"中子于爾根"發起了戴姆勒－奔馳公司革命
????作者：Alex Taylor III ????廿世紀即將結束，然而歐洲的一些公司仍然保留著某種舊世界的習氣，連戴姆勒－奔馳（Daimler-Benz）這樣的大型技術企業集團也不能例外。最近，大約?20名戴姆勒公司的高級經理人員與公司的供應商一起造訪了一個位于巴登－符騰堡州的十九世紀狩獵營地，以慶祝某個項目的圓滿完成。這個狩獵營地曾是普魯士國王威廉一世追獵野豬和野鹿的地方。在客人們享用四道大菜的鹿肉晚宴時，一支?18?人的獵號樂隊被招來演奏助興。深夜?11?點左右，客人們步入漆黑的森林之中，聆聽發情公鹿的叫聲。? ????當時，戴姆勒公司的董事長于爾根?施倫普（Jurgen?Schrempp）并不在狩獵營地。他是個連靜下心來坐一會都沒有耐性的人，更不用說讓他去聽鹿的交配聲了。他的完全美國式的作風在?9?月份的法蘭克福汽車展上盡顯無遺。當時，戴姆勒麾下最大且贏利最多的梅塞德斯－奔馳汽車公司正利用這個世界上最大的車展展示自己的技術實力，施倫普每天一大早就來到展會，并一直呆到深夜。他總是忙個不停地與人握手，拍著肩膀鼓勵下屬，并與供應商、經銷商、新聞記者及競爭對手見面。J.P.?摩根倫敦公司的尼克?斯尼（Nick?Snee）調侃道："他渾身充滿活力，你會覺得在碰他之前應該先站穩腳跟。"而歐洲報界則稱施倫普為"德國的杰克?韋爾奇（Jack?Welch）"，有的更加干脆，稱他為"中子于爾根"。? ????如同任何一款馬力強勁的奔馳汽車，施倫普精力充沛。他在法蘭克福汽車展覽上出盡了風頭。這么說有許多方面的含義，因為梅塞德斯汽車公司在車展上展出的新車型比其他任何廠商都多，并且還推出了若干令人驚奇的概念車型，其中包括一種以液體甲醇為燃料的遠程、低污染汽車以及一種轉彎時自動向彎道傾斜的三輪兩座汽車，后者實現了梅塞德斯公司號稱的"摩托車的靈活性與汽車的安全性"的結合。53?歲的施倫普擔任現職雖然只有兩年多，但卻已經被擁立為這家久經考驗的德國公司的領袖。自從?1995?年?5?月上任以來，他砍掉了虧本的業務，淘汰了一批高級經理人員，并設法給企業注入了一種勇于承擔責任和積極進取的文化。于是，一向被人視為守舊和傲慢的戴姆勒公司現在被視為是一家進步和反應迅速的企業。美國的投資者紛紛購買戴姆勒公司股票。在過去?12?個月里，該公司股票價格在紐約市場上漲了大約?45%。? ????戴姆勒公司?1996?年的總收入為?691?億美元，其中?70%?是由梅塞德斯公司創造的。公司內的某些最顯著的變革也是在梅塞德斯公司進行的。梅塞德斯公司一直在媒體上做一系列自我解嘲式的逗噱廣告，其中最有代表性的畫面是一群身穿白大褂的工程師嘴里唱著"我愛奔馳"。該公司決定在離德國?4,850?英里之遙的美國亞拉巴馬州生產車輛曾令老牌車迷們感到震驚。盡管在美國工作的德國技師抱怨說他們遭遇到了異國文化的碰撞，且思鄉心切，但產品的質量并沒有因此而受到影響，而成本卻有了明顯下降。不久梅塞德斯公司開始生產經濟型轎車，把其著名的三角星標志裝到了微型小汽車的散熱護柵上，目的是與菲亞特和雷諾公司的微型轎車一爭高下，又一次讓懷舊一族感到震驚。到?1998?年初之前，這種轎車已經售罄。? ????施倫普不是一個典型的公司首席執行官，與典型的德國式的首席執行官更是風馬牛不相及。他戴的那副寬邊方框眼鏡不同凡俗：有勇氣戴這種眼鏡的人往往不受傳統約束，而且不在乎別人的想法。施倫普分析能力極強，不過他自豪地聲稱在他在做決定時除了依靠智力外，同樣也依靠魄力。他時而魅力攝人，時而鐵面無私，自信但不回避錯誤。他能夠坦然面對失誤。當被問及他如何對付法蘭克福汽車展上沒完沒了的社交活動和官方儀式時，他說："我不喜歡坐著吃飯的晚宴，因此每到晚宴開始時我就悄悄地溜走。"