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盧?普拉特：為什么我要把惠普公司分解
????作者：Eric Nee ????在接受《財(cái)富》雜志記者埃里克?尼采訪時(shí)，惠普公司首席執(zhí)行官普拉特解釋了他把惠普公司一分為二的原因、惠普的管理方式和惠普在計(jì)算機(jī)王國的重新崛起。 ????盧?普拉特（Lew?Platt）不得不做點(diǎn)事情了。惠普的年收入增長率在?90?年代中期經(jīng)常能達(dá)到?20%，但后來大幅度下降，在上個(gè)財(cái)政季度幾乎沒有增長。在持續(xù)攀升的技術(shù)市場上，惠普的股票價(jià)格從高點(diǎn)下跌（見圖）。普拉特大膽地做出了反應(yīng)，他把惠普公司一分為二：一家是銷售計(jì)算機(jī)、打印機(jī)、軟件和提供服務(wù)，價(jià)值?395億美元的公司，將由一位新的首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)；另一家是銷售醫(yī)療產(chǎn)品和檢測儀器，價(jià)值?76?億美元的公司，由內(nèi)德?巴恩霍爾特（Ned?Barnholt）負(fù)責(zé)。 ??? 這一舉動(dòng)同時(shí)顯示出普拉特作為首席執(zhí)行官的實(shí)力和弱點(diǎn)。當(dāng)初在?1992?年，普拉特并不是惠普公司替代約翰?揚(yáng)（John?Young）的第一人選。董事會(huì)當(dāng)時(shí)想讓從無到有成功創(chuàng)建了打印機(jī)業(yè)務(wù)的迪克?哈克博恩（Dick?Hackborn）接替這一職務(wù)。但哈克博恩拒絕了。惠普于是挑選了普拉特。普拉特是一位能干的經(jīng)理，但卻不是一位具備哈克博恩那樣素質(zhì)的革新者。普拉特缺乏想像力對惠普公司產(chǎn)生了不利影響。惠普公司在迄今為止六年多時(shí)間里沒有創(chuàng)造出一種重要的新業(yè)務(wù)，它成為因特網(wǎng)公司中的第二梯隊(duì)，失去了幾位富有創(chuàng)新精神的高級(jí)經(jīng)理人員，其中包括曾經(jīng)極有可能接替首席執(zhí)行官職位的里克?貝盧佐（Rick?Belluzzo）。貝盧佐從惠普公司辭職，成為硅圖公司（Silicon?Graphics）的首席執(zhí)行官。? ????普拉特有勇氣把惠普的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)分解出去，自己也將讓位，這值得我們贊揚(yáng)。在《財(cái)富》500?家大公司的首席執(zhí)行官中，能像他這樣做的幾乎沒有。? ????你是什么時(shí)候認(rèn)識(shí)到需要采取重大措施來使惠普恢復(fù)活力的？? ????幾年前，我們意識(shí)到惠普正開始顯現(xiàn)大公司的一些特征，比如像結(jié)構(gòu)復(fù)雜、經(jīng)營范圍廣和缺乏責(zé)任制等。去年夏天，公司管理層開始著手解決這些問題，并聘請麥肯錫咨詢公司（McKinsey）作為顧問。12?月，我們向董事會(huì)建議將公司一分為二。? ????惠普的分散式經(jīng)營結(jié)構(gòu)本來的目的是讓各部門能獨(dú)立經(jīng)營和迅速采取行動(dòng)。這種做法有效嗎？? ????它發(fā)揮了作用。現(xiàn)在的做法是更進(jìn)一步。惠普公司經(jīng)營范圍廣，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，這使我們不能集中焦點(diǎn)。現(xiàn)在我每周都要花幾小時(shí)在檢測儀器的業(yè)務(wù)上。在計(jì)算機(jī)行業(yè)，沒有任何其他競爭者每周會(huì)花一秒時(shí)間處理此類事情。我們常常使傳達(dá)的訊息能包含了我們正在做的一切事情。進(jìn)一步集中管理的時(shí)間、精力和訊息，增加業(yè)務(wù)各方面的可見度，就會(huì)產(chǎn)生較好的效果。 ? ????問：證券分析員曾對我說，給惠普公司估價(jià)很難，因?yàn)樗ㄈ绱硕嗖煌臉I(yè)務(wù)部門。把公司拆開是否會(huì)改進(jìn)這一問題呢？? ????這并不是推動(dòng)此次分解的主要因素。我們都感到惠普公司不好分拆。證券分析員們很難了解我們。因此這次改革肯定會(huì)為這兩種業(yè)務(wù)提供更清晰的可見度。? ????你對這次分解有什么顧慮嗎？? ????我沒有很多的顧慮。如果說有一些，那就是把惠普這樣的公司分解是件很難的工作。我們的結(jié)構(gòu)錯(cuò)綜復(fù)雜。在某些領(lǐng)域，公司的基礎(chǔ)設(shè)施為多個(gè)部門共同分享。在所有的現(xiàn)場機(jī)構(gòu)中，各個(gè)辦公室和為外勤推銷員提供支持的人員都是共同分享。因此需要采取措施把這些拆開。還有感情方面的因素。惠普一直被視為生產(chǎn)某種產(chǎn)品、經(jīng)營某種業(yè)務(wù)的公司。要適應(yīng)新的事物需要感情上的轉(zhuǎn)變。? ????惠普最初是靠生產(chǎn)檢測儀器起家的。如果戴維?