松下幸之助：世界最了不起的企業家？
????作者：John P. Kotter????? ????松下幸之助作為一個普通人、一位企業界人士和一位領袖，一生中最大的、也是唯一的主題就是發展。他年輕時沒有受過高等教育，既不富有，也沒有魅力，更沒有廣泛的交際。然而，他就是從這種低微的地位開始，發展，再發展。當他是一個20歲出頭的年輕人時。他常常局促不安，身體也不好。但是到30歲的時候，他創造了50年后世界上的許多大公司仍在采用的企業經營方法。40歲時，他成了一位遠見卓識的領袖，松下電器公司的創始人。松下電器公司的收入最終超過了伯利恒鋼鐵公司、高露潔公司、吉列公司、固特立公司、家樂氏公司、好利獲得公司、斯科特紙業公司以及惠爾浦公司銷售額的總和。 ????笫二次世界大戰后，他創建了一個能夠快速適應發展變化、不斷的技術創新和全球一體化的公司。70年代和80年代，他又開始熱衷于其他的職業——作家、慈善家、教育家、社會哲學家和政治家。由于他不斷地學習、隨著時間不斷地重塑自我，因此他晚年才達到事業的頂峰，也是在他1989年94歲去世的前幾年，企業才開始走下坡路。這種令人驚嘆的發展過程正好說明，與他的成就最密切相關的是他的人品，而不是智商、魅力、特權、運氣或者我們常把與巨大的成功聯系在一起的十多種其他因素。 ????在某些方面，松下幸之助的成就超過了名氣比他更大的企業家——他創建的公司在他一生中的收入超過了亨利?福特、薩姆?沃爾頓和雷?克羅克的公司。然而，由于他們的名字沒有像本田或福特那樣打在產品上，由于他不是一位屬于美國世紀的美國人，還由于他從未想方設法引起外國媒體的注意，因此在日本以外的地方，還算不上是知名人士。 ????他那了不起的成功業績創造了數以億計的財富，但他沒有用這些財富在法國建別墅，而是用來建立了一個類似諾貝爾獎的機構，成立了一所行政學院以改革日本政治體制以及實施許多其他與平民百姓有關的項目。他在晚年撰寫了幾十本哲學書，與一個研究小組一道研究人性，并且敦促政府為平民百姓多做好事。 ????有些人秋累的個人財富比他多，也有些人創建的企業比他的大或者對國家的貢獻同他一樣大。但是從各個方面來看，要在20世紀的企業家和高級經營人員中找出一個成就超過他的人是很困難的。在作為一個具有激勵作用的榜樣方面，沒有一個人能與他相媲美。下面就是他的故事。 ????松下幸之助出生于一個中產階級家庭，是八個孩子中最小的一個。由于父親從事商品投機交易賠了錢，家產空空，家道中落。九歲的幸之助被送到一家自行車商店當學徒。他最后碾轉到大阪電燈公司打工。這是一家公用電力公司，在這家公司，他被提升為檢查員，這是一個受人尊敬的職位。但是他后來辭職了，原因是老板不愿采納他提出的生產一種新型電燈插座的建議。他甘愿冒險的精神——這種素質貫穿了他的一生——指引著他：他決定自己生產這種產品。 ????1917年，在四個助手幫助下，其中包括他的妻子梅乃，松下幸之助用100日元的積蓄開始了他的創業史。他們五個人中沒有一個人受過相當于高中水平的教育，更主要的是，他們中沒有一個人知道如何生產電燈插座。 ????松下“工廠”建在他租來的兩間房子的家中。可供工作和居住的總面積相當于130平方英尺。他們既沒有收入，資金又很有限，因此他們急于生產出這種新型插座。插座中的絕緣技術成了他們的主要難題。為了彌補技術知識的貧乏，他們延長工作時間，一星期工作七天。最后，一位過去同他們在大阪電燈公司一起工作過的同事幫助了他們，這位同事知道如何使產品絕緣，并給他們講解如何去做。1917年10月中旬，也就是工作了四個月以后，他們成功地制造出新產品的幾個樣品。 ????