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????作者：Justin?Martin?

????要想確認(rèn)這一點(diǎn)的唯一辦法是，把自己的公司和周?chē)切┰鲩L(zhǎng)最快、業(yè)績(jī)最出色、經(jīng)營(yíng)最靈活、效益最高的公司進(jìn)行比較。

????就實(shí)施諸如速度、批量定做、知識(shí)管理及與供貨商關(guān)系等管理概念而言，有些公司具備了這方面的人才。例如，克萊斯勒把它那龐大的、分散的供貨商網(wǎng)絡(luò)組織成為一個(gè)集體，為公司節(jié)約了數(shù)十億美元。安德森制窗公司通過(guò)應(yīng)用最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)技術(shù)，現(xiàn)在可滿(mǎn)足顧客的任何要求，從20英尺高的哥特式窗子到20英寸的窗紗門(mén)都可以定做。迅速發(fā)展的信用卡發(fā)行商MBNA公司，實(shí)施了一套有15項(xiàng)衡量措施的管理系統(tǒng)，向客戶(hù)提供閃電式快速服務(wù)。在知識(shí)管理方面，雪弗龍公司最有發(fā)言權(quán)，它的做法是清除障礙，做到在機(jī)構(gòu)內(nèi)部共享信息。

????這4家公司有一個(gè)共同的特點(diǎn)，它們都以工商管理的麥加而著稱(chēng)，成為人們來(lái)學(xué)習(xí)如何進(jìn)行最佳管理的圣地。許多公司，包括赫赫有名的波音和AT＆T都派人參觀這些最優(yōu)秀的公司是如何管理的，與它們的高級(jí)管理人員交談，主要想了解他們?cè)趺锤桑尚┦裁础Ｒ话銇?lái)說(shuō)，進(jìn)行普通的參觀是不收費(fèi)的。這樣做的目的是促進(jìn)信息自由交流——商業(yè)界的這種做法就相當(dāng)于醫(yī)生在醫(yī)學(xué)領(lǐng)域分享他們的研究成果一樣。當(dāng)然，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一般就沒(méi)有這樣開(kāi)明的姿態(tài)了。但對(duì)手們自有一套詭秘的辦法來(lái)弄清楚一個(gè)公司的做法——派一個(gè)人飛快地在對(duì)手的新工廠里轉(zhuǎn)一圈，拍攝間諜照片。

????不足為奇，這種求知的欲望已經(jīng)變得有些泛濫，這些公司開(kāi)始拒絕接待一般性的參觀訪問(wèn)。安德森制窗公司將只同意接受雙方互利的安排，就是說(shuō)參觀者也能相應(yīng)地提供有用的信息。

????盡管如此，這4家公司都允許本刊記者到公司去探秘。因此就有了聆聽(tīng)4家管理大亨旋風(fēng)般地介紹管理經(jīng)驗(yàn)的獨(dú)特機(jī)會(huì)。了解他們的最佳經(jīng)驗(yàn)也許可以使你產(chǎn)生將之運(yùn)用于自己的公司的想法。但請(qǐng)注意，看到自己的公司在較量中敗下陣來(lái)會(huì)有點(diǎn)困窘。沒(méi)有理由氣餒，“識(shí)別最佳經(jīng)驗(yàn)的目的在于從正面影響自己”，安達(dá)信公司下屬一家經(jīng)營(yíng)有方的國(guó)際管理公司的合伙人羅伯特?希埃貝勒如是說(shuō)。

????安德森制窗公司

??? 猶如一個(gè)傳奇故事。1870年當(dāng)漢斯?雅各布?安德森從丹麥抵達(dá)美國(guó)時(shí)，他學(xué)會(huì)的第一句英文短語(yǔ)便是：“大家一起干，孩子。”他來(lái)到盛產(chǎn)木材的中西部，開(kāi)了一家零售儲(chǔ)木場(chǎng)，不久便轉(zhuǎn)向制造窗框。1904年，他在工廠設(shè)立了一條裝配線，進(jìn)入規(guī)模生產(chǎn)的時(shí)間比亨利?福特還早9年。管好自己的事，伙計(jì)們。今天，位于明尼蘇達(dá)州貝波特的安德森制窗公司已發(fā)展成為一家資產(chǎn)逾10億美元的私營(yíng)公司。公司業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的原因在于批量定做——運(yùn)用成批生產(chǎn)技術(shù)裝配按每位客戶(hù)的不同的要求下料的部件。