帕卡德（David?Packard）還在，他會(huì)對分解公司的做法有什么反應(yīng)呢？? ????他會(huì)非常興奮。戴維常說，“我們要向前看，不要向后看。”他會(huì)欣賞我們進(jìn)行變革的做法，欣賞我們想變得更加靈活的意圖。“責(zé)任制”和“重點(diǎn)”是他過去一直使用的兩個(gè)詞。? ????領(lǐng)導(dǎo)檢測儀器部門的內(nèi)德?巴恩霍爾特將成為那家公司的首席執(zhí)行官。但你并沒有為新的計(jì)算機(jī)公司任命首席執(zhí)行官，這是否表明惠普公司內(nèi)部沒有人能勝任這一職務(wù)呢？? ????這只能表明我們想搜尋一下，察看一下。我們想確保得到的是最佳人選。? ????為什么內(nèi)德是如此出眾的候選人呢？為什么另一家公司就沒有出眾的候選人呢？? ????內(nèi)德是一個(gè)非常出眾的人選是因?yàn)樗啔v豐富，而且在過去的五六年中工作出色。如果你看一下惠普公司的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)部門，你會(huì)發(fā)現(xiàn)我們有一些相當(dāng)不錯(cuò)的人材，但有些卻沒有像內(nèi)德這么多的優(yōu)點(diǎn)。? ????你為什么不繼續(xù)擔(dān)任新公司的首席執(zhí)行官呢？難道領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)新的計(jì)算機(jī)公司不會(huì)令你興奮嗎？? ????它來會(huì)使我興奮的。但到公司分解完成的時(shí)候，我就快?60?歲了。這里的工作人員?60?歲退休。我們認(rèn)為，讓所有人都經(jīng)歷了一次重大轉(zhuǎn)變之后不到一年要讓他們再經(jīng)歷另一個(gè)轉(zhuǎn)變，這是沒有道理的。? ????你不是那種喜歡在媒體前拋頭露面的首席執(zhí)行官，比如像斯科特?麥克尼利（Scott?McNealy）、拉里?埃利森（Larry?Ellison），為什么？? ????那得有東西可說才行。? ????你尋找新的首席執(zhí)行官人選的時(shí)候，是不是要找一個(gè)更善于與媒體打交道的人呢？? ????如果所有其他條件都一樣，那么我會(huì)喜歡找一個(gè)更善于與媒體打交道的人。這是當(dāng)今企業(yè)管理的一部分。有較多營銷特長和與媒體打交道天賦的人對公司會(huì)有利。 ? ????你這方面的欠缺是否對惠普公司造成過不利影響嗎？? ????1994、1995、1996年當(dāng)然沒有。但后來肯定會(huì)。? ????從惠普的組織結(jié)構(gòu)來看，這是一次劇變。在企業(yè)文化方面是否也需要進(jìn)行一些改革呢？? ????我認(rèn)為我們已經(jīng)在惠普公司內(nèi)部推動(dòng)一些企業(yè)文化變革。但我們要尋求更多的變革。當(dāng)然，如果我們想按照當(dāng)今世界所要求的速度前進(jìn)的話，惠普的一些習(xí)慣性做法就必須拋棄，比如像公司每個(gè)人對每項(xiàng)決策都有否決權(quán)，按技術(shù)人員的想法詳細(xì)地對事情重新考慮等等。? ????這是否意味著要改變一些傳統(tǒng)的惠普方式呢？? ????我不這樣認(rèn)為。惠普方式可以用多種不同的方法表述。讓我們重新回到惠普管理方式的核心，惠普管理方式是圍繞五種價(jià)值觀建立的。這兩家公司必須圍繞這五種價(jià)值觀建立起來，這些價(jià)值觀不受時(shí)間的影響。如今圍繞這五種價(jià)值觀我們制定了七個(gè)目標(biāo)。這些目標(biāo)很少改變。圍繞這些目標(biāo)還有一些具體做法，需要非常迅速更改的是這些具體做法。讓我來舉一個(gè)改變做法的好例子。可能有人對你說按工作表現(xiàn)付給報(bào)酬并不是惠普的管理方式。我們對此做了修改。兩年前，我們一些人開始領(lǐng)取風(fēng)險(xiǎn)工資。去年由于我們沒有實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，我們把相當(dāng)大的一部分股份交了回去。這種新做法絕沒有破壞惠普的核心價(jià)值觀，這些價(jià)值觀的內(nèi)容包括誠實(shí)、尊重他人和作出貢獻(xiàn)。我對惠普的員工說過，他們可以相信，這五種價(jià)值觀都在兩家公司中積極發(fā)揮作用。但他們必須制定一些新的具體行動(dòng)計(jì)劃。? ????歷史將如何評(píng)價(jià)你擔(dān)任公司首席執(zhí)行官的成績呢？? ????我的任期現(xiàn)在還沒有結(jié)束。任期結(jié)束的方式通常會(huì)對人們評(píng)價(jià)的方式產(chǎn)生重大影響。但我希望人們能把這看作是一次大膽的行動(dòng)，它使兩家新公司走上了一條重要的發(fā)展軌道。在此之前的一年半時(shí)間里，我們的增長和贏利表現(xiàn)很不穩(wěn)定。但是，在我任期的前六年，我們的總收入增至三倍，利潤增至近五倍。我希望人們能記住這些，而不僅僅記起去年下半年發(fā)生的情況。 ????譯者：龐勇 相關(guān)稿件
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