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讓本田公司重振雄風(fēng)的人
????作者:Alex Taylor III??? ????在首席執(zhí)行官川本信彥的領(lǐng)導(dǎo)下,這家汽車公司大力促銷,邁進(jìn)了有史以來(lái)最為輝煌的一年。 ????誰(shuí)曾想到過(guò)一家汽車公司會(huì)變化得這樣快?本田公司(Honda)一舉創(chuàng)造了80年代汽車業(yè)成功的神話。而到了90年代初,隨著日本經(jīng)濟(jì)跌回到現(xiàn)實(shí)中來(lái),豐田公司突然開(kāi)始陷入困境。訂單減少,日元堅(jiān)挺導(dǎo)致出口銷售額下降。運(yùn)動(dòng)型小汽車曾經(jīng)暢銷一時(shí)?但本田公司失之交臂——徹底地錯(cuò)過(guò)了時(shí)機(jī)。公司不再象以往那樣以代表著日本的品位而聞名。本田1993年的銷售額下降,1994年再次下降。而現(xiàn)在,只過(guò)了兩年,本田又開(kāi)始跑在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們前頭,盡享它48年歷史上獲得的最大成功所帶來(lái)的歡樂(lè)。本田的總裁兼首席執(zhí)行官川本信彥是這次重新崛起的設(shè)計(jì)師,他再一次動(dòng)員了富有創(chuàng)造力的工程師、調(diào)整了本來(lái)就已經(jīng)很完善的制造工藝流程、推出了一系列獨(dú)具匠意而且深受購(gòu)買者青睞的新款設(shè)計(jì)?,F(xiàn)在,本田公司又把目標(biāo)轉(zhuǎn)向了北美和世界其他地區(qū)的市場(chǎng)。 ????川本信彥說(shuō),在日本經(jīng)濟(jì)的泡沫砰然破裂之前,“本田的確是和著時(shí)代的節(jié)拍。它所做的任何事情都獲得了巨大的成功。接著,環(huán)境發(fā)生了變化,我們不得不對(duì)公司進(jìn)行改組?!彼龅霉麛嘌杆佟赡暌郧?,本田公司在日本的銷售量排名僅列在第五位(居馬自達(dá)公司之后),而今,本田已經(jīng)超越實(shí)力雄厚的三菱公司,躍居第三,1996年上半年在汽車市場(chǎng)的份額為10%(位居前列的豐田公司占38%,日產(chǎn)公司占22%)。本田公司的成功并非只在國(guó)內(nèi),在它最大的海外市場(chǎng)美國(guó),本田汽車的銷售量已經(jīng)由1995年上半年的295113輛上升到1996年上半年的350028輛(同期在日本的銷售量分別為309795輛和368868輛)。精巧耐用的西比古轎車自1972年以來(lái),一直是本田產(chǎn)品系列性能卓越的典型和主流產(chǎn)品,銷勢(shì)之旺,以致于在分銷商行出現(xiàn)了脫銷現(xiàn)象,只得趕快從日本增進(jìn)30000輛。中型的阿科德轎車早已是美國(guó)汽車市場(chǎng)上的寵兒,如今又正在與福特的Taurus轎車競(jìng)爭(zhēng)頭籌。從1996年初到7月,本田汽車在美國(guó)的銷售額增長(zhǎng)了10.8%,比在其他地區(qū)的市場(chǎng)增長(zhǎng)得都快。本田公司的豪華車阿庫(kù)拉分部也發(fā)起了新產(chǎn)品攻勢(shì),大見(jiàn)成效。本田在美國(guó)的頭號(hào)經(jīng)理托馬斯?艾略特說(shuō):“本田公司成功的關(guān)鍵在于它的產(chǎn)品?!?/p> ????本田公司的成功是確切無(wú)疑的。在位于東京的本田公司總部,走廊里滿是年輕的汽車買主,他們啜著咖啡、看著電視音樂(lè)節(jié)目、審視著剛剛推出的新車型。本田公司的股票價(jià)格在東京證券交易所上揚(yáng),在到1996年6月30日為止的12個(gè)月內(nèi)上漲了157%。作為日本最年輕的汽車公司,本田在本刊全球最大500家公司排名榜上位居第46位,它440億美元的銷售額領(lǐng)先于雷諾、寶馬、沃爾沃等世界著名的汽車公司。 ????