? ????當施倫普接任董事長之職時，戴姆勒公司還是一團糟。80?年代中期，公司為了使自己成為"綜合性的技術公司"，開始購買航空航天、電子以及軟件等行業內的公司。這些收購并非無懈可擊，對購進企業的整合努力也遇到了波折。因此當?90?年代初德國進入經濟衰退時，所有的努力便付諸東流。正如匆忙之間拼湊起來的技術企業紛紛瓦解一樣，梅塞德斯公司的轎車生產業務──即戴姆勒公司的主要收入來源──也出現了危機。新車型少人問津、定價過高以及日本汽車的競爭使公司?1993?年的汽車銷量降到?51.5?萬輛，遠遠低于?1986?年的歷史最高水平?59.1?萬輛。企業聯合帶來了不利的后果。戴姆勒公司在?1993?和?1994?年只有少量的利潤，而?1995?年更是出現了赤字，虧損額接近?40?億美元。? ????施倫普親自參與找出了解決問題的方法，然而恰恰是他自己曾參與制造了公司的難題。1993?年他曾是公司航空航天部門的負責人，負責協調了對荷蘭飛機制造企業?？斯荆‵okker）的收購。然而，價格大戰、不利的匯率以及全球經濟衰退使得這次收購損失甚巨。不到三年，戴姆勒公司便被迫宣告福克公司破產。施倫普說："在這種情況下，你要么躲開，要么自己解決問題。我選擇自己來解決問題（聽任福克公司破產）。"在其他時候，施倫普就不那么自行其事了。"我做了一個壞決定──我不能再做一個。"? ?????？斯镜钠飘a或許會讓別人身敗名裂，但對施倫普并無大礙。即使戴姆勒公司里有人覺得?？斯镜膯栴}不可收拾，也無關緊要──這或許是因為施倫普得到了他的前任埃查德?路透（Edzard?Reuter）的鼎力支持。施倫普唯一的競爭對手是當時掌管梅塞德斯－奔馳公司的前任主管赫爾穆特?維爾納（Helmut?Werner）。施倫普不僅擊敗維爾納獲得了董事長一職，而且還取消了梅塞德斯公司作為戴姆勒公司下屬的一個擁有獨立董事會的分公司地位，從而削弱了維爾納的權力，使他的職位變得沒有必要。施倫普說："我的朋友赫爾穆特?維爾納是個好人，只是公司的體制有問題。"施倫普提出讓維爾納擔任象征性的副董事長之職，但維爾納選擇離開戴姆勒公司。? ????那時，施倫普已經開始剪除那些每況愈下的企業。他賣掉了電子業務。他賣掉了戴姆勒公司擁有的法國軟件服務企業?Cap?Gemini?公司的?24%?股份。這些股權的出售，加上?？斯镜钠飘a，使得公司的雇員人數大大下降。由于裁員、人員自然縮減以及出售企業等因素，僅航空航天部門就減少雇員達四萬人之多。甚至連梅塞德斯公司──該公司?1991?年時的雇員人數為?18?萬──的雇員人數到?1995?年也降到了?14?萬。德國人形容施倫普的行為是"不顧別人死活"。他曾因此感到不安。令他引以自豪的是，他從來沒有在尚未親自──通過會議或面對面地──通知當事人之前解雇過任何雇員。他回憶道："我曾經不是個最受歡迎的人。我常常反省自己是否做得太過分了。"? ????只是當施倫普給戴姆勒公司松綁之后，他才開始了他的復興事業。他以韋爾奇為榜樣，從恢復企業文化做起。他倡導他所謂的"價值導向管理"。根據他的指示，戴姆勒公司下屬?23?個業務單位每家贏利將必須達到其實際使用資本的?12%。與韋爾奇提出的企業應在同行中數一數二的著名目標相比，施倫普的要求并不是太高。然而對于戴姆勒公司來說，這一要求卻實在是有點勉為其難，因為即使在某些效益上乘的年份，公司的贏利也低于資本成本。1997?年上半年，戴姆勒公司的業績接近了贏利目標，資本收益率達到了?9%，但銷售收益率也只不過達到?3.3%。? ????這樣的財務目標對于德國人來說簡直是聞所未聞。德國人的語言里沒有與"營業利潤"對應的詞語，德國人的會計方法大多缺乏透明度。