但是批發商對這種產品的態度即使不是完全不屑一顧，也是十分冷淡。他們的擔心與今天的創業者們通常聽到的擔心是一樣的：“等你創出成績后再來，你的企業有可能在幾個月后破產，有這樣的風險，我就不能與你打交道。”“只有一種產品可是個問題，如果我從每個生產商那里只購買一種產品，那我就得與上千個供應商打交道，這可不成。等你的產品種類多一些再來吧。” ????為了得到急需的資金，松下幸之助和妻子梅乃典當了衣服以及其他一些個人物品。他們還在為一個不景氣的企業而拼命工作。松下幸之助設法改進附帶插頭的設計，并且想方設法設計其他新產品。有一個批發商很喜歡這些具有冒險精神的年輕人，他獲悉他的一個供應商碰到了問題。川北電器公司過去是用陶瓷絕緣板作為電扇底座，它現在打算采用一種類似石棉的材料制成的不容易破碎的底座。這家電器公司急需這種新底座，但是沒有來源。這個批發商建議松下將電插頭項目放一放，生產1000個絕緣板。松下毫不猶豫地答應了。批發商告訴他，如果他交貨迅速，他很可能還會接到4000個或5000一個底座的訂單。???? ????這項工作屬于勞動密集型工作，而且工作一段時間后，人就會感到單調乏味。由于幸之助和妻子梅乃每天工作18個小時，一個星期工作七天，因此他們在12月底之前交完了貨。他們拿到了160日元的報酬，材料和模具的費用占了一半，因此收益情況很不錯。 ????一月初，松下幸之助被告知說，川北公司的經理們喜歡這種產品，他們喜歡產品的質量，喜歡這種交貨速度。結果，松下得到了第二批定單，這次是生產2000個絕緣板。 ????非同尋常的戰略 ????注重質量和顧客的滿意程度，使得這個拼命奮斗的公司站穩了腳跟。此后，松下幸之助發展了一些使他不同于競爭對手的企業戰略：注重生產率和低成本(松下幸之助懂得了，理想的新產品質量必須要比別的產品強30%．而成本則要比標準成本低30%)．創新的營銷方法(為了促銷．他免費派送產品)以及售后服務(降低顧客的風險，以此來增加銷售量)。 ????到1922年，公司幾乎每個月都推出一到陌兩種新產品，但是沒有一種產品取得引人注目的成功，于是松下幸之助開始尋求更大的機會。1922年初，他找到了。 ????自行車車燈的需求量很大，并且還在增長，但是市場上所有的產品都有嚴重的缺陷。點蠟燭的車燈，火頭常常被風吹滅；乙炔車燈的價格太高，還需要不斷添加燃料；電池的車燈，只能使用兩至三個小時。 ????松下幸之助堅信，如果他的公司能夠做一些重大改進，以電池作電源的車燈是大有前途的。他希望車燈的結構簡單一些，這樣燈就不容易壞，而且還經濟，這意味看電池必須能使用十個小時以上。經過三、四個月的努力，他意識到，只有改變電源，才能設計出一種全新的結構。經過100多個樣品的試驗，他設計出一種外型像子彈頭的自行車燈，看上去特別惹人喜愛。??在市場上出現了一種新型的微型燈泡，使自行車燈的前景變得一片光明。松下幸之助后來寫道：“由于有了這種新型燈泡和經過我特殊改動過的電池結構，我發現這種車燈可以連續亮30至50個小時。” ????松下幸之助拿著他的樣品，自己來到一家曾銷售過他的電器產品的商店：“我講述了這種新車燈的好處，期望聽到驚奇聲和贊嘆聲，并會立即要求買下來。”但事與愿違，這家商店的老板對新產品幾乎沒有一點興趣。他說電池燈的名聲一直不好，很擔心顧客在需要更換電池時可能很難買到這種自行車燈專用電池。 ????松下幸之助感到很意外，但沒有失望，他又拜訪了其他電器銷售商。讓他感到沮喪的是，每個地方的回答都一樣。松下又試了試其他的銷售系統——自行車銷售商。這其中的邏輯很簡單，自行車商店應該更有能力賞識這種新產品的價值。但是即便是自行車商店，也不愿銷售名聲一般不好的產品。 ????由于松下對新產品很有信心，因此雖然沒有訂單、生產還是照常進行。松下不僅沒有減少資金投入，甚至還決定對一種新的推銷戰略投入更多的資金。他雇傭了三名推銷員，讓他們出去拜訪大阪的每一家自行車商店。在每一家商店里，推銷員都留下一些樣品，并點上一個車燈作演示，而且不要求商店支付任何費用。他們告訴零售商，只有當產品賣掉，商店相信他們的顧客滿意的情況下，公司才收錢。好奇的零售商們同意了這種做法。他們從未遇見過這種事，還不讓他們承擔任何風險。 ????四、五天以后，大多數零售商顯然深深被感動了，他們親眼見到，演示燈連續亮了50多個小時。結果，他們將這種新產品推薦給他們的顧客。樣品出售后，零售商們得到的初步反應是，顧客們很高興，他們便外開始訂貨。幾個星期中，有關這種新車燈質量好的消息到處流傳，銷售量直線上升，每個月實際銷售量超過了2000個。在20年代和30年代以及以后的年月里，這種自行車燈營銷成功的方法一次又一次地被采用。實施這種戰略的動力是公司對顧客的需求有高度的敏感性，并能夠利用新的技術力量來滿足這種需求。松下電器公司從來都不是能首先推出一種全新產品的公司，但是它推出的產品幾乎總是比業界標準產品的質量要好，同時或者有時價格還更便宜。 ????困境求生 ????松下的自行車燈取得了巨大的成功，許多人甚至買回去作為日常使用，取代傳統的煤氣燈。松下開始制造臺式燈，稱為“National(松下電器的名稱)”燈，這個品牌在世界一些地區最后就像GE(通用電氣的簡稱)或Coke(可口可樂的簡稱)那樣家喻戶曉。后來公司遭到了大蕭條的襲擊。然而松下沒有裁減人員．因為他把公司看作是一個家庭，他只是減少了產量，將工廠的工人轉為銷售人員．并且眼看著他的公司蒸蒸日上。???? ????顧客們被那時的經濟狀況嚇壞了，他們大量減少非必要物品的開支。當電器銷售商看到銷售量下降，他們的反應則是減少或者根本就不進新貨了。這對松下電器公司業務的影響越來越嚴重。到1929年12月1日，公司的銷售額下降了一半以上。倉庫由于產品積壓開始出現漲庫，財務災難可能突然變成事實。 ????在松下電器公司的管理層中，許多人認為，唯一可以采取的行動是解雇相當數量的人員，也許需要一半。公司的高層經理們認為，只有大量削減人員才能夠拯救公司，但這也可能毀了公司，保持了12年的發展勢頭將會中止，良好的勞資關系會被破壞，公司進一步發展的計劃也要被迫擱置起來。此外，由于日本經濟還在繼續惡化，被解雇的員工在其他地方找到工作的機會也近乎渺茫，大量員工將會陷入貧困。經理們既害怕，又沮喪，他們問松下幸之助該怎么辦。 ????松下幸之助下達的命令就像經濟蕭條一樣非同尋常：“產量減半，就從現在開始，但不解雇任何員工。我們不是通過解雇工人來減少產量，而是讓他們(在工廠中)工作半天。我們一定要繼續支付他們與現在同樣的工資，但是取消所有的節假日。我們要求所有工人盡自己的力量推銷庫存積壓產品。” ????雖然儒學和封建傳統在日本的勞資關系中都強調某種家長式的關懷，但是這種具體的想法很新穎。1929年還沒有出現過把生產人員轉為銷售人員來應付公司不景氣的做法。當公司對滿滿一屋子的員工宣布這一政策時，人們歡呼起來，歡迎這一決定。由于每個人每個星期都要用許多小時來推銷存貨，而產量又只有過去的一半，因此庫存積壓產品迅速消失了，雇員們很快就恢復了自己的正常工作。 ????就在數以千計的日本企業裁減人員，發展停滯之際．松下公司保留了所有的員工．創建了無線電產品的新業務，繼續發展車燈和電池業務．更加注重完善雇用員工的標準，以提高員工的素質。也就在這時，松下幸之助在一個客戶的懇求下，參觀了天理教教派的中心寺廟。