每一項(xiàng)決策的制定、發(fā)展方向的選擇以及新型號(hào)的開(kāi)發(fā)都離不開(kāi)首席執(zhí)行官川本信彥,他那隨和的笑容隱藏著他堅(jiān)定的意志。工程師出身的川本信彥在1990年開(kāi)始繼任本田公司總裁,在此之前他負(fù)責(zé)本田公司最為成功的一級(jí)方程式賽車項(xiàng)目。那年7月,在豪華的東京城市俱樂(lè)部的包間里,一頓午餐歷時(shí)2—l/2個(gè)小時(shí),席間,60歲的川本信彥一遍又一遍地重復(fù)著本田公司通過(guò)自己的技術(shù)實(shí)力來(lái)創(chuàng)造更多的價(jià)值的必要性。還不時(shí)地?fù)粽埔允緩?qiáng)調(diào),他通過(guò)譯員說(shuō)道:“引導(dǎo)本田公司走過(guò)40年歷程的傳統(tǒng)沒(méi)有起到正確的作用。我們沒(méi)有清楚地強(qiáng)調(diào)要把重點(diǎn)放在客戶身上,我說(shuō)過(guò),這一點(diǎn)必須明確。” ????與世界上其他的汽車公司有所不同,本田公司總是獨(dú)辟蹊徑。 ????它制造的摩托車要比轎車多得多,而且從來(lái)不生產(chǎn)輕型卡車。本田公司早就開(kāi)始樹立國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)觀念——遠(yuǎn)遠(yuǎn)在這個(gè)詞被泛用濫用之前。它是第一家在美國(guó)開(kāi)設(shè)工廠的日本汽車公司,在1996年,它在海外制造的汽車(996000輛)比在日本制造的(975000輛)要多21000輛。 ????也正因?yàn)槿绱耍咎锕驹?0年代初陷入了困境。沒(méi)有卡車產(chǎn)品便意味著本田失去了日漸看好的廂式客貨車和運(yùn)動(dòng)型汽車市場(chǎng),經(jīng)理們只好眼睜睜地看著豐田L(fēng)and?Cruiser和三菱的Montero在這個(gè)市場(chǎng)上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。美國(guó)市場(chǎng)銷勢(shì)強(qiáng)勁表明新產(chǎn)品的研究與開(kāi)發(fā)大不同于日本市場(chǎng)的需求。本田公司的工程師們?cè)O(shè)計(jì)出來(lái)的新型號(hào)汽車魅力有限:一種名為“Beat”的馬達(dá)中置式的雙座微型汽車從經(jīng)濟(jì)上來(lái)說(shuō)很難改造為適用美國(guó)市場(chǎng)的車型,另外,售價(jià)為85000美元、鋁合金車身的NSX超級(jí)汽車的銷售量也沒(méi)有達(dá)到預(yù)想的目標(biāo)。 ????本田公司因此備嘗艱辛,然而,它的摩托車業(yè)務(wù)一枝獨(dú)秀,使其捱過(guò)難關(guān)。在美國(guó)和日本,摩托車市場(chǎng)已經(jīng)基本飽和,但在印度尼西亞、中國(guó)和泰國(guó),銷售額卻在突飛猛漲。本田的主要產(chǎn)品四沖程發(fā)動(dòng)機(jī)已經(jīng)生產(chǎn)了好幾十年,并且贏利甚豐。雖然摩托車的營(yíng)業(yè)收入只及汽車的五分之一,然而在過(guò)去的三年里,卻給本田公司帶來(lái)了比汽車更高的利潤(rùn)收益。 ????在本田公司內(nèi)部盛傳這樣一件事情:川本信彥去探視本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎,那是1991年在本田去世的前幾個(gè)月。川本信彥對(duì)本田說(shuō)了幾任首席執(zhí)行官未敢說(shuō)的話:必須對(duì)公司進(jìn)行改革。川本信彥回憶道:“本田先生過(guò)于依賴技術(shù),后來(lái)的人只是按照他的方式亦步亦趨,缺乏創(chuàng)新之見(jiàn)?!?/p> ????如今,在川本信彥的領(lǐng)導(dǎo)下,本田公司正在探索另一條道路。多年來(lái),本田公司的成功之處在于那些白領(lǐng)藍(lán)帽子的工程師們把制造一級(jí)方程式賽車的魔術(shù)用于轎車的生產(chǎn),制造出高轉(zhuǎn)速發(fā)動(dòng)機(jī)和切換流暢的變速箱。