公司可以在遇到類似雪崩這樣的意外開支時注銷帳目，在資產負債表外隱藏儲備資金，等到需要使業績看起來不錯時再把這些資金提取出來。戴姆勒則已全盤采用了美國式的會計規則，在?1996?年還開始把每個業務部門的業績分開統計。? ????施倫普常說，只有贏利的公司才能負起對社會的責任。在使公司的航空航天部門停止虧損并使梅塞德斯公司加速運轉之后，施倫普得以把他的信條付諸實施。在他的內心深處，有著比按照美國的模式重振戴姆勒公司雄風更加宏偉的愿望。他希望創造融合強調股東價值的美國式觀念與體恤雇員需求的德國式傳統于一體的企業文化。他的哲學是現實的產物：一個?20?人的董事會管理著戴姆勒公司──該委員會中工會領袖占有九席。不過，施倫普把促成董事會的共識當作一件樂事。他說："我希望看到美國企業的老總們處理事情能像我們歐洲大陸的老總一樣。人生在世并非僅是為了追求資本利潤。我還有社會責任。我會毫不猶豫地犧牲贏利以解決某個特別尖銳的社會問題。"例如，1997?年戴姆勒公司培訓的學徒工人數超過了公司本身可以提供的職位，其目的是希望這些學徒工能在別處找到工作，并由此降低德國年輕人的失業率。與此同時，施倫普心里也有一本帳──他會毫不猶豫地裁減員工以確保公司不致入不敷出。? ????戴姆勒公司以往的董事長們大多高高在上，而施倫普卻經常召集會議，以此直接與高層管理人員進行交流。這樣的會議往往一直開到深夜，與會者以啤酒和雪茄提神。他介入梅塞德斯公司事務尤深，甚至還參與了在下蒂海姆市開設辦事處的事宜。下蒂海姆市是梅塞德斯公司商業活動的中心，施倫普有一半時間將呆在那兒。? ????梅塞德斯公司的經理們已經感覺到了他的鋒芒。施倫普喜歡"要求"工程師們比計劃提前兩三年時間把產品推向市場。對于自己不滿意的新車型，他會毫不猶豫地行使董事長的優先否決權。施倫普說："他們讓我看了一款他們打算在?2001?或?2002?年推出的汽車。我說：｀我恐怕活不到那么遠。＇他們重新進行考慮后說：｀于爾根，你是對的。＇"汽車公司從不談論未來的車型，對于那些不可能擺入展廳的東西更是嗤之以鼻。不過在回憶起這件事情時，施倫普讓大家明白了誰是真正的掌權者。44?歲的迪特爾?澤奇（Dieter?Zetsche）在戴姆勒公司屬于"少壯派"，目前負責管理梅塞德斯公司轎車和卡車的銷售事務。他說："施倫普周圍的人不說廢話。"? ????為了放松自己，施倫普在家里置備了跑步機、固定腳踏車和爬樓機等健身器材。施倫普的格言是："運動兩小時，洗個冷水澡，世界會為之改變。"他吸古巴雪茄和"萬寶路"香煙（年輕的助手會不失時機呈上煙灰缸）。他的業余愛好包括登山、去南非旅游、乘坐噴氣戰斗機（在德國這項活動需要執照）以及開快車兜風。近來他在周末常開一輛法拉利?550?跑車。?施倫普的前任很少把有爭議的事情拿到董事會上討論。這樣的問題往往是開會之前就在私下解決了，然后再由董事會批準。施倫普卻不是這樣，他總是準備在會議上討論每一件事情。負責戴姆勒公司服務業務的克勞斯?曼戈爾德（Klaus?Mangold）說："他不是那種只管大局的人，他對具體的運作也了如指掌。如果你請他去拜訪客戶，他會跟你一起去的。有許多董事長是不會這樣做的。"? ????施倫普還親自處理勞資關系問題。作為?1995?年公司改組的一部分，他與公司里的各個工會談判達成新的協議，保證在?2000?年前提供職業保障，以換取工會對有關報酬和工作的規章制度的支持。工會領袖卡爾?福伊爾施泰因（Karl?Feuerstein）說："這些協議只能建立在信任的基礎之上。施倫普和我不得不成為互相依賴的同伴。"不過，信任并非等于支持。工會反對施倫普有關向管理人員提供公司優先購股權的決定──這種事在德國公司中還是第一次，但施倫普通過董事會表決以?11：9?