盡管他接受邀請并不是想成為教徒，但教徒們在沒有明顯的經濟利益的驅動下高高興興地努力工作的精神，給他留下了深刻的印象。這次訪問播下了影響了松下幸之助今后生活道路的一種新企業哲學的種子。 ????在寺廟中，松下幸之助親眼看到了在這個人數眾多的組織中，人們以一種在小企業之外很少見到的獻身精神在工作。他后來寫道：“從我所見到的這一切中，從它顯然是在興旺發展的狀況中，從堆積成山的捐贈木材中，從這些教徒在寺廟建設的積極獻身精神中，有一些東西是值得學習的。”這其中的含義很明顯。如果公司在某種程度上能夠變得像一種宗教那樣富有意義，那么公司員工就會對工作更為滿意，勞動生產率也會提高。 ????兩個月以后，松下幸之助決定舉行一次不同尋常、而且是充滿感情的會議，與許多員工共享他新冒出來的想法。1932年5月5日，168名職員和高級經理人員在大阪電器中心俱樂部會議廳聚會。松下幸之助在開場白中回顧了他們的集體成就：在僅僅15年的時間內，公司由創建發展到現在的1100位員工，每年的銷售額為300萬日元，有了280種注冊專利，在10個地方建立了工廠。他對他們講述了自己最近參觀天理教教派寺廟的經歷，以及他是如何受到啟發重新審視自己對公司的看法的。然后，他提出了現在已經廣為流傳的宣言：“制造商的使命應該是戰勝貧窮，把整個社會從悲慘狀況中解救出來，并為它創造財富。”他以自來水為例。他說，水是一項重要產品，生產和銷售成本都很低，因此幾乎每個人都用得起。?“這就是企業家和制造商應該追求的目標：讓所有的產品都像自來水那樣用之不竭，那樣便宜。這一目標實現之時，也就是貧窮從地球上消失之日。”要是他本人在這15年中缺少對他人的關心，這番話也就沒有什么可信性了。然而他的這段話與公司的經營方式是一致的。他的話只是表明他在闡述對公司的看法時站得更高，眼界更開闊。新的使命將公司的目標與人的基本價值聯系了起來。 ????當松下幸之助要求每天早上小組要集中在一起，每一個員工都大聲宣讀他的企業原則時，有些人認為這是繁文縟節不愿去做，另一些人則認為這是矯揉造作而不愿去做。但是松下幸之助拒絕做任何妥協。 ????在松下幸之助1932年的講話之前，他的公司就已經有了一支具有獻身精神、干勁十足的勞動大軍，有一部分原因是那種家長式的人事制度(1920年成立的員工組織主辦了數百次文化、娛樂和體育方面的活動)，一部分原因是公司非同一般的交流活動(1927年開始出版公司雜志)，還有一部分原因是創始人自身的可信性和以身作則的作用。然而，在1933年以后的年月里，這批受到精神激勵、團結一致的員工成了公司處于競爭優勢的主要的力量源泉，盡管公司的規模不斷擴大，并存在著時間一長公司將失去員工支持的普遍現象。公司的許多人慢慢開始相信，他們與一個高尚的、公正的事業聯系在一起。 ????東山再起 ????第二次世界大戰后，松下電器公司再度面臨困境，因為在二戰中，它為軍方建造軍艦和飛機。盟國占領人員因為松下公司在戰爭中的表現，對它實行了許多條件極為苛刻的限制．松下幸之助本人幾乎被攆出公司。但是他的家長式政策顯示出了優勢：正是他培養的達到一定程度的忠心精神，使得他公司的工會組織了一次有15000名員工簽名的請愿活動，他們要求讓松下幸之助繼續擔任總裁。在戰后的年代里，松下幸之助培養了一種注重顧客、交貨速度、產品質量、協作精神以及向員工放權的適應性極強的公司文化。 ????從戰后受管制的局面中解脫出來以后，松下幸之助和他的管理人員開始重建公司。他們重新采用公司創建初期所采用的效果很好的、但在二戰中以及戰后那段時問中被丟棄的經營方法和理想。他們開始尋求更先進的技術。