隨著生產能力增加、貨幣混亂、物價下滑...... 競賽規則發生了變化
????作者：Ram Charan ????一些管理人員直到所有跡象都明朗后才意識到競爭現實發生了重大變化，另一些管理人員則預先嗅到這類變化并著取相應的行動。第一類管理者緊盯著宏觀經濟的指標，這些指標表明我們處在相對安全的反通貨膨脹時期──通貨膨脹率遞減。而第二類管理者則了解到，很多的企業，特別是制造業企業和在全球展開競爭的企業，產品價格還在下滑。針對這種情況必須實施贏得競爭的新策略。? ????去年，這類跡象開始出現：福特汽車公司（Ford）于8月份宣布繼去年之后在本年度仍不提高價格；由于需求不旺，聯信公司（AlliedSignal）準備賣出汽車零部件生產廠。現在，各公司都在公布1997年的收入情況。市場調研公司IBES稱，三分之一以上的公司沒有達到華爾街的預期目標；對于那些達到華爾街預期目標的公司來說，其收益也只是1992年以來的最低水平。大型企業?IBM?公司明確表示：美元進一步堅挺將導致今年第一季度收入下降。? ????這并不是表明美國經濟只會在幾個季度里經受風雨，這一次實際上是發生在全球工商業的根本性變動，其根源極為深刻和廣泛。過去的幾年中，亞洲、拉美和東歐各國極具進取精神地向全世界開放本國經濟，吸引跨國公司、銀行和投資者向本國投放資金。結果，這些國家積累了巨額的外債和巨大的加工制造能力；為了利用這些生產能力，賺取外匯償還外債，他們不可避免地在出口市場展開相互競爭。由于新興國家的出口勢頭開始減緩，這一競爭已經達到了白熾化的程度。在這場激烈的拼斗中，各國擁有一個它們不太愿意使用的強有力的經濟武器：貨幣貶值。去年秋天，韓國、印度尼西亞和泰國最終被迫拿起了這一武器，而且貶值的幅度相當大。? ????但這些僅是即將出現一個重大變化的近期例證。數年前，墨西哥有效地進行了自己貨幣的貶值，在那之前還有中國。毫無疑問，其他國家也會仿效他們的做法。我們進入了一個嶄新的競爭時代：生產能力過剩、貨幣疲軟、需要極力促進出口的國家將不斷迫使商品價格下跌，從而使跨國公司，特別是制造業跨國公司的日子越來越難過，而且這一趨勢將持續到下一世紀。? ????精明的管理者對自己必須采取的行動胸有成竹。他們的智慧和坦誠足以使其面對新的現實，他們正在六個方面采取了相應的措施。? ????價格。通常情況下，一旦商品推銷不出去，營銷人員就要求降低價格；但是，在一個增加銷售量非常困難的市場環境下，降價恐怕就是你最不愿意干的事情了。為了保持你的收入（難道我還敢說增加收入嗎？），需要用特殊的方法來增加附加價值，使你能夠重新調整價格結構。記住，你的用戶也面臨著降低成本和提高效益的壓力。如果你能幫助他們，那么，你真的太棒了！? ????很少有企業能在這方面超過通用電氣公司（General?Electric）。三年前羅伯特?納德利（Robert?Nardelli）接任電力系統部總裁的時候，這個部門正面臨市場緊縮的壓力，因為電力行業實行了放松管制政策。90年代初期，社會對電力行業的需求似乎無休止地增大，電力系統部為了滿足對發電設備不斷增加的市場需求而持續擴大生產。放松管制為電力公司之間購銷電力或在用電高峰期間向批發商買電開辟了道路，也使這些公司不能夠購買更多發電設備，然后要求管理部門提高電價。? ????“突然之間，我們感受到了對新設備的價格壓力，我指的是巨大的價格壓力，”納德利回憶說。但與此同時，他也發現客戶們正在進行兼并和調整結構，并由此尋求降低成本的新途徑。他還發現這些客戶開始轉向他們不熟悉的國外市場，而對納德利和他的雇員來說，國際市場并不陌生。機遇就在這里。? ????納德利要求公司的經理們重點贏取每一客戶開支中的更大的比重，而不是簡單地要求擴大市場份額。