的確,與其他汽車公司不同,工程師們?cè)诒咎锕纠飩涫茏鸪纾麄儽唤M織成為一個(gè)獨(dú)立的公司。在本田的首席執(zhí)行官們晉升的經(jīng)歷中,一般都曾在研究與開(kāi)發(fā)部門擔(dān)任過(guò)一段時(shí)間的總裁,川本信彥就是如此。 ????但是,在資金緊缺的情況下,他們對(duì)一些技術(shù)問(wèn)題出色而復(fù)雜的解決方法往往使本田公司陷入窘境。川本信彥說(shuō),那些工程師們沒(méi)有正確的目標(biāo),設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品難以制造,價(jià)格偏高,而且不符合購(gòu)買者的要求,他們已經(jīng)進(jìn)入了歧途。于是,工程師們被從領(lǐng)航員的位置上推了下來(lái),本田公司能否獲取成功的鑰匙交給了制造、市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售部門。 ????把核心產(chǎn)品的決策權(quán)從工程師那里拿過(guò)來(lái)的想法,使汽車業(yè)的保守主義者大感恐懼。他們擔(dān)心技術(shù)開(kāi)發(fā)將被拋棄,而代之以諸如華而不實(shí)的車輪罩或者新式的汽車音響系統(tǒng)之類的表面文章。然而,川本信彥重新樹立以客戶為本的努力,是一個(gè)早就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行的變革,即把本田公司從一個(gè)位居人后的生產(chǎn)公司改革成為一個(gè)全球化的制造商和大型的營(yíng)銷商。川本信彥并沒(méi)有忽略工程技術(shù)部門的作用,相反,他把技術(shù)工作同公司的其他業(yè)務(wù)更緊密地聯(lián)系在一起了。 ????本田公司重新崛起的主要優(yōu)勢(shì)在于,隨著運(yùn)動(dòng)型汽車開(kāi)始風(fēng)靡市場(chǎng),它成功地創(chuàng)造了一個(gè)新穎而興旺的景象:精巧的、由轎車改型而成的運(yùn)動(dòng)車同樣激動(dòng)人心,而且非常便于在原有的生產(chǎn)線上制造,同時(shí)還很適合在日本擁擠的道路上駕駛。這種新型系列,日本人稱之為“休閑汽車”,越野車、微型面包車、四輪驅(qū)動(dòng)的運(yùn)動(dòng)型汽車盡在其中。日本人對(duì)汽車時(shí)尚的喜好無(wú)常善變,就象美國(guó)人對(duì)旅行鞋一樣,雖然在這個(gè)小小的島國(guó)幾乎很難有足夠的地方用于停放汽車,也很少有地方可以進(jìn)行野營(yíng)或者探險(xiǎn)活動(dòng),但這絲毫不減日本人對(duì)休閑汽車的熱情。這些汽車安裝了防撞架、網(wǎng)狀前燈護(hù)罩、野餐桌等等,更使日本用戶趨之若鶩,全然不管東京的交通是多么的擁擠不堪。 ????本田是利用現(xiàn)有的civic和Accord的生產(chǎn)平臺(tái)和部件來(lái)制造它的休閑汽車的。同其他汽車制造商不同,本田著力于改進(jìn)基礎(chǔ)部件,如精密的懸浮防震系統(tǒng),而克萊斯勒公司則是不甚高明地試圖制造十多個(gè)不同型號(hào)的K系列汽車。現(xiàn)代的工程技術(shù)使本田能夠較容易地變更設(shè)計(jì),這些設(shè)計(jì)可以不必拘泥完全相同的基本規(guī)格。另外,本田很快地就把新產(chǎn)品推向市場(chǎng)——從設(shè)計(jì)室出圖到投入生產(chǎn),僅用18個(gè)月的時(shí)間——這就能夠及時(shí)迎合變化中的時(shí)尚。位于加州的一家咨詢公司——AutoPacific公司的總裁喬治?彼得森說(shuō):“本田公司目前取得成功的關(guān)鍵原因在于,他們是在尋求制造不同的汽車,而不是一輛又一輛的重復(fù)制造同一輛車。他們既重視客戶的需求,也關(guān)注未來(lái)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的增長(zhǎng)?!?/p> ????