在網絡上成功的九個途徑
????作者：Eryn Brown ????當然，思科、戴爾和雅虎等公司都知道這些途徑，不過聯邦快遞、福特汽車和皮特尼 鮑爾斯等公司也知道。本文介紹它們如何在電子商務方面取得了成功。 ????電子商務流行的形象常常給人一種幾乎可望不可及的感覺：當上司問到網絡時，膽戰心驚的下屬含含糊糊不知所云；驚慌失措的營銷班子悄悄地議論生意被在線競爭對手搶走；系統管理員為如何建立不崩潰的內聯網而發愁。電子商務的成功似乎陌生而以難以捉摸，只有那些最大膽、走在最前面的企業家才有希望爭取到。 ????但是，實際上多數公司已經作出了許多電子化方面的決定。它們幾年前就買了計算機。它們已考慮了如何使用這些計算機。網絡所能增加的只是使所有計算機聯接起來的能力。 ????讓我們稍稍消除一點神秘的氣氛：公司利用網絡的成效依賴于老式的精明和苦干，根本沒有什么魔力。在網絡上的成敗往往取決于人們如何仔細確定一個個細節，微調精心制訂的計劃。真正懂得這一點的電子化企業知道如何利用網絡提高技術系統的能力，創造新的工具和企業模式，例如，從下面幾頁可以看出思科公司（Cisco）在財務網絡化上所做的工作。 ????至于如何在你的公司也做到這一點，從亞馬孫公司（Amazon.com）、內克斯特信用卡公司（NextCard ）和雅虎公司（Yahoo）這類時髦的網絡公司那里可以學到很多東西，本文對這些公司都作了介紹。眼下真正非同尋常的是，傳統企業常常被描述為在網絡強烈的燈光照射下驚慌失措的鹿，而實際上他們一直在認真研究新來者。這些老家伙對網絡也有深入的見解，沒有電子技術人員那種非常令人反感的自負。在《財富》為這篇特寫考察的九家企業中，六家是在現實的建筑中經營的，兩家──皮特尼?鮑爾斯公司（Pitney Bowes）和福特汽車公司（Ford Motor）──已經有著 75 年以上的歷史。在這些家伙開始從事他們的工作時，計算機才剛剛發出一絲微光。 ????他們有效地利用了互聯網技術，表明公司不必為了適應網絡而徹底改造──網絡非常靈活，足以適應他們。隨著電子商務的發展，精明地利用網絡不一定意味著成為網絡狂。 ????1 向企業銷售 ????戴爾計算機公司 ????讓網絡處理令人煩惱的事情，推鎖人員就可以集中關注客戶的問題。 ????戴爾計算機公司已經成為企業間電子商務的完美典型，當你想到這一點時，你會感到很有意思。戴爾公司部署了一支由活生生的推銷員和經理組成的大軍，為占公司業務 80％ 的大企業客戶服務。你可能會以為這些客戶不需要戴爾公司不帶虛飾、自助服務的網絡工具。 ????但是你沒有抓住要害。戴爾公司之所以能成為在線大角色，是因為它能采取一心為客戶著想的直銷方式，并利用網絡加強它。公司在網上做的事沒有一件是它在現實世界中不能做的。然而戴爾公司及其客戶知道，在處理這些令人煩惱的事情方面，什么也比不上網絡。 ????戴爾公司的主要武器是為 5,000 多家美國公司服務的“首頁”計劃。當戴爾公司贏得一家有 400 人以上的企業客戶時，它就為那家客戶建立首頁。首頁只不過是一套比較小的網頁，常常同客戶的內聯網聯接，讓獲準的雇員在線配置個人計算機、付款、跟蹤交付情況──每天約有 500 萬美元的戴爾個人計算機以這種方式定貨。首頁讓客戶能即刻得到技術支持（再也不用在電話里等待！），與銷售人員聯系。 ????主管企業間電子商務的克里斯?哈利根（Chris Halligan）說：“我們常常在贏得可能的客戶的生意前就給他們安上首頁，這使他們興奮不已。”首頁不僅對客戶有好處，對戴爾公司也有好處。首頁把定貨錯誤減少到最低限度，從而降低了公司的開支；它們還把人手騰出來做只有人才能做的事。簡單地說，如果推銷員不必忙于跟有關訂購單的傳真，他就有更多的時間直接與客戶會談──真正進行推銷。 ????要知道這是怎樣運轉的，可以看一看拜耳公司（Bayer Corp.），這是德國拜耳公司在美國的一家年收入 81 億美元的子公司。美國拜耳公司同戴爾公司簽訂了專租它的個人計算機的合同。