他向其?100家最大的客戶征求意見：對于他們來說，什么樣的服務最為關鍵？通用電氣應該如何提供或完善這類服務？反饋來的意見要求通用電氣把更換陳舊或殘損零部件的時間從12周減少到六周。通用電氣開始為用戶在歐洲和亞洲不同環境中開展商務活動提供咨詢，并為隨時進行設備升級的客戶派遣所需要的維修人員，電力公司因此而不必聘用常年機修人員。通用電氣還把?33%?的產品開發技術人員安排在新的服務開發項目上，并且新簽訂了為期5至12年、價值14億美元的長期服務合同。? ????“如果不進行業務重組，我們仍將面臨商品價格下降的壓力，我們的利潤將大幅度地下降。”納德利說，“但實際上，我們現在已經能夠創造更高的利潤了。”? ????市場反應。在廣泛的削價競銷過程中，能否比競爭對手更快、更經常地掌握用戶需求至關重要。如果不受青睞的產品或者不完善的服務在市場上出現的時間稍顯過久，你的市場份額就會減少，你承受削價競銷的能力亦會隨之削弱。福特公司總裁杰克斯?納塞（Jacques?Nasser）認為，福特公司在市場條件不利的情況下保持良好的業積，關鍵在于它有能力“盡快、徹底地清除在市場上不再有需求的產品”。? ????一個有效的策略是每月召開一次戰略分析會議，對福特66種轎車和卡車車型的利潤率及其發展潛力進行評估。如果其中某一指標低于預期水平，將對這一車型進行特別審查；如果兩項指標均下降，這一產品馬上被新開發的產品所取代；新的產品也要在戰略分析會議上討論。“空中之星”（Aerostar）車型就遭此厄運。這種體積較大、后輪驅動的廂式小貨車車型沒有跟上市場發展的變化，最終被一種更輕便的轎車形小貨車所取代。“偵探”（Probe）是一種專為追求時髦的消費者設計的跑車；當市場需求發生變化，銷量減少，福特公司立即放棄了這種車型的生產。用于生產這些車型的資源被轉用于生產“林肯導航者”（Lincoln?Navigator）豪華運動型轎車和較暢銷的?F?系列客貨小卡車等高利潤的新產品。在去年全球價格普遍下降的情況下，這些行動為福特公司帶來了?5%?的銷售利潤，比預期水平高出一個百分點。? ????成本。所有的利潤均取決于成本和營業收入，而成本與營業收入一樣十分重要。康涅狄格州丹布里的一家工業煤氣供應企業──普萊克塞爾公司（Praxair）公司的總裁艾德?霍塔德（Ed?Hotard）簡潔地描述這兩者間的關系：“在通貨膨脹率很高的情況下，問題的實質是讓價格上漲的速度快于成本上漲速度。而現在的問題是降低成本的速度要快于降低價格的速度。我們的采購人員與銷售和營銷人員起著同等重要的作用。”? ????普萊克塞爾公司最近組建了全球采購部門，這個部門運用信息技術協調分布在世界各地的辦事處采購電信設備和服務、運輸燃料、計算機和辦公用品。其目的在于減少供貨渠道，通過批量購買獲得最佳批量價格優惠。業務結果尚未統計出來，但該公司的五大采購部中，有一個采購部表示，將要把列入計劃的供應商從?1,200?個減少到?300?個。? ????康涅狄格州新不列顛市的斯坦雷工程公司（Stanley?Works）也與聯合技術（United?Technologies）和施樂?（Xerox）?等沒有競爭關系的公司共同組建了采購集團，以便在不增加開支的基礎上獲得盡可能多的鋼材。斯坦雷的鋼材購買量和聯合技術加起來相當于施樂的四倍，施樂因此而獲得了這兩家公司大規模采購帶來的好處。作為回報，這兩家公司也可以學習施樂公司極好的采購做法：如在采購過程中，配備專業技術力量參與采購，以確保質量能與價格一樣得到同等的重視。? ????重新配置資源。當價格處于下降階段時，你必須把用于生產毫無希望的產品和支持人員上的資金和人員轉移到培訓銷售人員、完善用戶服務方面來，從最具效率的工作中心獲取更多的效益。一年多以前，約翰?