的結果取得了勝利。通過另一項有關根據雇員對企業利潤貢獻的大小發放獎金的計劃就要順利得多了。根據該計劃，依照梅塞德斯公司?1997年的財務狀況，公司所有?15?萬名雇員將有資格分得一筆紅利──數額可能在數百美元。? ????在施倫普所導演的戲里，毫無爭議的明星便是奔馳轎車。按照于爾根?赫伯特（Jurgen?Hubbert）的意圖，梅塞德斯公司已經從生產定價過高的轎車和運動型汽車轉向生產各種類型定價更為合理的汽車。一年前，該公司的主要產品還是三個系列的雙排座轎車，售價分別在?3?萬、4.5?萬和?6?萬美元以上。1997?年，梅塞德斯公司新推出了在亞拉巴馬州生產的?M?系列越野跑車（售價低于?3.5?萬美元）以及革命性的?A?系列四座微型車，其售價將低于兩萬美元（見?80?頁方框內文）。管理委員成員、46?歲的埃克哈德?科德斯（Eckhard?Cordes）是戴姆勒公司的企業戰略策劃負責人。他說："梅塞德斯公司正在擴大銷售量以實現規模經濟效益。"梅塞德斯公司希望這兩款新車型將使其銷售量從?1996?年的?64?萬輛增加到本世紀末的?100?萬輛。? ????施倫普與?A?系列汽車的推出沒有什么瓜葛。這款汽車是在他上任之前就設計好了的，但他為自己主持實施了風險更大的一個項目而得意洋洋。1998?年?3?月，戴姆勒公司將開始銷售一款名為?Smart?的體積更小的汽車──這款只有兩個座位的超小型汽車是公司與瑞士"斯沃奇"手表創始人尼古拉斯??？耍∟icolas?Hayek）聯合開發的。梅塞德斯公司將在法國的一個新廠利用模塊組裝技術生產?Smart?汽車，旨在把車價降至?9,000?美元以下。施倫普自豪地說："我是這個項目的發起人之一。如果我們覺得我們是世界上最好的汽車制造商，我們就得為城市交通問題提供解決之道。沒有人能保證成功，但如果不去嘗試，我們就永遠不會有答案。"? ????戴姆勒公司將不會讓奔馳汽車的經銷商銷售?Smart?汽車，因為這些經銷商習慣于把汽車賣給有錢階層，而不是普羅大眾。為此，戴姆勒公司將專門建立一個銷售渠道，甚至不會向公司有意吸引的那些不甚富裕的新顧客講明此車是梅塞德斯公司的產品。到?2001?年，Smart?汽車的銷量預計可達?20?萬輛（梅塞德斯公司沒有計劃在美國銷售，因為這種車型太小了）。Smart?汽車可能成為該公司用以打入亞洲和南美市場的全新同名系列汽車的基本車型──在這兩個成長迅速的市場上，傳統的奔馳汽車經銷商生意并不興隆。事實上，施倫普有著遠大的抱負，他打算在?2005?年左右使戴姆勒公司在亞洲的銷售量增加?2?倍。? ????推出新車型并沒有使梅塞德斯公司傳統的技術優勢有所削弱。與豐田和本田公司一樣，梅塞德斯公司在研制不使用汽油作為燃料且廢氣排放較少的新型發動機方面居于領先地位。9?月份，公司宣布研制成功一種以液態甲醇提供動力的燃料電池發動機，這種發動機不需要笨重的油箱。甲醇可轉化成氫，并被送入燃料電池中與氧發生反應產生電力。電力可為電動汽車提供動力，使它的單位燃料行駛里程達到將近每加侖?23?英里。這種汽車會在不到?10?年之內投入大規模生產。? ????施倫普樂于讓別人懷疑他是否會在公司呆到這些新型汽車投入生產。他由于領導著德國最大的公司而志滿意得，但也時常揚言要放棄已有的一切，去他在南非克魯格國家公園附近買下的度假屋閑居。他說："我的合同到?2000?年?5?月到期。生命中還有許多美妙的事情值得去做。至于董事會是否決定延長聘用合同，我并不在乎。"? ????對于施倫普來說，放棄特權和權力并不是件難事。施倫普小時候家境并不寬裕。他的父親被拘禁在蘇聯的一個戰俘營中，1949?年被釋放，后來在弗賴堡大學擔任入學考試的監考員。