迎接質量世紀
????作者：Thomas A. Stewart ????約瑟夫?朱蘭（Joseph?M.?Juran）圣誕節前夜度過了?94?歲生日。他現在的年齡正好是他出版《質量控制手冊》時的兩倍。這本書在質量領域就像保羅?塞繆爾森（Paul?Samuelson）的《經濟學》在經濟領域一樣經典。在生日的前幾個星期，朱蘭來到紐約，向人們介紹明尼蘇大學卡爾森管理學院的朱蘭質量領導中心。我們在沃里克飯店的會議室交談，隔壁?40?名警官正在參加一個關于審問技巧的研討會。與這些臀部掛著手槍的強壯警察相比，朱蘭顯得瘦小虛弱，說話溫柔。但是他的思想毫不軟弱；他的精力毫不虛弱；我們的談話原定一小時，延長了半個小時，朱蘭到最后仍然精神矍鑠。我們從談論另一位?90?多歲的博學老人──彼得?德魯克（Peter?Drucker）開始，接著談到了質量運動的過去、現在和未來。? ????我在讀到《公司的概念》（Concept?of?the?Corporation）一書的時候，對德魯克產生了興趣，我覺得這本書很不錯──雖然有點羅嗦，但是寫得不錯。我記得在去夏令營看望我孩子的路上與德魯克聯系的情形。他是位于佛蒙特本寧頓學院的教授，當時那是一所女子學校。我問：“你到底在這里干什么？”他搬到了新澤西的蒙特克萊，與紐約大學商學院聯系。我們繼續交往，并成了好朋友。現在，他住在加利福尼亞州的克萊蒙特。? ????為什麼要強調質量的重要性：就經濟而言，歷史學家將把我們的世紀定義為“生產率的世紀”。其中最重大的事件之一是日本成為經濟超級大國。這主要是由于日本的質量革命。盡管我們的消費者喜歡日本產品，但是我們的制造商不喜歡。我們出口了天曉得多少個就業機會；我們的貿易平衡被打破。我們被迫采取針鋒相對的行動。質量競爭大大加劇了。? ????下個世紀必然成為“質量的世紀”。我們己處于一種使自己陷入技術革命的狀態。我們使自己受它的支配。我給它起了個名字：“質量堤壩后的生活。”我們的情形與荷蘭人相似：荷蘭人用大壩阻擋海水，得到了很多經濟利益；但是付出了代價：他們不得不永遠保住那些堤壩。同樣的，我們以通訊系統、交通系統和其他系統使自己處于危險之中。它們在正常工作時是很好的。適時制造在正常運轉時是很好的；但是如果某樣東西不能按時送到，工廠就得停產。? ????我們已經把依賴技術的質量作為生活的一部分。我小時候住在東歐農村。我們從來沒遇到過停電──因為我們根本沒有電！洗衣機從來就沒壞過，因為我們沒有洗衣機。六個星期以前一顆衛星壞了，我的威士信用卡在加油站突然失靈。你有衛星、衛星制造商、管理衛星的通訊公司、威士卡、加油站等等；要使我加到油，這一切都必須正常運轉。它們之間緊密結合，一旦某一環節出現故障，整個系統就會癱瘓，為什么我們這么害怕?2000?年問題？那是因為會發生重大的質量問題。? ????為什么提高質量要花這么長的時間：我們的努力將持續到今后幾十年。它始于?80?年代，大量的公司著手提高質量，但是只有少數幾家成功了，并成為質量的領導者。我們知道他們做了什么。他們的做法給我們提供了發展的經驗。? ????這是一個緩慢的過程。其中一個制約因素是文化阻力。有各種各樣拖后腿的方式。這很普遍，每種語言都有它自己的阻止提高質量的方式。每個行業都異口同聲的說：“我們的行業不同。”在同一行業的每家公司會說：“我們不同。”在每家公司中每個經理人員又是不同的。當然有真正的區別，但是就管理和質量而言，他們是相同的。他們并不了解這一點；我們這些在不同的行業和公司工作過的人都知道這一點。? ????