海的香港和上海之間迎風當立。戴爾公司進入中國的目的非常明顯，似乎不必贅述：中國正在成為一個非常、非常大的個人計算機市場，戴爾公司或者其他任何公司都不能忽視。戴爾公司亞太區總裁利卓賢（John Legere）問道：“中國不久就將成為世界第二大的個人計算機市場，如果我們不在其中，那么，怎么可能成為一家全球化的公司呢？” ????中國現在已經是繼美國、日本、德國和英國之后的第五大個人計算機市場。但是如果中國的個人計算機銷量繼續以平均每年 30％ 的速度增長──像在過去三年那樣，那么，只要再過五年，中國個人計算機市場就將超過日本。就連亞洲金融危機都沒有使這種增長速度放慢。在亞洲，遭受金融危機破壞的韓國市場在 1997-98 年度的個人計算機銷量下降了 46％，但是，中國的個人計算機銷量卻猛增了 48％。 ????雖然競爭是激烈的，但是戴爾公司確信它有一項能夠取得成功的戰略。首先，它決定不把零散買主作為銷售的目標。零散買主大約只占戴爾計算機公司在中國的銷售量的 10％。這樣一來，戴爾計算機公司就避免了同像聯想集團這樣在國內市場上地位穩固的的領先者正面競爭。聯想集團執行董事馬雪征指出：“在中國，購買一臺個人計算機需要花費將近兩年的個人積蓄。而當關系到兩年的積蓄時，整個家庭都希望到店里去親手摸一摸、試一試這種機器。”戴爾計算機公司還沒有作好進行這種銷售的準備。 ????相反，這家公司認為它能夠通過直接向公司銷售的辦法來取得巨大成功。已經在中國站住腳的美國個人計算機制造商──惠普、IBM 和康柏（Compaq）──主要依靠代理商進行銷售。由于取消了中間商可以大量節省成本，戴爾認為自己能以比競爭對手更低的價格銷售計算機，因此就能擠占市場份額。這種策略看來已經在奏效：去年年底，戴爾的市場份額增長到了原來的三倍，達到 1.2％，而康柏的市場份額從 3.5％ 下降到了 2.7％。 ????前景并不總是那么美好。當 1996 年戴爾在馬來西亞建立它在亞洲的第一家工廠時，有人對它的直銷模式能否起作用有很大的懷疑。懷疑論者擔心的是，亞洲的互聯網普及程度很低，而且亞洲人對同經銷商的人際關系的價值觀念將使戴爾模式受挫。但是實際上，在亞洲這次經歷的最嚴重經濟危機期間，戴爾使其銷售額有所增加，這使大多數批評者啞口無言。 ????事實上，幾乎可以完全肯定的是，直銷模式一直是戴爾實施其計劃的施惠者，而不是妨礙它的障礙。加特納集團（Gartner Group）在新加坡的分析員阿查納?吉德瓦尼（Archana Gidwani）說：“低價位、入門級的個人計算機削薄了傳統的邊際利潤，直接定購模式在整個亞洲地區受到歡迎。”她估計，從 1998 年開始，像戴爾這樣的直銷公司在亞洲的銷量猛增了 15％，而惠普、IBM、康柏以及其他通過代理商銷售計算機的公司在這個地區的銷量卻下降了 3％。同時，她預計今年亞洲個人計算機銷量中將有 40％ 是直接定購的，而去年的裝運量中大約只有 30％ 是直接定購的。她最后說：“戴爾計算機公司正在改變在亞洲銷售計算機的方式。” ????雖然戴爾只是去年 8 月才開始在中國裝配和銷售計算機，但是它已經躍居為這個國家第八大個人計算機制造商；銷售量平均每季度遞增 50％，當然，它的基數是非常低的。戴爾不愿透露迄今為止它在中國市場的經營活動是否有利可圖。 ????令人印象更加深刻的是，戴爾開始蠶食聯想、方正等中國個人計算機公司最重要的客戶基地──國有企業，這使它們感到不安。這些官僚主義的龐大機構似乎與戴爾快節奏的直接定購模式極不相稱，但是不知為什么這種模式卻起了作用。戴爾在中國的企業客戶中有三分之二是國有企業，而在十個月前幾乎一個也沒有。