拉里?博西迪的新榜樣：邁克爾?戴爾
????作者：Thomas A. Stewart ????聯信公司（AlliedSignal）的首席執行官拉里?博西迪（Larry?Bossidy）一直在考慮電子商務，確切地說，博西迪一直對此憂心忡忡。他說：“每一家公司都必須有一個互聯網戰略。你至少必須研究一下如何利用互聯網經銷。如果你不這樣做，其他人就會冒出來，采取戴爾計算機（Dell?Computer）的手法，毀了你的生意。”? ????在講這番話的前一周，博西迪舉行了一次小型會議，與會者是他公司各經營部門的負責人，這些部門生產航空和汽車產品、化工產品、纖維、塑料和先進材料。他邀請了兩名公司外的人發言：邁克爾?戴爾（Michael?Dell）和思科系統公司（Cisco?Systems）的首席執行官約翰?錢伯斯（John?Chambers）。會議結束時，博西迪給每一個經營部門的首腦兩個月的時間，向他提出各自部門的電子商務戰略報告。那些戰略計劃應該在本文刊登后兩個星期內完成。? ????現在大家都知道，互聯網會改變一切。一年前，我與創建于帕洛阿爾托一間車庫、現在已是一個里程碑式的高技術公司的經理談話。他悄悄地說：“不要告訴任何人。戴爾正迫使我們重組我們全部的銷售結構。”今天那已經不是什么秘密：他的老板──惠普公司（Hewlett-Packard）首席執行官盧?普拉特（Lew?Platt）當著邁克爾?戴爾的面談論這件事。普拉特宣布他將分解他的公司，部分原因是為了使惠普公司的計算機經營跟上戴爾確定的行業速度。除了變化這一事實之外，不那么明顯的是，網絡究竟將改變什么，如何改變，改變多少。從長遠看最重要的東西恰恰是非常模糊的：企業想要作為電子化公司蓬勃發展就必須擁有的管理程序。? ????從博西迪著手改革的地方開始最容易看出變化的方向──經銷，即有形物質的實際流動的地方：裝卸碼頭、倉庫和卡車、傳送帶上的產品、倉庫里的貨盤。當然，技術產品和服務的商業增長最強勁，這些是無形的，但是制造和銷售過程依然是新點子的試驗場，原因大概是它們明顯可見、有棱有角并且是可計數的，也因為在多數情況下（盡管并非始終如此），它們的經驗教訓適用于無形經濟。? ????戴爾的商業榜樣既是革命性的，也容易理解。傳統的經銷商做三件增值的事。他們收集信息（買賣雙方的名字，產品說明和供求信息）；他們為買賣雙方承擔一些質量與信貸風險；他們庫存貨品以確保及時發貨（購買者最不想聽的話就是：“我們必須從工廠訂貨。”）。戴爾做到了這三項，但消除了經銷商。它使用網絡收集信息，實行快速的電子支付手段以減少信用風險，按訂單生產來保證供貨。典型的情況是，戴爾公司的計算機按顧客的要求組裝，裝上顧客要求的軟件，在收到訂單兩小時內就可以發貨，比某些公司把產品運出倉庫還快。? ????博西迪說：“如果這在計算機業行得通，那也適用于汽車、家具、地毯、家用電器等各個行業。”任何想在價值鏈中得到一定市場份額的經銷商，如果只有前門的櫥窗和后門的倉庫，那必然會失敗。互聯網使我能在你的地盤開一個櫥窗。? ????因此，我們知道經銷商將會減少。許多夫妻店將消失。這是一件大事。任何試圖打進日本市場的人都知道那里經銷系統無處不在，幾乎關系到一切，就像人體的分送系統、神經和血管。至于倉庫，把它改為公寓房好了。經濟中庫存量是不確定的，但是總量在無情地減少。據商務部公布的數字，庫存量與銷量的比例現在不到?1.4?比?1；十年前超過?1.5?比?1。隨著庫存量的減少，押在材料、庫存和貸款上的錢相應減少。基準合伙公司（Benchmarking?Partners）的首席執行官詹姆斯?