租賃使機器的維修變得便宜而容易，但是文書工作（協調庫存，安排支付）十分復雜。所以拜耳公司請戴爾公司安裝首頁，把所有需要跟蹤兩萬臺出租計算機的人聯接起來。首頁這樣做了，并定期提交租賃管理報告。合同的行政管理開支下降了。拜耳公司硬件和軟件采購經理約瑟夫?克勞（Joseph Crowe）說：“如果沒有首頁，我們要租賃就得再雇一批新人。” ????由于復雜的租賃事宜在網上得到解決，戴爾公司的推銷員有更多的時間向克勞了解拜耳公司關心的問題。克勞說：“他征求意見。他知道拜耳公司的脈搏。他為我們解決問題，而不是只拿傭金。” ????戴爾公司準備今年夏天改進首頁，給它們增加新的特色。一個新特色是告訴買主，在以后的 12 個月哪些戴爾計算機的型號將停產，哪些將推出。哈利根說，像過去數年那樣，將由客戶指導首頁的演變。他承認：“我們希望改進客戶服務工作，因為亞馬孫公司干得比我們好。但是最終，我們的客戶所希望的要比其他公司正在做的重要得多。”換句話說，對戴爾公司來說，一切都將照舊。 ????----埃琳?布朗 ????2 公司內聯網 ????福特汽車公司 ????內聯網必須能為所有雇員服務-在福特公司，每天有 80% 的雇員上內聯網。 ????當福特汽車公司的首席信息官巴德?馬瑟伊塞爾（Bud Mathaisel）談論他的公司最珍貴的東西時，他講的不是最早的 T 型車或者最搶手的新型“美洲虎”車。他講的是在福特公司龐大內聯網上的 50 萬種產品設計資源、生產管理工具和戰略信息資產。他說：“內部網絡今天是福特公司經營的支柱。它甚至比我們的主機還重要。我們管理內聯網比過去規范得多，因為我們必須達到最佳效能。”馬瑟伊塞爾現在已離開福特汽車公司，代替他的是吉姆?約斯特（Jim Yost）。 ????那么你怎樣為十多萬雇員建一個最高水平的內聯網呢？馬瑟伊塞爾從高級管理層明確的承諾講起。要把福特公司所有雇員聯接起來，必須有大筆投資和保證開放內部信息交流。過去兩年，首席執行官雅克?納塞（Jacques Nasser）通過內聯網發行新版《交談》（Let's Chat）周刊；“如無必要，請勿打印”明顯地出現在每頁的頂部。納塞在 3 月份主持了一系列的在線交談，主題是推出 Mercury Sable 2000 車型。高級經理人員要求只在網上公布各部門的經營計劃、最佳工藝流程和產品研制說明，由此發出一個明確的信號：福特公司通過內聯網經營。 ????這些努力都很好，但是與網絡聯接的雇員 80％ 每天上內聯網是因為內聯網為他們提供了能更好工作的工具。每一種小轎車和卡車都有自己的內部網址跟蹤設計、生產、質量控制和交付程序。新儀表板的設計會使裝配速度放慢嗎？如果我們改變車頂立柱的形狀，沖擊試驗會出現什么情況？明天來貨有多少藍色擋泥板？工人需要很快得到答案時，可以在公司網絡上找到。雇員不用在一疊疊報表中尋找，他們知道在線報表是最新的，全世界的同行和供應商都在看同樣的資料。 ????把那么多資源集中到一起可以使內聯網成為一個巨大的數據庫，但是福特公司干得不錯的另一件事是，從一開始就實行由網絡發行標準和統一的數據索引。為了保證公司的人能得到他們需要的所有數據，各部門的網絡主管介紹在他們網址上有什么標準格式的資料。中央信息管理組跟蹤內聯網運行情況，使搜索引擎處于良好狀態，維護 700 多個網絡應用程序和服務器。信息管理小組采取措施防止信息膨脹，如清除一年沒有修改的文件或者把它們存檔。該小組還與部門負責人協調，以確保那些需要快速保險地得到互聯網資源的雇員能夠得到。這方面最好的辦法常常是“映射”福特公司內聯網防火墻內最需要的內容──實際上是建立復制網絡中最常用的網頁的內部網址。 ????福特公司的人力資源部利用內聯網最多。雇員自己可以隨時查詢最新的福利數字或者新的工作崗位。他們甚至可以利用內聯網購買“福特”或“水星”車，配置自己理想的型號，安排直接在裝配線下交付。今年監工利用內聯網計算按工作成績增加的工資，一個部門的雇員工資審議完成后，計算出來的數字在網上自動經過一級級管理人員的審批。 ????網上評估的權力不限于老板，雇員也可以不署名在網上填寫評估其監工的表格，提交給人力資源部。