戴爾的客戶還包括愛立信（Ericsson）、北方電信（Nortel）、摩托羅拉（Motorola）和福特（Ford）等跨國公司。戴爾希望繼續不斷地從更多的中國公司那里拿到合同──考慮到出售用非法制造的盜版軟件組裝的廉價個人計算機的小商店采取的大幅度削價的戰術，這樣做并不容易。但是如果戴爾做到了，那么它就做到了很少美國公司能在中國做到的事情：不在制造方面投入巨資，也不同某個中國合作伙伴或者中間商分享成果，就能獲得利潤。 ????戴爾的直銷模式為什么會在中國獲勝呢？首先，看一看戴爾在中國的銷售方式。那些虛構的故事必須拋棄，即所謂在中國銷售需要滿足變化無常的官員們的自我欲望（和錢袋）──通常是在冗長、枯燥乏味的宴會期間。戴爾把國有公司的首席信息官們爭取了過來，用的是美國的方式：快速、方便和周到的服務。戴爾的銷售人員陳國杰堅持說：“我們不必改變這個方式。這個方式在美國、中國、印度或者甚至在太空都將行得通。” ????這個“方式”的核心是這樣一個簡單的信條，即客戶懂得什么是最好的。例如，當戴爾的陳國杰向太平洋保險公司推銷完停下來小憩時，從瞌睡中醒來的肖建一接二連三地向他提問。計算機最快什么時候能運到？能把 Excel 軟件安裝在硬盤驅動器上嗎？戴爾將提供什么樣的服務？以及，嗯，什么價格？ ????非常清楚的是，肖建一懂計算機。他知道他需要從戴爾得到什么。他知道他想付多少價錢。最關鍵的是，肖建一十分清楚他不需要看到或者親手摸到機器，甚至也不需要同花言巧語的經銷商一起舉杯喝上幾杯青島啤酒然后再定購機器。肖建一所需要的只是打打電話，或者更好的是瀏覽互聯網，來購買他所需要的東西。 ????這種對技術的精通和老老實實的態度在中國越來越常見，而這對于戴爾計算機公司來說是一個非常好的有利條件。戴爾感到自己最大的缺點是沒有惠普或者 IBM 那樣的服務網絡。這些服務網絡可以給太平洋保險公司這樣的公司提供技術建議和長期系統咨詢。但是正如肖建一清楚地表明的那樣，中國的管理人員正在靠自己的力量越來越精通技術。他們根本不需要那種幫助，也不想為那種幫助付錢。肖建一說：“我們可能仍然需要一些咨詢服務，但是在我們的管理部門，我們知道如何選擇我們的設備。戴爾正好能夠提供我們需要的東西，同時，在戴爾，我們也正好能夠選擇我們想要的東西。” ????作為反應，IBM 、惠普和其他個人計算機公司正在改變戰術。惠普在亞洲的計算機營銷總監丹尼斯?馬克（Dennis Mark）說：“我們與當地的小公司的業務量在減少，我們的資源更多地集中到全國性的大型技術項目上。”眼下，這種做法給戴爾在低端個人計算機市場上的發展提供了一個明顯的機會。但是沿著這條線走下去，戴爾也會尋求規模更大、配套更全的銷售機會。到那個時候，像惠普和 IBM 這樣的競爭對手將有相當大的先起步的優勢。 ????與此同時，戴爾將在直接定購市場上忙得不可開交。互聯網在中國的使用正在像叢林之火一樣蔓延。據國際數據公司（International Data Corp.）的技術顧問們說，從 1997 年到 1998 年，中國的互聯網使用人數猛增了 71％，達到了 200 多萬。但是迄今為止，戴爾通過互聯網的銷量只占它在中國銷售的個人計算機中的 5％，而在全世界，它通過互聯網的銷量所占的百分比為 25％。盡管戴爾通過廣告展開宣傳攻勢，但是通過電話成交的銷量在銷售總量中只占很小的比重。部分原因是，中國人對用信用卡交易感到不自在。 ????然而，戴爾現在不得不投入更多的時間和資金，用于向中國公司的上門推銷，比它預計的要多得多。例如，戴爾在上海有 20 多位年輕、盡責賣力的銷售人員，通常每天要三四次上門推銷，在路上大約要花去他們三分之一的時間。