達菲（James?Duffy）說，在供貨渠道中供爭奪的金錢每年有一萬億美元，上下誤差幾十億。? ????想要一些嗎？博西迪說：“我們做這樣一個練習：｀誰從我們的產品掙錢？他們該掙這些錢嗎？為什么我們不能自己掙這些錢呢？＇你會發現別人從你的產品中掙了很多錢的驚人故事。如果你不能提出他們該掙這些錢的充分理由，你就該設法自己去掙。”? ????互聯網不會像某些人所說的那樣扼殺了中間商。沒有中間商的互聯網就像沒有中間商的庫存一樣笨拙和低效，但是電子商務會降低中間商所做的許多工作的價值，使普通經銷的價格和那些依靠經銷的中間商的價值大大降低。博西迪說：“他們要做什么還不太清楚。”也就是說，不清楚零售商和批發商怎樣變化從而能賺到維持生計的工資。他們可能會設法使用規模經營和服務（如后勤、安裝、修理），或者從轉售商變成組裝商，就像英格拉姆計算機批發公司（Ingram-Micro）在個人計算機方面所做的那樣，從而無意中成為供應商的對手。另外，還不太清楚供應商會如何應付這種局面：他們是擺脫龐大的經銷商（從而脫離他們的銷售渠道），還是幫助經銷商演變（從而冒被一些沒有多少可損失的迅速行動者壓倒的風險）？? ????這場戰斗是持續的戰爭──發現并留住有利可圖的顧客──的一部分。電子商務不僅是這場戰爭的新戰線，而且是一種不同的戰線，每個作戰分隊可能既在前線又在后方。給《紐約時報》打電話要求送報到家，你得到當地發行商的名字。在網上登錄，你會在美國在線公司（America?Online）的網站上找到《紐約時報》，或者直接在?www.nytimes.com?上訂購。這全由消費者自己選擇，因為鼠標在他手里。? ????在現實世界，我們說“逆流”和“順流”。在網上，這叫“點擊流”（clickstream），即網絡使用者從一頁到另一頁瀏覽時的鼠標連續點擊。網絡是有無數分支的不規則碎片，就像河流的三角洲。如果你順點擊流走得太遠，不等我找到你，無數機會中的任何一個都可能分散了我的注意力。你可以付錢讓他人開渠引路，就像工兵部隊引導河水流向一樣，但是你又得把那一萬億美元中你的那一份給出去，另外還有脫離三角洲豐富生態環境的危險。這又使你回到電子商務可以使你解脫的經銷游戲，還增加了一個問題：互聯網流動性很大，渠道的控制很可能只是短暫的，或者耗資巨大。? ????那么你怎么逆點擊流而上？答案──確切地說是你獲得答案的途徑──是提高你同顧客一起學習的能力和了解顧客的能力。商業中有一些“知識過程”。“了解消費者”還沒有引起經理人員的重視，但是我要說，這是電子商務成功必備的條件。為什么？首先，打電子商務戰用的是信息，不是庫存。邁克爾?戴爾簡單地解釋了他成功的原因：“我們以信息取代庫存。”你越接近于了解即時購買決定，你在供應鏈上下的賭注贏錢的機會就越大。博西迪說：“日常的顧客信息──這是一個金礦。”今天在汽車業，在?Autobytel.com?之類以互聯網為基礎的買車服務公司、建立自己網站的商人和汽車制造商在線銷售網之間，還進行著多條戰線的戰爭。他們的武器主要是信息：例如，汽車制造公司的網站不會讓別人知道它們的促銷措施；買車服務公司以提供所有制造商的車型信息來反擊。? ????這個戰場的制高點與其說是信息，不如說是互相學習：建立買賣雙方共同學習、互相學習、互相了解以及顧客互相學習的程序。一個顧客與公司雙向學習的完善程序將使我成為你的供應商，使你一直成為我的顧客。我們下次再探討這個問題。 ????譯者：任曉寧 相關稿件
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