人力資源部說，現在從網上得到的這些意見要比采取書面形式對上司評估時多得多。 ????----瑪麗?克羅寧（Mary J. Cronin） ????3 精簡供應鏈 ????皮特尼?鮑爾斯公司 ????便宜的互聯網軟件使小供應商可以與《財富》五百強公司合作。 ????皮特尼?鮑爾斯公司的大部分收入來自一項相當離奇的業務：它是世界上領先的郵資機生產商──生產在普通郵件上印郵票的機器。這家位於康涅狄格州斯坦福、年收入 42 億美元的公司聽起來并不適宜成為“電子化”公司，但它也不可避免地受到技術的壓力。所以，大約四年前，公司雇用了雷?希爾（Ray Hill）。希爾曾曾任 IBM 公司負責產品供應的副總裁，一直為 IBM 公司的服務器業務部門購買零件。 ????希爾有一大堆工作等著他做。同多數大公司一樣，皮特尼?鮑爾斯公司希望簡化供應鏈──精確預測需求以便只在需要時才定購原料和零件，從而能最大限度地減少帳上的庫存。在皮特尼公司，這意味著調整 25,000 多種材料的交付：從螺母、螺栓和佳能（Canon）噴墨打印機的零件到控制紙張的耐磨粉末治金部件這類比較少見的產品。 ????多數公司安裝了昂貴的硬件和軟件──電子數據交換（EDI）系統和大規模的企業資源計劃（ERP）程序──以便使一切協調一致。皮特尼?鮑爾斯公司有這些工具。然而，更充分地利用它們意味著也要讓供應商參與。希爾知道小供應商無力安裝像皮特尼公司安裝的這種昂貴的系統。希爾說：“為我們提供木托盤的公司只雇用五個人。他不會專門為了與我們進行電子數據交換而購買一臺主機。” ????但是托盤供應商能在個人計算機上打開瀏覽器。皮特尼公司求助於伊文特拉公司（Eventra，康涅狄格州米爾福一家私有公司）出售的一種叫 VendorSite 的網絡產品。對供應商來說，VendorSite 看上去只不過是一個網頁，他們從中可以看到皮特尼公司定了什么貨。但 VendorSite 實際上是以低成本同皮特尼公司的 ERP 系統聯接起來的網址，它使供應商看到皮特尼公司手頭有多少他們的產品，在今后一年需要多少。網址上甚至還有小供應商可以用來計劃生產的資料。皮特尼公司至少一周更新一次網址上的內容，不久將每天更新。希爾和他手下的人還將利用網絡即時發送信息；他估計這種聯系要比漫無目的的電話和傳真有效得多。 ????皮特尼公司的 VendorSite 於去年 8 月首次推出，希爾現在已經看到成果。網絡比 EDI 系統的使用容易得多，他說：“你通過 EDI 系統發送一頁定購單，在接受方可能就變成七頁，但是在網絡上格式是一樣的。”希爾說，VendorSite 幫助皮特尼公司減少了零件庫存。 ????希爾認為皮特尼公司最終將使供應鏈處于最佳狀態──沒有任何庫存的狀態。他說：“到我們真正掌握它時，就會有無限制的周轉。供應商在我們需要的時候才交付零件。我們要到使用時才給他們付錢。我們生產的設備還沒有組裝就拿到付款了。”這一切的關鍵是互聯網，它使小供應商參與到游戲中，不然他們可能無能為力。 ????----埃琳?布朗 ????4 網絡招聘 ????升陽微系統公司 ????升陽公司發現工程師們喜歡看《國家地理雜志》，就在其網址上登廣告。 ????在硅谷，招聘雇員是一件重大的事。升陽微系統公司（Sun Microsystems）主管美國招聘工作的約翰?費瑟斯通（John Featherstone）說：“這是一場戰爭。我們每年聘用 6,000 人左右，爭奪這類人才的斗爭激烈得令人難以置信。” ????為了取勝，升陽公司制訂了從公司內部延伸到外部的在線招聘計劃。它從許多公司忽視的一件武器──內聯網──開始。過去一年新聘用的人有 41％ 始于公司在職人員的推薦。公司為這種推薦獎勵 1,500 美元或者更多。公司的內聯網使雇員容易看到每天需要招聘的工作崗位，迅速通過電子郵件向公司負責招聘的人推薦。費瑟斯通說，他上班時經常發現工程技術人員早上四點發來的推薦郵件。 ????對公司防火墻外的人，公司建了一個注重功能而沒有不必要圖像的網址。