這種工作相當艱苦，但是他們從中得到了豐厚的報酬。戴爾不愿說他們到底掙多少錢，但是說它在中國的銷售人員拿到的薪金和傭金同在香港和美國的銷售人員拿到的一樣多。這些成本是十分高昂的，在中國普及互聯網和信用卡的程度趕上西方之前，這些開支將抹去戴爾的相當大的一部分收入。 ????為了彌補比它預計高得多的推銷成本，戴爾正在它的廈門工廠采取措施，減少成本，提高生產效率。事實上，戴爾的適度生產方式在像中國這樣實行財政緊縮政策的國家里堪稱典范。在中國，地皮和設備費用可能失控地螺旋形上漲。 ????在廈門，這個生產企業是小而精的。整個組裝過程大約只雇用了 200 名員工，樸實無華、通風良好的廠房大約只有中學里的體育室那么大。員工們仔細審查詳細列明每一臺計算機的硬件和軟件規格的訂貨單，然后根據訂戶的要求制造每一臺機器（對于微軟公司來說，幸運的是，需求最迫切的軟件是用于 Windows 上的 Word 中文版）。 ????“安裝就緒”的計算機離開生產線之后，將被運往廈門寬敞漂亮的飛機場，空運到客戶所在的無論什么地方。在中國，從定購到把一臺戴爾個人計算機交到客戶手里，所需要的時間是 9 天，大約同在美國所需要的時間一樣。戴爾計算機（中國）有限公司總裁陳大偉夸耀說：“就信守交貨日期的承諾而言，我們在整個戴爾公司居于領先地位。” ????當然，夸出海口的根據是中國越來越給人留下深刻印象的基礎設施，如道路、機場和港口等。與那些延遲貨物運輸速度的繁文縟節、線路不通暢的電話、坑坑洼洼的道路等等恐怖故事不同的是，中國大部分城市地區的交通相對來說比較好。官僚主義的障礙的確間或出現，但在中國，戴爾即時交貨的模式大概比在菲律賓或印度等國家更容易實施。 ????把個人計算機迅速送到客戶手中還節省了戴爾的大量現金。由于它的即時交貨模式使戴爾一直很少有存貨──大約只夠六天的供應量，而中國個人計算機企業的領先者聯想集團的存貨卻高達 40 天，因此，戴爾節省了將會浪費在庫存過程中的時間和資金。縮短存貨周期還使戴爾在價格和利潤方面比它的中國競爭對手有更大的控制權。戴爾公司的利卓賢說：“1,000 美元以下的個人計算機一直是受中國經銷商推動的，他們不得不把一直積壓在他們倉庫中的過時產品推銷出去。我們不會受那些因素的驅使，因為我們在中國的存貨周期很短。” ????還有一個因素正在促使戴爾提高它在中國的效率，這就是金錢，或者更確切地說，是認股權。陳大偉說，認股權計劃照道理應該“灌輸一種所有權觀念”，但是大多數中國員工更有可能看到他們的產品同股票價格之間的直接聯系──這畢竟不是看待這個問題的一種壞辦法。大約 8 月份，在廈門的每一個雇員大約得到了 200 股戴爾股票，其成交價格約為每股 60 美元。三個月后，戴爾股票猛漲到每股 110 美元，從而使每一位雇員獲得了大約一萬美元的帳面收益。這個數額大致等于廈門普通員工一年的薪水。陳大偉說：“后來，我突然想起，他們對手里的股票價值毫無所知。”在一次員工會議上對認股權的價值加以解釋之后，陳大偉注意到生產率有了提高：“他們以前干得很好，現在更好了。” ????那么，什么事情會出問題呢？在某種程度上，戴爾不得不處理中國工廠中的棘手問題：懶散和徇私舞弊。雖然終生職業在今天的中國已不再有保障，但是終生職業的觀念仍然吸引著那些指望在工作場所花上幾個小時喝茶或者看報紙──并且繼續保住他們的工作──的員工。戴爾計算機（中國）有限公司的管理人員承認，起初在廈門進行一點“再教育”是必要的，為的是使員工們懂得，他們的工作機會取決于他們的表現。 ????徇私舞弊一直是一個更加棘手的問題。