同一家公司的部門負責人不會齊頭并進。他們有前有后，最具有冒險精神的人走在前面。總有一兩個人愿意把他們的部門作為試點。所以需要時間，因為試點單位取得、顯示和宣傳成果需要一兩年的時間。可以用這些成果說服左鄰右舍。然后開始推廣。像摩托羅拉和施樂──他們都是我的客戶──這類最后成為樣板的公司，沒有一家花的時間是少于六年的。? ????提高質量的代價：提高質量是多花錢還是節省錢，有很多混亂的想法。從某種意義上講，高質量意味著某種產品或服務具有使人們愿意購買的特性。所以提高質量的目的是增加收入。現在要創出自己的特點，通常需要投資。從這種意義上講，提高質量意味多花錢。提高質量也意味著沒有麻煩，沒有故障。這是注重開支方面，如果內部出現問題，受損失的是公司。如果外部出現問題，消費者會受損失。在這些情況下，提高質量意味著節省錢。? ????在同戴維?基恩斯（David?Kearns）──當時施樂公司的首席執行官──談論該公司的總戰略之前，我參觀了施樂公司。我感到失望。高層人員沒有與質量相關的記分板。我開始同管理運作流程的人交談。我要一張十個最頻繁出現的故障記錄，因為它正在扼殺施樂。他們的運行故障率比日本要高得多。施樂在保修期間損失了大量金錢。? ????因此我了解到目前型號復印器的十大故障。我問，你們以前的型號得到過類似的信息嗎？列出的兩個單子是一樣的。他們知道這些地方有問題，但是沒有解決。因此，當我和基恩斯坐在一起時指出下面這一點并不困難：“你們還在出售你知道會出故障的機器。”? ????控制與創造性：看看這個例子：我們都在制定財務預算。每個月的實際支出是不同的：購買足夠三個月用的辦公用品，這會在圖線上留下一個小的尖峰。現在統計人員又進了一步，說：“你怎么知道只是一個小尖峰還是一次真正的變化？”他又說：“我在這兒給你畫出兩條線，它們之間有足夠的距離，95%?的時間你的各種數字是在它們之間變化。”? ????現在假定發生了顯然是在線外的變化。很可能是什么地方出了大亂子。通常這是當地什么事引起的，因為整個系統的運行仍在控制之下。因此監督者聚集到現場，使運轉恢復正常。? ????注意區分什么是長期的，什么是偶爾發生的。偶爾發生的事，我們用控制機制來處理。通常偶爾發生的問題是可以委托他人解決的，因為起源和補救都在當地。而改變長期問題就需要創造性了，因為目的是要打破現狀──消除浪費。處理長期問題要求結構性的改變，在很大程度上需要上層的干預。你有兩種截然不同的處理程序：控制程序，即保持現狀；改進程序，即打破現狀。這兩種你都需要，好的經理人員善于利用這兩種程序。? ????盡善盡美：摩托羅拉公司的鮑勃?高爾文（Bob?Galvin）不止一次地指出他的大發現──“盡善盡美是可能做到的。”退回到?20?年代，當我剛從技校畢業時，工業界沒有人敢說這種話。我們有我們稱之為的“允許的次品率”──百分之幾的次品。這是現實。對像飛機這樣關系重大的東西，我們研究出許多達到盡善盡美的辦法。例如冗余、備份，有意為一些材料的性能留出裕量，禁止手工操作以限制人為差錯等。? ????我們現在必須更深入探求盡善盡美的辦法，因為我們正在大量使用信息技術，使我們能依靠它傳送和通信以及提供金融系統服務。我不知道從哪兒探求。我敢說我們中那些已經作了長時間努力的人從來沒有看到人類智慧受到限制。豐田公司（Toyota）每年進行一百多萬項改進。人類的創造力是沒有限制的。問題是如何使他們能夠利用自己的創造力。 ????譯者：任曉寧 相關稿件
|
|
500強情報中心
|
深入財富中文網
|