施倫普回憶道："由于三個兒子都要上學，父親手頭很緊。"在求學期間，年輕的施倫普參加了一個樂隊，擔任小號手，每當有結婚典禮時便去演奏音樂，以此支付自己的學費。他剛進入梅塞德斯公司時做的是學徒工。在斯圖加特的公司本部擔任過幾個部門的經理職務之后，他被兩次派往南非、一次派往美國。在美國，他負責賣掉了位于克里夫蘭的重型卡車制造企業歐幾里德（Euclid）公司。? ????由于奔馳汽車是施倫普所轄企業的核心產品，人們會很容易忘記戴姆勒公司還是世界上最大的卡車生產商。問題是過去幾年里卡車一直是賠本的業務。生產能力過剩、需求平平以及來自沃爾沃（Volvo）和斯堪尼亞（Scania）公司的激烈競爭使歐洲的卡車業務無利可圖。作為對策，梅塞德斯公司即將推出成本大為降低的全新產品。例如，梅塞德斯?Actros?卡車只有?1.9?萬個零件，而以往同類卡車需要?6.4?萬個零件。圣迭戈布蘭德斯聯合投資公司（Brandes?Investment?Partners）的證券分析家保羅?柯恩吉貝爾（Paul?Korngiebel）說："鑒于其生產規模巨大，梅塞德斯極具贏利的潛力，但是它必須更為積極地投入競爭。"? ????戴姆勒公司在從直升飛機到電信的各個行業中的地位正日益鞏固?？露骷悹栒f："該公司會成為歐洲的通用電氣公司。"在經歷了六年的虧損之后，1997?年上半年，公司的航空航天業務開始贏利。由于飛機買賣采用美元計算，德國馬克的匯率較低使公司的航空航天部門占得先機。而該部門還會因北約批準裝備一種名為"歐洲戰機"的新型戰斗機而受益。這種飛機將由一個與空中客車集團頗為相似的歐洲企業聯合體制造。此外，由于?？斯疽呀浧飘a，戴姆勒公司可以把力量集中在效益更好的企業，如空中客車集團──戴姆勒公司擁有空中客車集團?39.7%的股份。財務狀況良好的空中客車集團亟待改組，以便能與剛剛合并的美國波音－麥道公司并駕齊驅。? ????除轎車業務之外，戴姆勒公司在?1996?年贏利的部門只有其服務部門。該部門的收入大多來自為奔馳汽車買主提供貸款或出租奔馳汽車。不過，服務部門正在成為信息技術和電信設備、尤其是機動車輛交通狀況監視設備的全球性供應商。例如，公司的服務部門為東京開發了世界上最大的電子道路導向系統──這可不是一般的成就，因為東京的街道沒有地址編號。服務部門的業務可望以每年?15%?的速度成長。? ????戴姆勒公司還把鐵路置于其交通運輸業務的范圍之內：公司與?ABB?公司成立了一個制造火車設備的合資企業。這家名為?Adtranz?的公司?1996?年的收入為?37?億美元。該公司目前正在制造一種可傾斜行駛的列車，它在彎道時的速度可以比常規列車快?40%。盡管美國正在放棄鐵路運輸，歐洲國家卻在增加使用高速列車，這是因為高速列車的燃料效率適合中距離旅行。? ????掌管著所有這些活動的施倫普仍然渴望得到別的東西──盡管還不清除他到底想要什么。每當他不再叫嚷著要移居南非的時候，施倫普便是在暗暗盤算著要開辦自己的企業。他半真半假地抱怨說過去每當他想試著單干時，公司就給他升職。他究竟打算開辦什么樣的企業呢？一家汽車專賣店。他說："在這個店里，客戶是因為我對待他們的態度、而不是因為汽車本身才來買車。"原來如此！這位戴姆勒公司頭號"推銷員"天生就是一個推銷員。然而，問題在于神通廣大的施倫普怎么可能只局限于經營一家奔馳汽車銷售店呢。再說，如果他能夠如愿以償在這家有著?113?年歷史的公司里成功地實施他的"價值導向管理"，那么他將會成為無價之寶，公司董事會又怎能讓他離開。 ????譯者：曹衛國 相關稿件
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