費瑟斯通解釋說：“圖像占用空間并且耗費時間顯示。我們的做法是使它便于人們進入瀏覽，看有什麼工作崗位需要招聘。”它從升陽公司的主頁開始，上面有一個招聘指示鍵，按一下鼠標就可顯示招聘信息。 ????但是，既然這家公司的首席執行官炫耀 Java“解碼”環，那公司就必須有一些讓人開心的東西。一個稱為“為什么選擇升陽公司？”的部分放的是一部動畫片，其中最精彩的部分是公司一些有名的笑話。一個笑話說，有一天，公司建了一個有小河流水的微型高爾夫球場，它從首席執行官斯科特?麥克尼利（Scott McNealy）的辦公室穿過。升陽公司希望這種娛樂能激發來訪者的興趣，使他們給網址的簡歷庫送一份簡歷。公司甚至吸引那些不愿發簡歷的人：找工作的人只要在稱為“升陽招聘代理”（Sun Agent）的在線職業服務站登記，一有適合他專業的崗位，就會收到一份電子郵件。在“升陽招聘代理”開設以來的四個月中，已有 6,000 名求職者簽訂了合同。 ????升陽公司還把它要招聘的職位和公司的廣告列入熱門工作網址（HotJobs.com）和西岸技術虛擬招聘交易會（Westech Virtual Job Fair）這類招聘網站。但是，由于最搶手的人通常并不積極找工作，升陽公司的招聘人員制訂了尋找人才的戰略。例如，公司發現許多工程師在《國家地理雜志》雜志（National Geographic）的網址上登錄，就在這個網址刊登通欄廣告。升陽公司讓它的網址與 35 所大學的網址相連。公司的招聘人員還不斷從網上挖掘人才，目標是各種求職網址。 ????這方面的努力體現在許多方面。每份升陽公司數據庫的簡歷都有來源編碼，這樣每次雇用都可以跟蹤，每個招聘人員都能發現填補各種工作崗位最有效的戰略。這聽起來很費錢，但是費瑟斯通說，這些數據幫助升陽公司把平均雇用一個人的開支降低了 17％。他說：“我們在印刷媒體上登的廣告現在很少，因為我們只有 1％ 的人是通過印刷媒體廣告聘用的。”相比之下，新聘用的人有 10％ 來自互聯網，高于一年前的 4％。 ????----安?哈林頓（Ann Harrington） ????5 贏得并留住網絡漫游者 ????雅虎公司 ????要吸引顧客或廣告客戶到你的網站嗎？你必須有粘性。 ????伊利諾伊州皮奧里亞的一位婦女進入雅虎（Yahoo）網址，在她的 “My Yahoo”主頁上瀏覽新聞和股市行情，看看 yahoo.com 帳戶上的電子郵件。她今年 30 歲。看：雅虎的生日俱樂部送來一張電子賀卡──她最喜歡的在線商店的價格降了 50 美元。現在她年紀大多了，也精明多了，她決定在雅虎分類廣告中看看有沒有較大的公寓。既然今天她該好好款待自己，她還在雅虎拍賣區競投了最好的珍珠耳飾。 ????現在這一切在她看來都是理所當然的。訪問雅虎是例行的事──她總能免費得到新聞和郵件，往往還能得到一點驚喜。但是，對雅虎和其他許多有名的在線公司來說，提供這類服務絕非例行公事。它是建立“粘性”過程的一部分，即要考慮哪些服務能鼓勵在線消費者在門戶網站登記，進來看看，瀏覽許多網頁，一次次來訪。對任何期望向消費者推銷或者旨在掙得廣告收入的公司來說，具有粘性是游戲的一個關鍵部分。 ????數字可以說明問題。雅虎是精通粘性的網絡大師之一。雖然最近的一些數字表明萊科斯公司（Lycos）可能得到更多訪問者，但雅虎有千百萬已登記用戶在其網址上花很多時間，并且忠實地返回。大約有 4,700 萬人在雅虎上登記，據媒體韻律公司（Media Metrix）3 月的統計，雅虎的用戶每月在它的網址上花一個多小時的時間。這差不多是網景公司（Netscape）或者奮揚公司（Excite）的兩倍。它沒有美國在線公司（AOL）的用戶花的時間長；美國在線公司的用戶每月在它的網址上花十個小時，付 21.95 美元。但是，由于雅虎比美國在線更依靠廣告，所以它必須更努力地考慮如何加強網站的粘性。 ????那么什么是建立粘性的關鍵呢？首先，你需要一個響當當的牌子，能吸引你希望爭取的在線社區。網絡漫游者在明確你是誰以前，是不會花時間登記并把個人資料告訴你的。