雖然戴爾激烈否認它曾通過行賄得到許可證或銷售定單，但是陳大偉承認他曾不得不“解雇”兩名有徇私舞弊嫌疑的中國雇員。戴爾在中國的最高級銷售人員不是中國大陸的人，主要是來自香港或新加坡的海外華人，而這也不是巧合。在香港或新加坡，銷售文化更多的是靠堅持不懈的精神，而不是靠個人的偏愛來定義的。例如，陳國杰就來自香港。 ????戴爾還必須努力解決軟件盜版問題。微軟公司估計，中國公司正在使用的軟件中有 95％ 以上是盜版的。事實上，在中國建廠是戴爾計算機公司對盜版者的防御。由于擔心盜版者將會把劣質軟件安裝到它的機器上，從而損毀它的聲譽，戴爾現在從頭到尾控制著制造過程。這種質量控制使得戴爾、客戶和微軟公司感到寬慰。微軟公司可靠地收取了它與戴爾相關的收入。但是優質是需要付出代價的：無論戴爾的經營管理多么節儉，它在價格問題上都競爭不過那些銷售安裝非法盜版軟件、組裝個人計算機的小商店。戴爾計算機的售價大約同在美國的售價一樣──每臺 1,200 至 1,500 美元，依它的配置而定。 ????然而，戴爾的最大問題是它的成功所帶來的一個結果：由于戴爾直接定購模式是非常簡單的，因此它可以被仿效。這是聯想集團正在做的事情。馬雪征承認：“是的，當我們把中國政府的公司或在中國的跨國公司作為銷售對象時，我們正在采用戴爾的直接定購模式。”首先，聯想集團正在模仿戴爾的現金管理模式，從而把得到經銷商付款所需要的時間縮短了一半，縮短到 30 天。它還在迅速接近戴爾即時交貨的模式，試圖向公司客戶進行直銷并減少過多的存貨。聯想甚至也在向員工們提供認股權。所有這些模仿行動將使聯想集團成為一個更加令人生畏的公司，因此，戴爾更有理由感到擔心。 ????使它感到擔心的另一個原因是中國的民族主義的政治現實，這種政治可以迅速轉而反對美國公司。例如，請看一看在北約意外轟炸中國駐貝爾格萊德大使館之后，在 5 月中旬迅速爆發的席卷全中國的反美示威游行吧。不僅美國大使館被投擲了雞蛋和石塊，而且連耐克鞋店（Nike）和麥當勞快餐店（McDonald）都挨了雞蛋和石塊。鑒于關系到在中國的電信和個人計算機市場上的數十億美元的業務，像摩托羅拉公司或戴爾計算機公司這樣的非常引人注目的美國公司可能易受時起時伏的中美關系的影響──盡管迄今為止在愛國憤怒中首當其沖的看來是零售商店，而不是技術工廠。在香港的瑞士信貸第一波士頓證券公司（Credit Suisse First Boston Securities）的陶冬警告說：“對于美國公司，特別是信息技術公司來說，進入中國并奪取整個市場不是一個考慮因素。中國政府已經毫不隱瞞這樣的事實，即它希望促進信息技術這樣的本國產業。” ????戴爾從現在起，五年后在中國的處境將如何呢？它大概不會成為頭號計算機公司，或者甚至也不會成為第二號，這些位置很可能會被當地的計算機公司占據。當地公司總能夠更加便宜地向平民百姓銷售計算機。具有諷刺意味的是，這看來正好適合戴爾公司。奪取市場份額，無論是在美國、中國或其他任何地方，從來就不是戴爾最優先考慮的重點，而賺取利潤才是它的重心。利卓賢說，到 2002 年中國的計算機銷售額將達到 250 億美元。“哪怕我們得到 這 250 億美元中的 1％，那也是很多的。我們并不需要在中國成為市場領先者才能夠獲得利潤。” ????有一點是肯定的：戴爾的模式正在中國起作用。只要中國的個人計算機市場繼續增長，戴爾就準備好同它一起增長──只要它堅持這種模式并繼續比其他任何公司都實施得更好。 ????譯者：陳風 相關稿件
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