????1980年，安德森實(shí)質(zhì)上已成為一家批量生產(chǎn)廠商，大批量地制造一系列的標(biāo)準(zhǔn)窗戶(hù)。“但是市場(chǎng)不斷地、越來(lái)越多地需求獨(dú)具一格的產(chǎn)品，”安德森公司的商業(yè)系統(tǒng)部的經(jīng)理邁克?特倫布利說(shuō)，“人們不希望自己家的窗戶(hù)看起來(lái)同鄰居家的一樣，或者同世界上其他人家里的一樣。”

????安德森公司在迎合市場(chǎng)需求和接受客戶(hù)的意見(jiàn)方面做了最大的努力。它設(shè)計(jì)出了各式各樣的不同裝飾，如可使窗戶(hù)看起來(lái)有草原風(fēng)格的金屬構(gòu)件和窗格條，或者制成哥特式的風(fēng)格，隨便你要求什么樣的，都可以制造出來(lái)。當(dāng)房主或承包商去拜訪批發(fā)商時(shí)，他們得從擺在面前的老是厚厚的目錄冊(cè)中選樣，各種系列弄得讓人腦袋發(fā)暈。計(jì)算窗戶(hù)的報(bào)價(jià)需花上幾個(gè)小時(shí)，報(bào)價(jià)單可達(dá)15頁(yè)之長(zhǎng)，遇到真正復(fù)雜的圖形——比方說(shuō)拱形窗戶(hù)——還得具備一定的三角學(xué)方面的工作知識(shí)。

????所有這些復(fù)雜性的最終結(jié)果是，不斷擴(kuò)大的出錯(cuò)率可能使公司聲譽(yù)受損。從1985年到1991年，安德森提供的不同產(chǎn)品的數(shù)額從28000種增加到86000種。到1991年，安德森制窗公司20%的制成品中，至少有一件與訂單不符，這比1985年增加了一倍。特倫布利說(shuō)：“當(dāng)我們的準(zhǔn)確率數(shù)字出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，就產(chǎn)生了一種緊迫感。”

????安德森公司在90年代初做出了反應(yīng)，它向零售商和批發(fā)商出售交互式的電腦化商品目錄。銷(xiāo)售員可以利用這個(gè)電腦軟件幫助客戶(hù)添加、修改和取消某些特征，直至設(shè)計(jì)出客戶(hù)滿(mǎn)意的窗子。就和玩積木一樣。電腦自動(dòng)檢查新設(shè)計(jì)的窗戶(hù)規(guī)格，以確保結(jié)構(gòu)的堅(jiān)固性，然后計(jì)算出報(bào)價(jià)。

????這個(gè)系統(tǒng)需要一臺(tái)Macintosh計(jì)算機(jī)、Oracle數(shù)據(jù)庫(kù)和一些專(zhuān)利軟件。購(gòu)買(mǎi)整套設(shè)備約需4000美元。迄今為止，全國(guó)各地的批發(fā)商和銷(xiāo)售商已安裝了650臺(tái)。在東南部設(shè)三個(gè)點(diǎn)的Windows?Gallery公司總裁大衛(wèi)?斯蒂爾說(shuō)：現(xiàn)在，按客戶(hù)的要求制作窗戶(hù)的速度要比過(guò)去快5倍。在過(guò)去的5年中，他銷(xiāo)售的安德森公司的產(chǎn)品增長(zhǎng)了三倍。“用起來(lái)真是得心應(yīng)手，”他說(shuō)，“過(guò)去我們要用手工來(lái)完成這些工作，簡(jiǎn)直讓人發(fā)瘋，而現(xiàn)在，全由計(jì)算機(jī)來(lái)做了。”

