你雇用了他們。但能夠留住他們嗎？
????作者：Shelly Branch ????幾年來，各公司都在完善招聘辦法以求吸引才華橫溢、雄心勃勃的人才──例如，提供簽約酬金！配兩位秘書！但許多這樣有才華、志向遠大的新雇員不愿久留。離開的人越多，需要重新物色的人才也就越多，即使不在大事擴張的公司也不例外。目前的經濟混亂使天資聰明、辦事利落的年輕人能夠更加迅速地找到有發展前途的機會。不論是弱小的還是興旺發達的公司都發現，它們用以吸引人才的有利條件，在競爭對手的手里也具有同樣的威力。? ????紐約市哈尼根咨詢公司（Hanigan?Consulting?Group）的創始人莫里?哈尼根（Maury?Hanigan）說：“公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關系，這一點很可笑。這些公司不斷招聘人，其結果卻見不到比上一個季度有什么改善。”? ????持續不斷地大量招聘新人令人煩惱不已。工商管理學院的畢業生們變得越來越挑剔，要求越來越高，而獵頭公司也越來越多，公司如果留不住人才就需要付出令人難以忽視的高昂代價。人力資源經理們估計，在考慮所有因素以后──不僅包括付給獵頭公司的費用，還包括因為雇員離開公司而失去的關系，新雇員在學習階段的低效率，以及同事指導他們所花費的時間──替換雇員的成本可以高達辭職者工資的150%。? ????替換成本還不止于此。公司的財富正越來越多地用知識資本來衡量，而很大一部分知識資本──從一種香水的秘方到某位大客戶最喜歡的甜點──存在于公司知識雇員的腦子里。一些公司正忙于尋找掌握這些知識的途徑，千方百計地嘗試各種辦法，包括聽取原先的參與者講述過去成功的例子、斥資購買在商場出口處的采訪中獲取的信息等等，而此時，高明的公司已經認識到，最寶貴的正是那些說歸說、但根本沒想過要走的精力充沛的老雇員。?但是一般的公司仍然認識不到知識是一種有形資產。哈尼根說：“如果雇員桌上一臺價值?2,000?美元的臺式計算機不見了，我敢肯定會對此事展開調查，引起一片混亂。但是如果一位掌握各種客戶關系、年薪?10?萬美元的經理被競爭對手挖走，就不會進行調查。沒人會為此被叫去問話。”? ????究竟情況要變得多糟糕，公司才會幡然醒悟呢？預計到?2010?年，年齡在?35?至?44?歲的職工人數將減少15%。密歇根大學工商管理研究生院教授戴夫?烏爾里克（Dave?Ulrich）說：“公司用｀留住人才＇一詞表明它們越來越重視有才干的管理人員。它們將怎樣獎勵和評價雇員？該怎樣調整企業文化以留住應當留住的人才？對管理人員的需求越來越大，供不應求，上述問題已成為至關重要的問題了。”? ????烏爾里克的意思是，迄今為止，公司內部使用的術語“留住人才”一詞并不意味留住每一位雇員。它只表明公司認識到了對重要人員應予以重視。但是幾乎沒有幾家公司費心地從深度和廣度兩方面去研究這個問題。麥肯錫公司（McKinsey?&?Co.）為籌備名為“爭奪人才之戰”的大規模研究工作，對?77?家大公司的?6,000?名經理人員進行了調查。結果表明，幾乎沒有哪家公司保留有關大批中層管理人員減員及去向的具體資料，只有?40%?的人力資源經理保存所謂的杰出人才的記錄。麥肯錫公司一位主管埃德?邁克爾斯（Ed?Michaels）說：“公司意識到他們正失去優秀人才，但他們不知道什么人離開，因為什么原因離開，甚至不知道他們去了哪里。”? ????緊張的就業市場和到最近為止似乎一直非常繁榮的經濟很容易成為替罪羊。實際上，公司過去十年來竭力宣傳的觀點──不要一輩子做一份工作，要通過自學增加可轉移的技能──使它們反受其害。研究勞動力趨勢和顧客行為的奧恩咨詢公司雇員忠誠性研究所（Aon?Consulting掇?Loyalty?Institute）的所長戴維?