公司采取了一項很大的行動，他們雄心勃勃地尋求擴大公司業務，不僅要擴大在日本的業務，而且還要擴大到全世界。 ????公司1933年開始采用部門管理制，目的是為了讓產品系列能對各自的市場迅速地作出反應，以此促進公司的發展。這些市場在戰爭中變得越來越無關緊要，于是，這種制度被拋棄了，取而代之的是注重集中管理、工廠整體的發展以及規模經濟。當松下幸之助1950年重新執掌公司大權時，他恢復了部門管理制。 ????公司成立了三個產品組，一個由幸之助親自領導，一個由他的女婿松下正治領導，還有一個由高橋荒太郎領導。第一組生產無線電產品、通信設備、燈泡和真空管。第二組生產干電池和與電取暖器有的設備。第三組銷售庫存電池和變壓器。 ????投入運轉后，這三個新組中有兩個組收支有盈余，由高橋荒太郎領導的第三組情況可不是這樣。當高橋對勞動生產率、產品質量、生產技術和工人的技術水平進行檢查后，他發現這些方面都需要改進。但是對這個與松下幸之助一道工作了幾十年的人來說，這些因素似乎沒有一個是核心問題。高橋最后承認，這個部門效益不好，是因為他們放棄了戰前使松下公司獲得成功的重要政策和戰略。 ????高橋將工人們召集在一起，對他們說，他從許多角度研究了他們不能創利的原因，而后發表了松下幸之助式的講話：“根本的原因是我們沒有繼續按照松下幸之助的基本政策來工作。如果我們按照這些原則辦事，如果我們根據這些原則稍稍檢查一下我們的工作，我們就一定會成功。如果產品質量不好，銷售不暢，我們就必須停產，改進產品。如果我們生產劣質產品，我們就不會對社會有所貢獻，這是違背我們的原則的。” ????高橋恢復了早上背誦松下幸之助信條的做法，讓管理人員根據這些理想來重新檢查工作。結果，修改了幾十種工作方法。在戰爭中被扔掉的廢鐵被收集起來賣了出去。每天早晨都要將工廠檢查一遍，打掃干凈后才能開始工作。產品質量從顧客的角度來進行研究，然后再作改進。 ????在比較短的時間內，公司回到了原來的生產軌道上。這三個部門的產品質量和生產率都得到了改進，重視顧客的做法又恢復了，工人的士氣提高了。1951年初，松下電器公司再一次做好了擴大業務的準備。在1989年松下去世之前，公司一直以驚人的速度發展著。 ????長久的榜樣 ????當我們展望21世紀以及面臨著大量經濟和工業方面的挑戰時，我們能從松下幸之助的故事中學到哪些潛在的重要經驗呢？松下幸之助的一生似乎在說，別再理會20世紀中葉那集中管理、多層次、官僚作風、只注重公司本身、成本高、反應慢的典型公司吧。在今后幾十年的激烈經濟競爭中，公司看上去要像20年代、30年代和50年代的松下電器公司那樣才有可能獲得成功。顧客將是上帝；勞動生產率將不斷改進；員工們感到自己被賦于權利，對公司的目標負有義務；高度重視交貨速度；產品標準也特別高。 ????也別再理會20世紀中葉的典型高級管理人員，因為為了達到公司標準，這種管理人員必須非常謹慎，因而他們往往沒有什么影響力，只是在取悅老板方面有時會表現出色。在一個競爭激烈、變化很快的環境中，高級經營人員要取得成功，就必須具有更大的冒險精神，更像一位領袖，更像一位制度制定人。他或她需要像松下幸之助那樣，注重顧客和生產成本，能欣然接受樂觀和合理的目標，廣泛地傳播這些觀點，并且幫助其他公司按最高標準行事。?? ????最重要的是，別再會20世紀中葉那種學習、擇業和發展的樣板。如果目前這種趨勢繼續下去，今后幾十年的成功者的故事將不會是5歲至25歲接受教育、而后在直到退休前的40?年中將所學的知識投入到實際運用中的那些人。成功者將是像松下幸之助那樣愿意而且也能在一生中都注重發展的那些人。 ????譯者：田斌 相關稿件
|
|
500強情報中心
|
深入財富中文網
|