????當(dāng)然，在實(shí)施新的計(jì)劃時(shí)，安德森公司要把門(mén)市和工廠聯(lián)在一起。批發(fā)商的計(jì)算機(jī)把收到的訂單傳送到公司的數(shù)據(jù)庫(kù)，每戶(hù)獲得一個(gè)特別的“牌照號(hào)碼”，可以使用條形碼技術(shù)，從整條裝配線到倉(cāng)庫(kù)，進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤。這有助于確保制造和最終裝運(yùn)的產(chǎn)品與客戶(hù)的訂單相一致。使用了新系統(tǒng)后，安德森公司的出錯(cuò)率降低到這樣的水平：去年，公司提供的各種類(lèi)型的產(chǎn)品達(dá)188000件，每200輛運(yùn)貨車(chē)中最多只有一輛所裝的產(chǎn)品與訂單不符。

????安德森公司批量定做方式的下一個(gè)前沿領(lǐng)域是所謂的一次性制作，這種方法將極大地降低公司成品散件的庫(kù)存。目前，安德森在定做窗戶(hù)時(shí)使用的一些標(biāo)準(zhǔn)件，如窗框和窗格條，必須備有庫(kù)存。但采用一次性制作方法后，所有部件將完全照單定量制造。

????這項(xiàng)技術(shù)在窗戶(hù)更新市場(chǎng)大有用武之地。當(dāng)該更換舊窗戶(hù)時(shí)，房主往往弄不清楚是誰(shuí)制作的，多數(shù)人只能按原窗戶(hù)的大概尺寸更換，這些窗子一般是由眾多的乙烯窗制造商中的某一家生產(chǎn)的，這些廠家多數(shù)都毫無(wú)信用可言。

????考慮到僅在美國(guó)的窗戶(hù)市場(chǎng)價(jià)值就約達(dá)150億美元，安德森著手實(shí)施一項(xiàng)稱(chēng)為“更新?lián)Q代”的實(shí)驗(yàn)性計(jì)劃，并對(duì)徹底擊敗那些毫無(wú)信用可言的乙烯窗戶(hù)制造商充滿(mǎn)了信心。這個(gè)計(jì)劃的核心是纖維材料，一種新型的、有專(zhuān)利的復(fù)合材料，由木材和乙烯混合而成，比乙烯堅(jiān)固，但壽命不及木材。在成批定制時(shí)，這種材料的優(yōu)勢(shì)是能輕易地切割，可以搭配幾乎所有的舊窗戶(hù)。

????安德森公司的實(shí)驗(yàn)性Fibrex加工廠設(shè)在圣保羅的郊區(qū)。一切均按訂單定量制作，可以說(shuō)手頭沒(méi)有任何庫(kù)存——庫(kù)房里只有Fibrex和一些金屬構(gòu)件，從接到訂單到定做、安裝僅需一個(gè)月。

????將來(lái)，客戶(hù)拆掉的舊窗戶(hù)中的木料，可以磨碎后用作制造Fibrex的原料，再生使用。公司希望5年之內(nèi)在全國(guó)推廣這項(xiàng)計(jì)劃。在那以后，安德森公司又該做什么了呢?特倫布利說(shuō)，“陶醉于已有的成就，就會(huì)停滯不前。我們正在努力越來(lái)越徹底地實(shí)現(xiàn)規(guī)模定做的方式。”

??? 克萊斯勒

????克萊斯勒生產(chǎn)汽車(chē)并不是從零開(kāi)始。三分之二的零部件——從墊片、螺絲帽到雨刷，都是從公司外的廠家采購(gòu)的。據(jù)說(shuō)，克萊斯勒從1140個(gè)供應(yīng)商那里采購(gòu)了60000種零部件，這些供貨商組成了一個(gè)復(fù)雜得讓人生畏的環(huán)節(jié)，而且沒(méi)有任何公司能像這家汽車(chē)制造商這樣有效地管理這個(gè)環(huán)節(jié)——以至于AT＆T、哈利?戴維森公司、能源部都紛紛來(lái)到位于密歇根的克萊斯勒的奧本?希爾的工廠，看克萊斯勒是如何進(jìn)行管理的。