施圖姆（David?Stum）指出：“公司過去對待裁員的態度依然在一定的程度上令職工忿忿不平。公司在裁員時對雇員說：｀這不是私事，是公事。＇現在職工們的信心增強了，流動性也加強了，他們也說：｀你們是正確的。這不是私事，是公事。我在別的公司找到了一份工作。”? ????不要誤解，留住人才政策的目的并不是要延續過去的社會契約，即那種以一塊金表為最高獎勵的社會契約。施圖姆說：“目的應該是確定忠心耿耿的雇員，在對雙方都有利的時期內盡可能留住他們。就雇員的忠心而言，是對老板、對工作班子和一項事業的忠誠，與過去忠于建筑物上的名字或某個品牌不同。”因此施圖姆認為，任何留住人才的戰略都必須由各位經理或主管來執行，而不僅僅是依靠人力資源部門。? ????留住人才的最大問題在于中層管理人員。那些任職時間在三年以內的管理人員要全靠自己打開局面，他們為此感到灰心喪氣，也特別容易受影響。如果他們得到的關照和指導不像簽約酬金那么慷慨，他們就會很快離開。? ????最值得擔心的是任職年期在三至八年的管理人員。這些經理介于新人與上層管理者之間，一般都不到40歲。他們可能很能干，甚至對公司非常重要，但許多人都是默默無聞地埋頭苦干，很少得到獎勵。正如位于加利福尼亞州謝爾曼奧克斯的職業系統國際公司（Career?Systems?International）的總裁貝弗利?凱（Beverly?Kaye）所說，他們往往“受到忽視，因而備感失望。”? ????什么因素能夠促使這些人留下呢？哈尼根說：“人們往往以為是金錢，其實并非如此。雇員在一段時間內會關注薪水，但如果對工作失去了興趣，單單靠錢是不可能留住他們的。”? ????公司發現，承諾（或者即便是確定）吸引員工的其他條件要困難得多。這些條件包括對工作的滿意程度，對集體的歸屬感，處理好工作與生活之間關系的能力，以及發展的機會。聯信公司（AlliedSignal）人力資源部副經理丹尼斯?澤勒尼（Dennis?Zeleny）說：“聽起來有點可笑，但留住人才的藝術和學問告訴我們，這些東西雖然抽象而且難以捉摸，但卻是非常重要的。”因此，雖然一些留住人才的計劃主要包括增加獎金和公司提供后勤服務等使生活更加舒適的特殊待遇，但更加重要的戰略則以發展計劃為核心。? ????請注意，這些計劃不是我們在?80?年代見過的那種計劃，當時公司武斷地決定哪位員工、在什么樣的工作崗位上得到什么樣的培訓。它們也不同于?90?年代初公司的態度，當時公司把雇員當作自由人，要求他們自己花錢去提高技能。現在不同了。波士頓的?SHL?集團（SHL?Group）總裁布賴恩?斯特恩（Brian?Stern）說：“公司回過頭來說：｀我們將作出讓步，向你們提供發展和提高的途徑。我們將就地開辦課程，使你們能更加容易地跟上時代的發展，我們還將提供一些顧問和一系列資料。＇”一位員工在接受麥肯錫公司采訪時總結了這種心理：“聰明人希望知道他們前進的目標，但不希望別人告訴他們如何達到這個目標。”? ????道?康寧公司（Dow?Corning）和聯信公司等正努力迎合自主型雇員。道?康寧公司跳槽比例最大的是任職時間在三個月至兩年之間的雇員，針對這種情況，公司制定了一項“職業適應”計劃，幫助雇員在公司內部找機會。公司顧問貝弗利?凱說：“我們的想法是教會那些甚至剛進公司的新人如何找到不同的工作職責，這樣他們不必離開公司就能找到更合適的崗位。”? ????值得注意的是，這類新計劃充分發揮了不同層次雇員的能力──提前給予他們提升機會并安排多種工作──以期從公司內部培養出未來的負責人。例如，美孚石油公司（Mobil）的管理人員在公司內部層層篩選，以發現未來的超級明星。