特朗尼（John?Trani）接任斯坦雷工程公司的首席執行官，當時，該公司的銷售部門被分為九個小組，每一小組跨地區銷售一兩類產品。不同用戶之間的距離遠達四個小時的路程。現在，銷售部門只有兩個小組，每一位營銷人員負責其居住城市多類產品的銷售。特朗尼說：“與過去開著車到處跑不同，現在銷售人員可以與用戶建立密切的聯系，向用戶銷售機器、工具和門。”這樣做遇到的問題是用戶更希望銷售人員只經銷一種系列的產品并對這個商品十分了解，“而不是用戶自己必須了解，”特朗尼解釋說。“如果你的銷售人員銷售好多種產品，培訓的方式就必須由｀如何做好每一件事＇轉向以｀需要做什么＇為重點。”這樣效率提高了，節約效果也很明顯，斯坦雷能夠以此開發和推廣高于現有產品價格的完善了的新產品。? ????靈活性。通貨緊縮現象發展的過程十分迅速，而且很快就會變得更糟，并在某種程度上改變事物發展的進程。如果確實如此，你就必須迅速進行調整。去年秋天亞洲出現動蕩時，通用電氣正計劃在佛羅里達州的波卡雷頓舉行每年一度的由500名高級經理參加的新年特別會議。首席執行官杰克?韋爾奇（Jack?Welch）認為，目前出現的通貨緊縮及其對通用電氣業務的影響是他要強調的首要話題。他要求12個部門的負責人在參加年度特別會議之後，要加快進行“六個西格瑪”質量管理培訓，特別要加強降低成本和重新審查對工廠和設備的投資。為了確保他的計劃得以認真落實，韋爾奇召開了電視會議，審議了各部門當年的長期預測，而這本來是安排四月份進行的。這給了經理們四個星期的時間來制定和落實新的工作計劃，然後將計劃提交公司最高層領導。? ????新的經濟形勢使價格問題成為通用電氣的當務之急。有鑒于此，未及等到每年四月舉行的長期戰略研討會，各部門負責價格的管理人員于?2?月中旬臨時舉行了一次特別會議。會議的目的是促使各盡其責，落實波卡會議以來推出的各項新的最佳實踐經驗。“現在要竭力疾呼：｀在這個時候，我們要瞪大眼睛，＇”人力資源部高級副總裁比爾?科納迪（?Bill?Conaty?）說。“我們認為，這正是我們為保持增長而必須要做的事情。”其結果是，盡管亞洲出現了危機，通用電氣表示他們仍將達到自己?1998?的業積指標。? ????通訊。如果沒有快捷、通暢的通信聯絡，你決不可能做出上述五個方面的反應。普萊克塞爾公司采用電子郵件和分享數據庫的方式，為分布在世界各地的同一用戶服務的人解決了通訊問題。“這是你能對一位在全球各地都有業務的客戶有求必應的唯一途徑，”霍塔德說道。例如：這家公司在亞洲的項目經理部最近參加了一次投標，為一家名列《財富》全球最大?500?家公司建設一座天然氣加工廠。為了在競爭中贏得優勢，亞洲經理部的成員發現，普萊克塞爾在歐洲和南美的經理部曾為這家公司承建過類似的項目。于是，亞洲經理部的人隨即向歐洲和南美經理部發出了電子郵件，歐洲和南美經理部的人馬上請自己的客戶與上海的同事聯系，向他們介紹普萊克塞爾曾為他們公司提供的服務。如果沒有偉大的信息技術，這一過程可能需要花費幾周的時間，或者根本就不可能出現。而現在，只花了幾天的時間。能否中標？普萊克塞爾尚不得而知，但他們這一標的確投得很漂亮。? ????不要把通貨緊縮的情形看成是一道棘手的難題。對那些試圖在經銷渠道、服務網點和品牌方面進行戰略性收縮的管理人員來說，它實際上也是一個極好的機遇。過去?25?年來我們已經習慣了的價格上漲，價格下跌的確使我們很不適應。對我們當中的很多人來說，這是新的現實。我們必須正視它，去了解它，并與它結為知己。 ????譯者：儲祥銀? ????蘭姆?查蘭常駐達拉斯，為幾家名列《財富》雜志最大?500?家公司的首席執行官們提供咨詢。他還是即將出版的《董事會在行動》一書的作者。 相關稿件
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