????令人奇怪的是，一家汽車(chē)制造商竟然成為管理供應(yīng)商環(huán)節(jié)方面的佼佼者。從傳統(tǒng)上說(shuō)，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)往往把供應(yīng)環(huán)節(jié)搞得很曲扭，并經(jīng)常引出激烈的競(jìng)標(biāo)戰(zhàn)爭(zhēng)，喬斯?伊格內(nèi)西歐?洛佩茲?德阿里，通用汽車(chē)公司頗有名氣的前任采購(gòu)經(jīng)理，甚至還大筆一揮，勾銷(xiāo)了采購(gòu)合同。

????然而，克萊斯勒嘗到了與供貨商建立融洽關(guān)系的甜頭。在克萊斯勒的150位供貨商中，大多數(shù)都與福特和通用有著供貨關(guān)系。但是，克萊斯勒沒(méi)有這兩家底特律巨頭那么多的采購(gòu)量，它取得同供應(yīng)商交往的優(yōu)勢(shì)的唯一辦法，聽(tīng)起來(lái)有些可笑，是在與供應(yīng)商共事當(dāng)中盡量顯得平易近人。

????公司采取的一個(gè)措施就是在汽車(chē)設(shè)計(jì)過(guò)程中盡早地讓供貨商參與，在節(jié)約成本和技術(shù)革新方面征求他們的意見(jiàn)，這樣做的結(jié)果使克萊斯勒比其他汽車(chē)制造商早一些發(fā)現(xiàn)新型材料、零部件和其他技術(shù)。“一談到新技術(shù)，克萊斯勒總是聞風(fēng)而動(dòng)，捷足先登”，阿爾科全球汽車(chē)產(chǎn)品主任理查德?舒爾茨說(shuō)。“與我們合作的其他汽車(chē)公司沒(méi)有一家能夠主動(dòng)尋求或愿意采納供應(yīng)商的建議。”

????1989年，克萊斯勒在完善與供應(yīng)商的關(guān)系方面邁出的一大步：實(shí)施了一項(xiàng)名為“score”的計(jì)劃，這是“供應(yīng)商成本降低計(jì)劃”的簡(jiǎn)稱(chēng)。意圖很簡(jiǎn)單，汽車(chē)公司傾向于通過(guò)擠占供應(yīng)商的邊際利潤(rùn)來(lái)達(dá)到降低自身成本的目的，而克萊斯勒決定與供應(yīng)商一起來(lái)研究如何降低零部件的成本，這種互惠的做法不僅使供應(yīng)商節(jié)約了開(kāi)支，克萊斯勒也獲得了較便宜的零部件。當(dāng)然，公司并不允許供應(yīng)商任意削減程序——這樣將會(huì)影響質(zhì)量。克萊斯勒讓供應(yīng)商們先提出建議，獲得它的批準(zhǔn)，目的是讓每一家供應(yīng)商都能找到降低成本的辦法，降低的成本相當(dāng)于克萊斯勒一年開(kāi)銷(xiāo)的5％。

????有些建議小得微不足道。一家名為sur—Flo塑料和工程公司的供應(yīng)商把1995年款小型貨車(chē)擋泥片的厚度減薄了，那是一片覆在輪室上的塑料板，節(jié)約了72500美元的區(qū)區(qū)小數(shù)。從總體上講，score計(jì)劃獲得了巨大的成功。近來(lái)，克萊斯勒收到的建議紛至沓來(lái)，每周達(dá)l00條以上，到目前為止，已經(jīng)收集到了16000條建議，節(jié)約開(kāi)支達(dá)25億美元。克萊斯勒估計(jì)，供應(yīng)商們也從這個(gè)計(jì)劃當(dāng)中獲得了差不多一樣的收益。很自然，對(duì)節(jié)約開(kāi)支的要求使整個(gè)供應(yīng)環(huán)節(jié)上緊了發(fā)條，相應(yīng)地，供應(yīng)商又要求他們的供應(yīng)商們?cè)鰪?qiáng)成本意識(shí)。