雅虎兩位創始人楊致遠和戴維?菲洛（David Filo）從一開始就確定了雅虎的特性。當然，他們為訪問者提供良好的搜索引擎，但是，從主頁的設計到網址的描述，他們都讓訪問者感到雅虎是由那些與早期的網絡人有同樣樂趣和發掘精神的人創造和維持的。 ????走向粘性境界的下一步是增加個人化的特性。雅虎的首席執行官蒂姆?庫格爾（Tim Koogle）說，個人化是一個廣泛的主題，貫穿于網址提供的一切。免費電子郵件、向尋呼機發送最新消息、有你自己股票報價的主頁──這些都是個人化的項目。據庫格爾說，如果訪問者把個人資料留在你的網址上，他們就會再次訪問。正是因為這個原因，雅虎最近花了 46 億美元收購 GeoCities 公司──這家公司實際上只不過是有 400 萬個個人網址。個人網址是使人們再次訪問的最重要的一張牌。 ????雅虎吸引這些已登記的“成員”返回的另一個辦法是幫助他們發生交互作用。在 1998 年，雅虎成為第一個發起虛擬“俱樂部”的站點。俱樂部有點像大聊天室，使興趣相同的人能安排聊天和談話，分享內容，與其他網址聯系。這類交互作用也是美國在線成功的關鍵。 ????問題是被粘住的來訪者需要特別對待。你必須非常小心地向他們推銷。例如，雅虎去年開始一項尋呼機計劃，即自動向成員的尋呼機發送最新股市行情和其他信息。公司只向那些表示希望得到雅虎新服務項目的成員發出有關這項服務的電子郵件，而不是向所有 4,700 萬名登記成員發送。 ????皮奧里亞的那位婦女可能甚至不知道有雅虎傳呼服務。這對庫格爾來說沒什么。如果推銷的電子郵件對她不合適，他會去找另一個適合她的東西。這是他的工作──也是建立網絡粘性的挑戰。 ????----簡?霍奇斯（Jane Hodges） ????6 直銷 ????內克斯特信用卡公司 ????衡量網絡的效果很容易，因此要向最好的顧客營銷也很容易。 ????在 90 年代中互聯網出現時，杰里米?倫特（Jeremy Lent）有種似曾相識之感。他十年前當顧問時就勸大銀行學習普羅文迪安金融公司（Providian Financial）之類的公司，通過郵寄出售信用卡。由于銀行遲遲不聽他的建議，他加入了普羅文迪安金融公司，成為公司的首席財務官。十年后，互聯網有望成為理想的直銷渠道，但是那些率先進行直接郵寄的信用卡公司沒有積極進軍網絡空間。所以，在 1996 年，倫特成立了內克斯特信用卡公司。這是舊金山一家只在互聯網上出售信用卡的公司。 ????以后三年發展迅速：首席執行官倫特把內克斯特信用與公司建成互聯網上名列前茅的直銷商。這不是因為內克斯特信用與公司廣告做得多──雖然它每天在互聯網上大約做 1,200 萬條廣告，也不是因為較多人對它的通欄廣告作出反應──只有 0.4％ 的人點擊看它的廣告。原因是申請信用卡的人是理想的客戶：需要借錢改善住房或度假、到領獎金時準能償還欠帳的年輕專業人員。 ????所有信用卡公司都期望增加客戶以增加豐厚的利息和財務費用，同時減少吸引簽帳額的成本和把賴債者減少到最低限度。通過有嚴謹制度的直銷，內克斯特信用卡公司達到所有這些目標。4 月份它吸引了約 3,000 萬美元的新簽帳額，是一年前的七倍，而它為得到每美元簽帳額所花的錢下降了 70％。內克斯特信用卡公司平均每個客戶的簽帳額是 2,700 美元，差不多是行業平均數的兩倍。它的信用卡凈壞帳率遠遠低于 Visa 卡發行者的平均數 5.5％（雖然這部分是由于內克斯特信用卡公司的客戶大部分很年輕）。隨著這些業績在網絡社會中的傳播，大批網絡推銷新手開始敲內克斯特信用卡公司的門，以發現它是怎樣經營的。 ????內克斯特信用卡公司的成功始于兩位經理人員：營銷主管丹斯?普林杰（Dan Springer）和高級副總經理蔡殷芝（音譯）。前者是哈佛大學商學院畢業生，曾在麥肯錫公司（McKinsey）當過顧問，性格開朗；后者是九年前來美國上研究生院的中國移民，講話溫和。斯普林杰的推銷班子招攬客戶申請信用卡；蔡的決策分析小組建立先進的模式，自動根據每個申請者的具體情況提出建議。