本田公司花費(fèi)了很長(zhǎng)時(shí)間才達(dá)到現(xiàn)在的效益水平。對(duì)工程師們來(lái)說(shuō),設(shè)計(jì)出便于裝配的汽車,在投產(chǎn)之前很早就完成設(shè)計(jì)方案,這樣可以使事情較為輕松容易一些。當(dāng)然,他們也可以把事情弄得更復(fù)雜一些。直到1995年重新設(shè)計(jì)Civic車型之前,三種風(fēng)格的Civic車型的底盤都是不同的。制造部門的負(fù)責(zé)人巖井正樹說(shuō):“當(dāng)公司的規(guī)模擴(kuò)大的時(shí)候,研究與開(kāi)發(fā)和制造部門之間的距離就會(huì)隔得更遠(yuǎn)?,F(xiàn)在的趨勢(shì)是兩個(gè)部門重又回到一起,這樣,我們能夠更快地交換意見(jiàn)、解決問(wèn)題?!彼姓J(rèn):“當(dāng)然,沖突是難免的。研究與開(kāi)發(fā)強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)造性和獨(dú)特性,自然會(huì)遇到許多許多阻力的?!?/p> ????為了統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部的交流,川本信彥推行了一個(gè)程序,并且給它起了一個(gè)美國(guó)式的名稱:“全面質(zhì)量管理”。同時(shí),川本信彥還力圖清除本田公司的交互式的管理制度。他發(fā)現(xiàn)這種管理方式松散而且緩慢,每一個(gè)部門都可以各執(zhí)一詞,根本做不出果斷的決策。他開(kāi)始把更多的注意力放在如何發(fā)揮個(gè)人的積極主動(dòng)性方面,新建立了一個(gè)工作評(píng)估制度來(lái)考核每個(gè)人的績(jī)效。本田公司的一位職員說(shuō):“這需要時(shí)間,每個(gè)人都心存疑慮,但川本信彥自己很清楚他在做什么。” ????川本信彥最初是把日本市場(chǎng)作為主要目標(biāo),因?yàn)楸咎镌谶@里步履維艱。同其他的日本公司一樣,本田也實(shí)行終身工作制度,這就需要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,以保證雇員們能夠充分就業(yè)。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期,本田公司從來(lái)沒(méi)有裁員,只是把一些裝配生產(chǎn)線上的工人調(diào)到銷售部門和分公司去,并且硬性規(guī)定3000名臨時(shí)工人休假。 ????本田進(jìn)取全球市場(chǎng)的雄心使它在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上受到了創(chuàng)傷。研究與開(kāi)發(fā)部門的負(fù)責(zé)人吉野浩行說(shuō),本田在花費(fèi)70%的精力開(kāi)發(fā)“世界通用”汽車,而只用5%的精力來(lái)開(kāi)發(fā)以日本為市場(chǎng)的汽車。然而,象Accord等型號(hào)的汽車從來(lái)就沒(méi)有在日本市場(chǎng)旺銷過(guò),這類車子的性能和風(fēng)格也沒(méi)有多少吸引人的地方?,F(xiàn)在,本田把工程技術(shù)預(yù)算資金的35%用于開(kāi)發(fā)和制造世界通用汽車,300%用于開(kāi)發(fā)面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的汽車(其余的資金用于其他國(guó)家和地區(qū)的汽車市場(chǎng))。 ????新的努力獲得了出乎意料的成果?,F(xiàn)在,本田公司的新車銷售額有60%來(lái)自休閑汽車,而在兩年前,這個(gè)數(shù)字還微不足道。買主們多是追趕時(shí)髦的年輕人,他們是汽車行業(yè)的寵兒,因?yàn)樗麄儗⒃谖磥?lái)的年代成為本田汽車不斷增長(zhǎng)的消費(fèi)者基礎(chǔ)。豐田和日產(chǎn)公司仍以四門轎車見(jiàn)長(zhǎng),買這些車子的客戶多已人過(guò)中年。 ????在過(guò)去的22個(gè)月的時(shí)間里,本田公司在日本推出了四種全新的車型,都屬于炙手可熱的休閑型汽車。去年6月底,這四種車型都屬于日本國(guó)內(nèi)最暢銷的12種汽車之內(nèi)。最先推出的是奧德賽,進(jìn)入分銷商展示室的時(shí)間是1994年10月。如今,在世界其他任何地方都見(jiàn)不到有類似這種汽車的銷售。Odyssey的車型基于Accord系列,采用了50%的Accord部件,比一般的越野車要大一些,但又比面包車短,底盤也低,它有三排座位,而不是象通常那樣只有兩排。日本消費(fèi)者很快就接受了這種車型,并且特別鐘情于這種四輪驅(qū)動(dòng)的款式,盡管價(jià)格不菲。在銷售旺季,本田每月可售出15000輛Odyssey汽車,使之成為日本第二個(gè)最暢銷的車型,僅位居于豐田的Corolla之后。 ????Odyssey乘坐舒適、操作輕松,但在美國(guó)的銷售一直不太成功,每月的銷售量只有2500輛,只及Accord月銷售量的十分之一。消費(fèi)者把Odyssey看成越野車的衍生物,而不是一輛真正的面包車,還認(rèn)為四缸發(fā)動(dòng)機(jī)的動(dòng)力不夠勁。Odyssey也因日元強(qiáng)勁升值大受其害,在制定銷售計(jì)劃時(shí),日元對(duì)美元的比值為140,然而,當(dāng)產(chǎn)品開(kāi)始投放市場(chǎng)的時(shí)候,比值已經(jīng)升到了90。這樣,在美國(guó)的售價(jià)為27000美元,顯然過(guò)于昂貴了。具有諷刺意味的是,托馬斯?艾略特說(shuō),本田北美業(yè)務(wù)部門開(kāi)發(fā)這個(gè)車型的初衷是想以此打開(kāi)面包車的市場(chǎng)。他接著說(shuō)道:“剛開(kāi)始時(shí),它在北美被排斥,卻在日本被勉強(qiáng)地接受了,因?yàn)槿毡救嗽J(rèn)為這種車子太大。但現(xiàn)在,它在日本獲得了巨大的成功?!?/p> ????在Odyssey上市整整一年之后,精靈般的CR-V型汽車亮相了,這個(gè)車型或許完全表現(xiàn)出了本田公司的設(shè)計(jì)觀念。它看上去更輕便,操作也更精巧,又比較省油,價(jià)格也比較低,頗為順應(yīng)運(yùn)動(dòng)型汽車的潮流。要在過(guò)去,本田在設(shè)計(jì)CR-V車型的時(shí)候,或許會(huì)從車輪做起。這一次本田以Civic車型為基礎(chǔ),不僅大大地節(jié)省了資金和時(shí)間,還立刻引起轟動(dòng)。在1996年上半年,這個(gè)車型成為本田公司最暢銷的汽車。 ????CR-V比切諾基吉普車略小一些,原以為美國(guó)的顧客會(huì)覺(jué)得這種車型太小,因?yàn)樗麄兿矚g那種寬大、結(jié)實(shí)的運(yùn)動(dòng)型汽車。CR-V的造型給北美的的經(jīng)理人員留下了深刻的印象,他們決定在北美市場(chǎng)推銷這個(gè)車型。盡管因?yàn)樵a(chǎn)地在日本,要有10%-20%的稅金,CR-V還是于1996年底,開(kāi)始以不到20000美元的價(jià)格在美國(guó)銷售。 ????本田的第三個(gè)休閑車型是奧西亞(0rthia)——這個(gè)名字從詞源上講大概只會(huì)使牙科醫(yī)生感到興奮。至于車子的外觀,就連本田公司的一些經(jīng)理人員也不得不承認(rèn)有些令人尷尬。本田沒(méi)有為此開(kāi)發(fā)新的概念,而是采用了在日本十分流行的主題風(fēng)格,這種風(fēng)格也可以從富士重工為美國(guó)設(shè)計(jì)的Outback汽車上看到。它秉承了Civic的全部?jī)?yōu)點(diǎn),在越野車的車身上添加了一些可有可無(wú)的配件,如車身側(cè)面金屬般的塑料擋板、突出的前保險(xiǎn)杠護(hù)欄、車頂上的行李支架等等。盡管在Godzilia的電影中,這是很貼切的設(shè)計(jì),0rthia在6月份是日本第l?2位暢銷汽車。但是,在你家附近的美國(guó)汽車經(jīng)銷商那里,找不到有賣這種車的。 ????本田最近打入市場(chǎng)的是不太和諧的后現(xiàn)代主義風(fēng)格的StepWGN。它的設(shè)計(jì)源于在1995年?yáng)|京汽車大展上展出的F-MX概念車,它那棱狀側(cè)身和方方正正的邊角看起來(lái)就象一種新型的面包卡車。本田美國(guó)公司的經(jīng)理人員對(duì)他們的日本同事說(shuō),這種車型“不符合美國(guó)人的口味”、“根本賣不出去”、“就象是一只大箱子”??墒牵笙渥拥哪拥故鞘纸?jīng)濟(jì)實(shí)惠,StepWGN有三排座位,可乘8人。銷量直線上升,大獲成功。本田對(duì)這種款式迷情不已,在1996年秋天為年輕的購(gòu)買者們推出一種可乘坐6人的同類汽車,型號(hào)為S-MX。 ????實(shí)際情況是,一位銷售經(jīng)理,而不是一位工程師,帶領(lǐng)大家基于Civic車型開(kāi)發(fā)出了StepWGN車型。他肯定是十分圓滿地完成了本職工作,因?yàn)檫@個(gè)車型在市場(chǎng)上露面還不到三個(gè)月,就成為本田第四大暢銷車型。它在市場(chǎng)上的銷售定位是低價(jià)的家用汽車(售價(jià)14600美元,只及0dyssey價(jià)格的一半),后門上很夸張的兒童畫圖案更是人們把它開(kāi)回家的理由。 ????汽車在進(jìn)入展示廳之前,應(yīng)該已是出廠的成品。川本信彥改革的效果在生產(chǎn)管理系統(tǒng)中是顯而易見(jiàn)的。本田公司在日本只有8條裝配線,但本田可以在其中的若干生產(chǎn)線上制造5種不同型號(hào)——而且決不會(huì)影響質(zhì)量,也不用重新設(shè)置裝配線。底特律的汽車制造顧問(wèn)詹姆斯?哈勃說(shuō),本田能在5天之內(nèi)將一個(gè)新型號(hào)的汽車投入全面生產(chǎn),而其他公司,如通用汽車公司一般需要6個(gè)月的時(shí)間。新型號(hào)汽車的勞動(dòng)生產(chǎn)率為10%至20%,保證成本——質(zhì)量管理的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)——在過(guò)去的4中被消減了一半。工廠老板巖井說(shuō):“川本信彥制定了很高的目標(biāo),并且強(qiáng)調(diào)要加快反應(yīng)的速度。對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)變化的敏感性比以往任何時(shí)候都更加需要?!?/p> ????對(duì)弱者和懶惰者來(lái)說(shuō),落實(shí)本田的效益水平是一項(xiàng)不可能完成的任務(wù),因?yàn)檫@需要第一線工人投入超乎尋常的熱情和精力。如下一瞥便足以說(shuō)明一切:當(dāng)一輛幾近完成的StepWGN從組裝線上移過(guò)來(lái)時(shí),一位工人跳進(jìn)駕駛室,把地毯輕輕地在前座的周圍鋪平展,接著,用一把電動(dòng)螺絲刀把后座椅固定在地板上,再到座位前把螺絲釘擰緊,然后,急忙轉(zhuǎn)身擰緊后兩排座椅。最后,他跳下車來(lái),把后燈的兩個(gè)塑料部件裝上,把車號(hào)牌貼在后門上。整個(gè)過(guò)程他只用了60秒鐘的時(shí)間——如果他就這樣做不出差錯(cuò),他在一個(gè)小時(shí)內(nèi)得重復(fù)60遍這套動(dòng)作。 ????目前,本田已經(jīng)在日本重新確立了自己的地位,它正在把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向北美。將在1997年秋天在美國(guó)首次登臺(tái)的1998年款A(yù)ccord轎車將更深一步的傾向于美國(guó)的消費(fèi)者,也就是說(shuō),將造得再大一些。本田還在開(kāi)發(fā)一種新式的面包車,要比Odyssey大得多,是專為北美市場(chǎng)設(shè)計(jì)的,將于1988年在加拿大制造。公司希望年銷售額能達(dá)到120000輛。 ????加上面包車的產(chǎn)量,本田在北美的生產(chǎn)能力將達(dá)到840000輛,接近克萊斯勒公司110萬(wàn)輛汽車的生能力。 ????本田公司還把北美作為出口基地,生產(chǎn)的汽車有大約100000輛將運(yùn)往海外銷售,使本田成為比通用汽車、福特或者克萊斯勒更具有競(jìng)爭(zhēng)力的出口商。對(duì)不能為美國(guó)制造的東西,本田表現(xiàn)出很強(qiáng)的意愿要買下來(lái)。它沒(méi)有投資10億美元去開(kāi)發(fā)類似卡車的運(yùn)動(dòng)型汽車,以和福特的Explorer和通用汽車Chevy?Blazer爭(zhēng)一雌雄,而是從日本卡車制造商五十鈴那里買下了TrooPer和Rodeo,然后稍做整容改型,把標(biāo)識(shí)分別改為Acura?SLX和Honda?Passport,再行銷售。所謂的改變標(biāo)識(shí)的做法在汽車行業(yè)也已經(jīng)司空見(jiàn)慣了,但象本田這樣很重視產(chǎn)品一體化的公司也操此舉,有些令人驚訝。本田的管理人員總是十分冗長(zhǎng)地談?wù)搶?duì)五十鈴產(chǎn)品所做的所有的、哪怕是很微小的改動(dòng),也許是出于爭(zhēng)強(qiáng)好勝,說(shuō)把五十鈴的產(chǎn)品提升到符合本田的標(biāo)準(zhǔn)。雖然要比買一輛五十鈴多花幾百美元,消費(fèi)者也愿意買回一輛本田標(biāo)識(shí)的汽車。日本其他的汽車制造公司也在采取類似的做法。豐田和日產(chǎn)正在用改變標(biāo)識(shí)的辦法推出它們的流行的運(yùn)動(dòng)型汽車,這樣就能以其豪華型號(hào)的凌志和Infiniti那樣銷售了。 ????斯坦福波恩斯坦公司的分析人員認(rèn)為,由于在美國(guó)有大規(guī)模的制造業(yè)務(wù),本田有著良好的成本屏障,以免于受匯率浮動(dòng)的不利影響,比豐田和日產(chǎn)強(qiáng)兩倍。例如,如果日元升值10%,本田的整體成本將降低大約1.5%,因?yàn)楸咎锏娜砍杀居?5%是以美元計(jì)價(jià)的。當(dāng)然,日元升值也會(huì)使本田在美國(guó)的銷售利潤(rùn)受損,但是豐田、日產(chǎn)也遭受損失,并且它們享受不到成本上的好處。 ????只要本田愿意在自己選擇的道路上走下去,所有這些就是一個(gè)告示,匯率只是關(guān)系到它的前途的因素之一,而這些因素是它所難以駕馭的。 ????同樣,本田對(duì)日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、對(duì)它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、對(duì)汽油價(jià)格、或者對(duì)貿(mào)易問(wèn)題所能產(chǎn)生的影響微乎其微。這有助于說(shuō)明為什么川本信彥在下決心發(fā)揚(yáng)本田的“挑戰(zhàn)精神”時(shí),顯得就象丘吉爾似的。只要這位嚴(yán)厲的監(jiān)工在,就別想偷閑懶散?!盀樵谶@個(gè)世界生存下去的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始。”他在午餐會(huì)上說(shuō),“我們已經(jīng)轉(zhuǎn)過(guò)彎來(lái),我們必須加速前進(jìn)。” ????川本信彥已經(jīng)到了本田公司經(jīng)理人員退休的年紀(jì),在他不再直接全面地參與公司業(yè)務(wù)之后,本田能否取得進(jìn)展?對(duì)此,他深信不疑。目前,本田的運(yùn)作十分平穩(wěn),他說(shuō),此外,“世界環(huán)境變得非常困難。我還要找出有致命危險(xiǎn)之處。”他可以從Orthia車型著手。 ????除此之外,本田的弱點(diǎn)比以往任何時(shí)候都要少。如果川本信彥是易于自滿自足的人,他完全可以安然頤神、自得其樂(lè),但是,這位平易近人而有著鋼鐵意志的人完全不是這樣的性格。 ????譯者:張曉燕 相關(guān)稿件
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