????與供應(yīng)商共商大計(jì)使克萊斯勒對(duì)它的供應(yīng)環(huán)節(jié)的復(fù)雜性有了不同尋常的了解。“過(guò)去我們甚至不知道螺栓是哪家公司生產(chǎn)的，”克萊斯勒采購(gòu)供應(yīng)部負(fù)責(zé)人托馬斯?斯托坎普承認(rèn)。如今，克萊斯勒已經(jīng)在做耗時(shí)費(fèi)工的工作，對(duì)一些供貨環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)劃。例如，公司發(fā)現(xiàn)，看起來(lái)很簡(jiǎn)單的元件如氣門(mén)挺桿——一個(gè)價(jià)值3美元的發(fā)動(dòng)機(jī)零件——需要35家不同的供應(yīng)商供貨才能完成。

????克萊斯勒還在大刀闊斧地消減供應(yīng)商的數(shù)量。例如，供應(yīng)安全帶的廠家由350家減少到92家，1998年的目標(biāo)為42家。過(guò)去5年內(nèi)，供應(yīng)商的總數(shù)減少了36％，到本世紀(jì)末將再削減25％。那么，將剩下誰(shuí)呢?提示：不能按score計(jì)劃大幅度降低成本的廠家將面臨失去供應(yīng)商資格的威脅。

????為了使那些保留下來(lái)的供應(yīng)商更密切地合作，克萊斯勒指定某一家供應(yīng)商作為組長(zhǎng)，其工作職責(zé)是監(jiān)督其他供應(yīng)廠商設(shè)計(jì)和制造諸如坐椅之類(lèi)的部件。過(guò)去，克萊斯勒的工人得在裝配線上，把150家供應(yīng)商提供的零部件裝配成坐椅。今天，公司直接從供貨廠如約翰遜控制公司、利爾公司和馬格納國(guó)際公司采購(gòu)裝配好的座椅，這種辦法抵銷(xiāo)了克萊斯勒的庫(kù)存費(fèi)用，節(jié)約了上千萬(wàn)美元。

????Plymouth?Prowler汽車(chē)成了實(shí)驗(yàn)管理供應(yīng)環(huán)節(jié)的各種獨(dú)具優(yōu)勢(shì)的辦法的基地，它把各種辦法融成了一體。Prowler是30年代風(fēng)格的敞篷汽車(chē)(價(jià)格約為35000美元)。從1997年起，每年限產(chǎn)約3000輛。許多主要的供應(yīng)商從一開(kāi)始就加入了設(shè)計(jì)Prowler的工作，有幾家供應(yīng)商還愿意把它們最新的技術(shù)優(yōu)先提供給克萊斯勒。如，由于采用了阿爾科公司新開(kāi)發(fā)出來(lái)的高強(qiáng)度合金技術(shù)，Prowler將成為北美第一輛使用全鋁車(chē)身的車(chē)子。公司任命一家供應(yīng)商——貝克集團(tuán)作為組長(zhǎng)，該集團(tuán)與克萊斯勒和其他的供應(yīng)商密切合作，設(shè)計(jì)和裝配車(chē)內(nèi)的部件，公司也因此節(jié)省了開(kāi)支。克萊斯勒的斯托坎普說(shuō)：“克萊斯勒的驅(qū)動(dòng)力最終將是情感、關(guān)系以及別人對(duì)公司的感受。”????

??? MBNA

????MBNA的確是一家熱衷于高速度的公司。這家位于特拉華州威爾明頓的信用卡公司，以近乎宗教的獻(xiàn)身精神為客戶(hù)提供快速服務(wù)，然后再衡量它的行為結(jié)果。但不要搞錯(cuò)。MBNA并不是追趕當(dāng)前的時(shí)髦，也不是這樣一家公司：在速度偶像的支配下，在收取豐厚的服務(wù)費(fèi)的同時(shí)，還可以歸納出精辟的理論依據(jù)。與此大相徑庭，早在1986年，MBNA就在同行業(yè)中率先實(shí)行向顧客提供全天24小時(shí)的服務(wù)。服務(wù)的速度對(duì)公司所處的獲利頗豐的這一位置來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