參加公司新的全球領導才能發展計劃的每一位新人輪流到公司不同的職能部門工作，并且每人配有一位“發展聯絡人”，由一位不是其老板的經理擔任。? ????由于留住人才的戰略仍然處于初期階段，學者和顧問在人力資源領域以外尋找靈丹妙藥就不足為奇了。烏爾里克和施圖姆都支持的一項理論讓人想起大規模定制的做法。該理論認為，一項工作可以滿足一名雇員的特殊要求和目標，就像萊維牌（Levi掇）牛仔褲能夠根據網上顧客并不完美的體型量身定做一樣。烏爾里克說：“位于前列的公司說，如果你在這里工作，你可以自己選擇時間，選擇工作方式，在有些情況下甚至可以選擇與你共事的人。”? ????這樣的計劃在安永會計師事務所（Ernst?&?Young）已經實施一年多了。該公司積極采取措施留住人才，為此甚至設立了挽留人才辦公室。該辦公室助理總監溫迪?希施貝格（Wendy?Hirschberg）說，對所有可靈活掌握工作時間的雇員進行的調查表明，如果沒有這個有利條件，有?65%?的人會跳槽。? ????當然，人們不能想當然地認為雇員愿意向管理層傾訴自己的愿望和擔心。正是這個原因，金融商店公司（Money?Store）最近第一次雇用了幾位現場職業顧問。招聘部副總裁里克?辛格（Rick?Singer）說：“這么做的目的是向雇員提供能夠給予各種建議的顧問。當你與老板意見不一致的時候，職業顧問就像你的叔叔或阿姨──能公正、理智地發表意見。”辛格保證，這些談話都是保密的。? ????另外一些公司則希望管理人員更多地了解手下人員的精神面貌。麥肯錫公司說，《財富》雜志前?20?家公司中有一家公司最近開始采取一項新措施，要求部門經理畫出所謂的滿意坐標。一條軸反映管理人員的工作表現；另一條軸反映他或她離開公司的可能性。莫里?哈尼根等顧問正在推廣這種模式。哈尼根的所謂危險圖反映了具體的工作職能和做這項工作的雇員對工作的滿意程度可能下降的點。在到達這些點之前，管理人員可以采取一些旨在幫助雇員度過危險期的刺激措施。假設銷售部的鮑勃一直深受好評，渴望得到晉升，但目前沒有空缺的職位。鮑勃的老板可以對工作人員實行重組，讓鮑勃承擔一項需要幾個月才能完成的特殊任務。哈尼根說：“我們建議布置一項有特定目標的工作，因為雇員在一項引人注目的工作中中途離開會感到內疚。這還可以使公司有幾個月的喘息時間，找到這名雇員期盼的晉升機會。”? ????但是，不能把重點單單放在某個值得挽留的雇員身上。麥肯錫公司的報告指出，要留住能干的雇員，就必須委派更能干的人做他們的老板。太陽信托銀行（SunTrust?Banks）人力資源部主管瑪麗?斯蒂爾（Mary?Steele）承認：“我們沒有完全意識到保留老一幫管理人員的影響。他們不僅對公司的收益貢獻很小，而且幾乎不知道如何發展、如何輔導新進來雇員并調動他們的積極性。因此，他們有可能成為引起工作表現很好的雇員離開公司的原因之一。”為減小老管理人員的影響，太陽信托銀行正逐漸把他們調入非管理性的、拿提成的工作，在這類工作中，較差的工作表現能暴露無遺，并只能得到與之相應的補償。? ????即使最好的辦法有時也會失敗，關鍵人物仍會離開公司。但挽留人才的努力無需到此結束。例如，斯普林特公司（Sprint）和恩霍伊澤－布希公司（Anheuser-Busch）等準備在雇員跳槽六個月以后打電話給他們，請他們回答“你離開公司的真正原因是什么”等問題。另外一些公司則以親切關心為借口（“嗨，新工作怎么樣？”），盡力爭取跳了槽的人回到公司。? ????烏爾里克說：“新草看上去可能更綠一些，但事實往往并非如此，所以應該叫他們回來，告訴他們你多么想念他們。第一次雇用時也許不會出現承諾和達到挽留的目標，但在第二次，你就可能發現金礦。” ????譯者：殷欣 相關稿件
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