杰克與赫布的電視訪談
????作者：Thomas A.Stewart? ????在最近通過衛星向全國播放的一個節目中，通用電氣公司的首席執行官杰克?韋爾奇（Jack Welch ）和西南航空公司的首席執行官赫布?凱萊赫（Herb Kelleher） 會見了《財富》雜志的編輯約翰?休伊（John Huey）和杰弗里?科爾文（Geoffrey Colvin）。談話的主題是如何創建一流的公司并保持興旺發達的態勢。 ????杰克，讓我們從一個基本的問題開始。你干現在的工作已有17年，但仍然干勁十足。這是怎么回事？什么使你產生那么大的勁頭？ ????杰克?韋爾奇：我想有許許多多的事情。我有世界上最好的工作。我們經營你需要的一切，廣播事業、生產發動機、塑料、電力系統等等，我們使公司不停地運轉。所以，從知識的角度講，我們每天都在學習。 ????我們讓公司跳出自己的框框去思考，由此得到很大的推動力。我們希望員工每天早上起來就有一股尋求更好方式的熱情：向辦公室的同事尋求，向其他公司尋求。我們一直在不斷地探索。我們夸耀從摩托羅拉、惠普、聯信等公司學到的東西。我們從沃爾—馬特百貨公司學到快速獲得市場情報的方法。從豐田汽車公司學到資產管理技術。 ????所以我們創立了一種讓員工放眼公司之外的文化，我們設計了一種與此相聯系的獎勵制度。正如赫布所說，這些工作的獎勵包括精神和物質兩方面。 ????我每周都得到一張有股票認購權的雇員售出認購權的單子。今年我們將看到雇員從出售股票認購權中得到16億美元，其中12億美元是高級經理以下的人得到的。我們40％有認購權的雇員掙的錢在7萬美元以下。如果他們在過去5年每年得到1000股，他們今天就能掙得80萬美元。在5年中他們得到相當于年工資12倍的收入。這是一個可觀的數字。 ????薩姆?沃爾頓（Sam Walton）過去常說，雇員開始按雇主對待他們的方式對待顧客需要一兩周的時間。每一個乘坐西南航空公司的人都會注意到在西南航空公司收到的接待大不一樣。你是怎么讓這些人對我們這么好的？ ????赫布?凱萊赫：這顯然是首席執政官個人的魅力。 ????但是，說真的，你的雇員的舉止行為就好像他們得到決定和打破權威的全力。在這個每天掌握著許多人的生命的行業中，你是怎樣鼓勵說笑取樂的？ ????凱萊赫：有一種東西我們成為專業終點論。那些過分強調自己是專業人員的人往往對他們所做的工作并不是非常在行。真正的行家是對自己所做的事情非常在行而又非常謙虛。我們的員工就是這樣：他們注重結果。不管是世界上最安全的紀錄，世界上最好的乘車服務，最年輕的機群，還是比較低的票價，我們的員工確實在一心一意的努力達到目標。 ????通用電氣公司也有一種不拘禮節的隨和氣氛，這與多數人想象的一個由財力推動的全球性大公司的形象不相符。效果怎么樣？ ????韋爾奇：不拘禮節使你得到速度。它從企業的各種因素中去除無用的東西——夸夸其談的廢話。我記得20年前在這家公司開會的情景：光線暗下來，你讀發言稿，闡述你的主張，最后什么結果也沒有。那時的情況就是這樣。今天你同自信的人一起在那里進行坦率的對話，就真正的事情進行真正的交流。 ????增強員工的自信心是我能做的最重要的事。因為只有那樣，他們才會行動。我對員工說，如果這個地方讓你感到窒息，那就震動它，震動它，突破它。制約這個制度，因為它要形成官僚作風。如果行不通，那就走人。如果通用電氣公司不能使你得到你所需要的東西，那就到其他地方去獲得。 ????杰克，有消息說你有段時間要辭退，說通用電氣公司的官僚作風讓你感到沮喪，你要走。 ????韋爾奇：是的。那是在工作了一年以后。但是我的上司的上司在告別聚會的前一天晚上來了，他令我相信情況會改變。所以我留下了。 ????那次確實是絕對的老作風。我是七人開發工程小組的成員，我們都在同一天提薪，拿到同樣多的錢。我認為我比其他六個人要好的多。這是不公平的。 ????你的上司的上司履行了諾言嗎？ ????韋爾奇：是的。他給我一個項目，由我一個人負責。我可以稱自己是國王、皇帝，任何我喜歡的頭銜。從那時起我們開展了塑料業務。 ????嗯，這是自信。你環顧四周，認定你比其他任何人的價值都大，決定離開。 ????讓我們轉到另一個問題。赫布，我得到的數字是，去年有十萬人申請工作，你雇了三千人。對希望在西南航空公司工作的人，你有什么忠告？ ????凱萊赫：我的第一個忠告是不要申請做我的工作。除此以外，我要說的是，如果你是利他主義者，平易近人，喜歡為他人服務并樂于同一個班子的人合作，我們要你。如果你是那種喜歡比較保險、比較嚴格、比較死板、比較循規蹈矩的環境的人，這不是說你是壞人，但是我們可能合不來。我們甚至不應該訂婚，更不用說結婚了。 ????你真的準備在招聘面談時說笑話嗎？ ????凱萊赫：不，不是那樣。但是我們確實會說，告訴我們幽默是怎樣幫助你擺脫生活中一個比較困難的處境的。 ????杰克，有些人認為下述這件事有點荒唐。有一天我們把申請飛行員的人召到一起，我們說，你們穿著西裝我們不同你們談，請換上西南航空公司的襯衫。你可能認為這有點兒古怪反常，甚至沒有道理。但是那些認為有意思而樂意干的人就是我們后來雇的人。 ????你們兩位管的都是大公司。你們怎樣保持一家大公司的活力，怎樣保持你們飽滿的情緒，最重要的是保持員工的目標感？ ????凱萊赫：我們的辦法是經常讓員工（我和杰克早些時候討論過這一點）謙虛謹慎，腳踏實地，這樣我們就能不斷壯大。好高騖遠，自鳴得意，驕傲自大，就會縮小。 ????我們避免自滿的一種辦法（這可能只是因為我不能長時間集中注意）是反對長遠計劃的思想。我們說，訂出戰略計劃，對自己作出評價，然后很快回過頭來確定是否需要改變。必須像獅子那樣敏捷，因為關于今后十年的計劃在六個月后肯定會過時。 ????韋爾奇：你需要使你的機構成為一個不斷學習的機構，需要不斷對你現有的一切提出挑戰。星期一晚上我在克羅敦維爾（康涅狄格州通用電氣公司領導人才開發中心所在地）。我說，有多少人舉手說自己預見到亞洲危機？沒有一個人舉手，包括我自己。我說，這說明什么？說明你們計劃的一切基本上都沒有意義。重要的是你的思想和動作要敏捷。 ????我們原來在墨西哥生產鋼質渦輪汽缸，成本比在這里生產降低40%。不到45天，我們的班子把那些汽缸的生產從墨西哥轉到韓國，那里的成本比墨西哥又低40%。這只用了45天。 ????我們還必須利用大公司的強項，減少弱點。例如，大公司的交流不如小公司好。沒辦法，因為大公司行動遲緩。我們認為我們是舞蹈者中動作最快的大象，但我們畢竟是大象。 ????那么大公司對什么事做得好？它可以更經常的出擊收購公司。我在擔任這項工作的18年中犯的錯誤大概比美國的任何人犯的都多。其中多數《財富》雜志沒有發現，《華爾街日報》也沒有發現。（當然，我把收購基德爾?皮博迪公司(Kidder Peabody)一事搞糟時，上了各報的頭版。） ????但是，如果我犯了小錯誤，不會有人發現。在過去五年我們每年花了100億到150億美元收購其他公司。多數甚至見不了報。這里十億，那里十億，這里20億。這是一家大公司的資產負債表允許的：不斷收購。 ????杰克，你在美國其他公司行動后十年或者15年才開始抓全面質量管理，為什么要這樣做，為什么現在做？ ????韋爾奇：全國只有一個人比我更討厭質量。我始終認為質量來自良好快速的經營，所有關于質量的口號都是廢話。 ????那個比我更討厭質量的家伙是拉里?博西迪(Larry Bossidy)。他離開通用電信公司去聯信公司。為了振興聯信公司，拉里走出去，參觀摩托羅拉公司，對六個西格馬(Six Sigma，摩托羅拉公司首創的質量管理法)做了一番研究。一天他給我打電話，說：“杰克，這不是胡扯，這是真正有用的東西，真正的好東西。” ????我們每年調查一萬雇員的意見。在1995年，他們回過頭來說，我們非常需要講一講質量問題，所以當時我們采納了六個西格馬。結果是驚人的。我們今年將得到12億美元的收益。多年來我們的經營毛利從來沒有超過是個百分點。現在提高了，今年會達到16.7。我們的資金周轉率35年一直是四個百分點，今年將達到九個百分點。 ????赫布，你是公司的創始人。許多人認為沒有赫布?凱萊赫就沒有西南航空公司。你是怎么看的？ ????凱萊赫：我的看法是，美國很強大，可以經受菲爾莫爾（美國第13任總統）和哈定（美國第29任總統）的統治。如果我們犯了錯誤，有一個不贊成西南航空公司價值體系的人接班，那公司很可能發生暴亂。我認為企業文化比任何可能試圖蔑視違抗它的人都強。 ????最后，什么會使你們這些人夜里睡不著覺？ ????凱萊赫：使我睡不著覺的是無形的東西。競爭者最難模仿的是無形的東西。你可以得到飛機，可以得到售票處，可以得到牽引車，可以得到行李車，但是西南航空公司的精神是最難模仿的。 ????所以我擔心的是，由于笨拙，由于疏忽，由于誤解，我們失去了團結精神，失去了企業文化和精神。如果在什么時候我們真的失去了這些東西，我們就失去了最寶貴的競爭資本。 ????韋爾奇：我擔心什么？大約一個月前我在香港的時候，我們的股票從96美元的最高點跌到70至69美元（現在是88美元）。你要知道10%的股票是我們的員工所有的，其中包括生產的工人，他們擁有20億美元的股票。掌握著他們的積蓄和生計，不要把事情弄糟，這是一個很大的責任。 ????譯者：蕭建 相關稿件
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