結果，內克斯特公司直銷有了一套在粗野的互聯網世界少見的嚴謹制度。 ????公司把類似的嚴謹制度用于購買互聯網廣告。一年之前，內克斯特信用卡公司購買的幾乎所有廣告都是按多少人看過廣告來計價的。這要求公司首先考慮在每個網址上做廣告的最好地方，然后競爭那塊地方。當你做的廣告數量盤旋直上時，這樣做就不實際了。所以內克斯特信用卡公司轉而按每點擊一次的價錢付廣告費，這樣可以鼓勵做廣告的網址把頁面做得盡善盡美，從而有更多的觀眾對廣告作出反應。 ????內克斯特信用卡公司還在消除它為每次點擊付款的神秘成分。由于網絡上大量的廣告地方空著，列在廣告牌價表上的價格就沒有意義。當內克斯特信用卡公司決定在新網址──比如說 Tripod ──上做廣告時，它用計算表對比 Tripod 的特點（如用戶統計數據）和內克斯特信用卡公司已做廣告的其他類似網址（如 GeoCities）的特點，然后估計新網址運作的情況，愿意付多少錢。 ????當然下一步是確定一個網址是否有負所望。內克斯特信用卡公司即時跟蹤廣告效能，檢查整個網址和這個網址中的具體地點的效果（如雅虎金融和雅虎聊天室的比較）。這種檢查對降低爭取新客戶的開支是極其重要的，斯普林杰說：“這不是要發掘 A 級網址并把它變為 A+ 級網址；重要的是要避開 D 級網址。” ????內克斯特信用卡公司控制直銷的工作是在舊金山一間狹窄的辦公室進行的。那里有一個特大的監視器以五彩曲線跟蹤每 15 分鐘得到的新帳戶數目和新簽帳額。如果線條下降，營銷班子就趕緊分析原因。網址忘了登公司的廣告了嗎？它的服務器出故障了嗎？還是網址本來就不怎么好？跟蹤幫助回答這些問題。 ????營銷班子最近的一項任務就是降低取得“生存”的（在內克斯特信用卡公司呆六個月以上）簽帳額的成本。蔡殷芝和她的班子開發了一種規則系統，能察覺那些“利率漫游者”的申請人，即把未清還結余從一家信用卡公司轉到另一家公司以尋求最低利率的人（一個線索是：有許多沒有一分錢未清還結余的帳戶）。由于有了這種系統，申請內克斯特信用卡的利率漫游者不大可能得到開戶優惠利率。 ????內克斯特信用卡公司的直銷技巧使它在越來越激烈的競爭中占了很大優勢。重量級的美國第一公司（FirstUSA）與四大門戶網站簽訂了昂貴的、有些是排他性的協議。馬薩諸塞州坎布里奇福雷斯特研究公司（Forrester Research）的詹姆斯?龐尼希爾（James Punishill）說：“內克斯特信用卡公司搞的是外科手術式的攻擊，而第一美國公司搞的是地毯式轟炸。”杰里米?倫特不愿發表評論，因為內克斯特信用卡公司處于首次公開發售股票前的寂靜期，但蔡殷芝充滿信心地笑著說：“如果你認為你懂得如何在互聯網上營銷，一個月后你可能需要重新考慮。這是其中最有趣的一部分。” ????----帕特里夏?納卡什（Patricia Nakache） ????7 向消費者銷售 ????亞馬孫公司 ????網絡用起來很麻煩，電子化零售商必須能拿出極有價值的東西。 ????1994 年，杰夫?貝索斯（Jeff Bezos）放棄了在位于紐約市的 D. E. Shaw 對沖基金的工作，到西部開了一家后來成為亞馬孫公司（Amazon.com）的網絡商店。當時他對具體怎么干還沒有完全想好，但他知道互聯網很慢──有人把它稱為“全世界等待”（World Wide Wait）。所以貝索斯決定，要在網上賣東西，他必須使購物過程能吸引人。他說：“我們考慮到這種東西用起來很麻煩，我們必須拿出極有價值的東西。這種價值必須大大超過等待的時間。” ????貝索斯最終發現的決定性價值是為顧客著想。考慮到你過去兩年可能生活在與世隔絕的環境中，這里介紹一下亞馬孫公司。它是領先的消費電子商務網站，以顧客滿意、生意興隆（1998 年銷售額 6.10 億美元）和極高的市值而聞名。這個網站開始是一家在線書店，現在已經把經營范圍擴大到激光唱片、計算機產品和拍賣。最重要的是，它有 840 萬登記顧客。相比之下在線音樂商店 CDNow（它最近同競爭對手 N2K 合并）只有 200 萬顧客。 ????顧客涌進亞馬孫的網站是因為它的商品種類繁多，站點容易瀏覽，精明地利用電子郵件推銷和為顧客服務，善于根據顧客個人的情況推薦產品。在建設這個網站時，腦子里就想到來訪者的經歷。然而，這算不上亞馬孫公司在電子商務方面占主宰地位的原因，而且這些東西畢竟是很容易照搬的。位于紐約市的丘比特通信公司（Jupiter Communications）的分析家尼科爾?范德比爾特（Nicole Vanderbilt）說：“亞馬孫公司創造了一種新東西，但是 6 到 12 個月后，其他所有的人都趕上來。” ????真正使貝索斯的公司與眾不同的是它的創新能力──想出與顧客打交道的新辦法，從而使它超越競爭對手。這是怎樣進行的呢？貝索斯說：“我知道這聽起來極其簡單：我們問顧客希望得到什么。”這意味著鼓勵通過電子郵件反饋，從顧客的購物經歷中了解他們的喜好，組織真正而活躍的興趣小組，甚至收購像 PlanetAll.com（在線社區網址，有許多好資料）這樣的公司。亞馬孫公司在收集信息時努力不干擾顧客──這里一點，那里一點。瑪薩?羅杰斯（Martha Rogers）說：“這是滴灌式對話。”他是網絡營銷手冊《一對一的工作手冊》（The One to One Fieldbook）的作者之一。 ????大家都知道亞馬孫公司利用它搜集的信息為顧客提供購買建議。人們不知道的是，正如貝索斯所說，它還利用這些信息“發明我們猜想人們需要的東西”。它的發明包括一次點擊購物、網站上受歡迎的暢銷書排名銷售和會員推薦計劃（與亞馬孫公司聯接的網站通過這項計劃可以從他們推薦的任何銷售得到提成）。貝索斯最近的實驗是亞馬孫拍賣（公司擔保交付拍賣的東西，這是針對用戶擔心受騙的措施）和網絡商店指南（指引用戶到與亞馬孫合作的其他商業網站的服務）。 ????所有這些有助于說明為什么亞馬孫公司的顧客沒有轉向競爭對手。據貝索斯說，亞馬孫 60％ 以上的銷售額是向回頭客的銷售。亞馬孫這麼好，顧客沒有必要麻煩地到其他網站登記。瑪薩?羅杰斯在解釋顧客對亞馬孫的忠誠如何起作用時說：“我結婚了，我的婚姻美滿，所以我遇到的小伙子多漂亮都沒有關系。我幾乎不可能再找其他什么人。” ----埃琳?布朗 ????8 客戶服務 ????聯邦快遞公司 ????客戶服務的目的是：使萬維網成為客戶首選的業務處理方式。 ????去年秋天，聯邦快遞公司的飛行員揚言要罷工時，戴維?休恩菲爾德（David Shoenfeld）首先想到的是公司與客戶的關系。最近它的競爭對手聯合包裹運輸公司（UPS）和西北航空公司（Northwest）的罷工表明決不能做的事情是什麼：讓顧客感到突如其來。休恩菲爾德說：“客戶非常明確地表示，他們希望我們讓他們事先知道，不要有什么讓他們意外的事。如果我們不能在這些方面滿足他們的要求，那就完了。”休恩菲爾德現在是負責全世界營銷的高級副總裁。 ????休恩菲爾德認為，直接發送消息的最佳途徑是通過公司的網站。他回憶說：“在尚無絲毫跡象表明擔心的事實際可能發生時，我們就已經在網站上發布消息了。”不久，在 fedex.com 的首頁上出現了每日公布的“飛行員談判最新消息”的欄目，只要點擊一下就可以看到最新情況。電話推銷員成了電子郵件地址的收集者，使信息能送到三萬多客戶。甚至聯邦快遞公司的發票上也有一行字提醒客戶到網站上看消息。最后沒有罷工，但是網站讓客戶作了最壞的準備。 ????聯邦快遞公司數年前就知道通過技術為客戶服務的力量。他的 Cosmos 信息網已有 20 年歷史，一直為處理緊急電話的客戶代理跟蹤包裹。在過去幾年，公司開始把 Cosmos 與萬維網聯接。Fedex.com 在 1994 年底開設時，只有兩頁：一頁有你可以輸入跟蹤號碼的方框，第二頁顯示你的包裹在什么地方。今天這個網站有 8,000 多頁，每天有 315,000 個送往 209 個國家和地區的包裹受到現場跟蹤，一個稱為互聯網運送（interNetShip）的程序幫助企業客戶不用拿起電話就能處理它們所有的運輸需要──該程序甚至讓客戶可以從最近的任何網絡瀏覽器上打印運輸標箋。休恩菲爾德說：“我們的目標是使在線經營成為人們首選的業務處理方式。” ????客戶逐漸轉用便利的以網絡為基礎的服務；看網頁的人數現在超過給公司免費電話號碼打電話的人數。這使聯邦快遞公司在美國 16 個電話中心的工作人員可以集中于解決問題，而不只是尋找信息。公司甚至給電話服務代理裝了接入網絡的設備，因為這使代理有更好的工具跟蹤包裹和指導客戶到包裹收集地點。 ????所有這些在線客戶服務帶來了最明顯的好處：利潤更高。聯邦快遞公司負責電子商務和客戶服務的高級副總裁勞里?塔克（Laurie Tucker）說，要不是有在線服務，公司還得增加十個電話中心。 ????----安?哈林頓 ????9 協調財務 ????思科系統公司 ????“虛擬結算”使思科公司的領導人幾乎即刻可以發現市場的變化。 ????同拉里?卡特 （Larry Carter）一起坐在圣何塞思科公司（Cisco）總部頂層他小小的辦公室，可以清清楚楚地看到展示在你前面的公司全貌。不是從辦公室窗戶向外看，從窗戶只能看到這一層的幾間小房間，而是在計算機的屏幕上看。點擊幾下鼠標，輸入密碼，首席財務官卡特就能調出他公司的收入、毛利、定單、給這些定單的折扣以及前十名的客戶──都是前一天的信息。“我真能得到當天的每股收益嗎？”卡特自問自答地說。“能，但是我不知道這樣做有什么好處。” ????這是一個希望之鄉，在企業軟件以及聯接雇員、供應商和客戶的網站上所花的數十億美元，最終可能把美國企業界引向那里。過去需要好幾個星期收集和核對的財務數字現在作為業務經營的一部分自動收集。這不僅減少了對會計人員的需要或者使華爾街情緒激動的“意外負收益”，它還有利于公司更迅速地對市場變化和競爭威脅作出反應。它使像思科這樣的大公司（18,000 員工，年銷售額 100 億美元）的高級經理人員能保持嚴密的控制，而又不壓制員工的企業精神。 ????思科公司能在這場使所有財務資料時刻處于高級經理人員控制下的運動中處于前列有兩個原因。作為一家年輕的公司（建于 1984 年），它沒有一套把事情搞亂的不相容的舊紀錄系統（一切都在甲骨文公司的企業軟件上運行）。思科公司還盡可能地在網上做每件事情。現在 73％ 的公司客戶是通過互聯網定貨的。與此同時，雇員在網上作出所有出差安排，在網上提交開支報表，大大小小的采購和雇用決定也在網上進行。 ????所有這些網絡的利用使思科公司能夠把每個季度末結算的時間從卡特四年前加入公司時的十天縮短到現在的兩天，預計到 7 月這個財政年度結束時將縮短到一天──同時把財務開支從銷售額的 2％ 降到 1％。卡特最初只將重點放在季度末的結算；考慮到縮短結算時間可以使數字更加可靠并且能縮短工作人員花在帳目上的時間。他說：“然后，在去年，我有點意外地發現，要在一天內完成結算，你就得掌握每一天的信息。然后你開始想：｀這有點意思。＇” ????由于這種“虛擬結算”（卡特這樣稱呼），他和首席執行官約翰?錢伯斯（John Chambers）幾乎即刻可以發現市場情況的變化。卡特說：“一年前我們看到一直停滯的歐洲市場出現回升的跡象，就批準那里趕緊招工，結果比競爭對手們要早得多。”他們還能密切注視思科公司內部發生的事。還記得卡特每天得到的有關定貨、毛利和打折的數字嗎？只要鼠標點擊兩下，他就能調出各位推銷員的資料。如果他看到某個人得到一筆大定單，他會表示祝賀。如果他看到價格打了很大的折扣，他會提一些問題。卡特說：“整個銷售機構都知道約翰和我每天都看著這些信息。他們可能收到電子郵件，郵件可能讓人高興，也可能不那么令人高興。” ????從上到下透明的管理結構使人們可以迅速作出決定，例如，思科公司的雇員可以自由地飛到地球上的任何地方而不用事先得到批準，但也會有某個人在監視著他們，這個人可能是坐在圣何塞小辦公室里計算機前的首席財務官或者首席執行官? ????----賈斯廷?福克斯（Justin Fox） ????譯者：任美芬 相關稿件
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