????許多信用卡發(fā)行公司靠到處打電話(huà)和鋪天蓋地發(fā)送郵件開(kāi)展業(yè)務(wù)，而MBNA的業(yè)務(wù)重點(diǎn)是特別突出的客戶(hù)群——那些有共同興趣的團(tuán)體。目前在為其中4300家制作維薩卡和萬(wàn)事達(dá)卡，包括全國(guó)教育協(xié)會(huì)、喬治敦大學(xué)和靈林兄弟公司。MBNA為客戶(hù)制作的信用卡圖案無(wú)所不及，從達(dá)拉斯牛仔標(biāo)識(shí)到為羅爾斯頓普里納公司的新計(jì)劃制作的私人寵物照片。持卡人一般的家庭收入要比全國(guó)平均水平高出20%，并且擁有約3000美元的結(jié)余，而同行業(yè)的這個(gè)數(shù)目平均只有1073美元。大概是因?yàn)橛泄餐呐d趣，它的持卡者也十分忠實(shí)。MBNA能把這些有利可圖的客戶(hù)留住98%。

????但這些特別的客戶(hù)也很挑剔，他們要求提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，即刻就要。MBNA一直根據(jù)15項(xiàng)措施來(lái)鑒定它的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，其中許多措施直接和速度有關(guān)。顧客地址變更必須在一天內(nèi)處理完畢，電話(huà)在響兩聲之內(nèi)必須應(yīng)答，打進(jìn)總機(jī)的電話(huà)必須在21秒之內(nèi)轉(zhuǎn)給適當(dāng)?shù)娜藖?lái)接聽(tīng)。

????在服務(wù)行業(yè)的公司，衡量這樣的操作程序至多也只是一門(mén)軟科學(xué)，但MBNA公司的人卻堅(jiān)持實(shí)行這些硬指數(shù)，他們不停地計(jì)測(cè)所做的每一件事所用的時(shí)間并精確到千分之一。在某一天的某一時(shí)刻，你也許會(huì)從讀數(shù)顯示牌上看到員工做到了“響兩聲就接聽(tīng)的”占當(dāng)天電話(huà)總數(shù)的98.4％，比平均值高1.2％，但比前一天整整下降一個(gè)百分點(diǎn)。最后結(jié)果：“如果你是MBNA的一名員工，你去一家商店或餐館，聽(tīng)到電話(huà)鈴響了兩聲以上還沒(méi)有人接聽(tīng)，肯定會(huì)使你很不高興．”一位名叫詹尼?馬洛尼的部門(mén)經(jīng)理說(shuō)。

????MBNA主要是靠技術(shù)手段來(lái)執(zhí)行像“響兩聲接聽(tīng)”這樣古板的標(biāo)準(zhǔn)。就以一位想增加信貸額度的客戶(hù)為例，按照公司制定的標(biāo)準(zhǔn)，必須在半小時(shí)內(nèi)答復(fù)普通的客戶(hù)，對(duì)重要的客戶(hù)，必須在15分鐘之內(nèi)。一接到辦理手續(xù)的請(qǐng)求，服務(wù)代理將其轉(zhuǎn)給信用部，同時(shí)摁下電子鐘記時(shí)器的按鈕，這是專(zhuān)用的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的一個(gè)組成部分。記時(shí)鐘隨即開(kāi)始計(jì)數(shù)。信用部的經(jīng)理可以進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)查看客戶(hù)提出的各種要求是如何排列的，測(cè)出處理某一項(xiàng)要求已經(jīng)花了多少時(shí)間。如有必要，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)還可以把客戶(hù)的請(qǐng)求發(fā)送給MBNA不同的信用分析員，這樣做既可以在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)處理完業(yè)務(wù)，又能使顧客高興。

????MBNA全國(guó)各地的分支機(jī)構(gòu)每天都在約60塊牌子上公布這15項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行結(jié)果。這15條標(biāo)準(zhǔn)都有一個(gè)完成指數(shù)，最近剛從98％提高到98.5％，這意味著：全公司的目標(biāo)是98.5％的電話(huà)必須在鈴響兩聲之內(nèi)接起，98.5％的對(duì)要求提高透支限額問(wèn)題的答復(fù)必須在半小時(shí)之內(nèi)完成等等。lO年前這一標(biāo)準(zhǔn)是90％。“因?yàn)轭櫩偷钠谕诓粩嗌仙覀儽仨毑粩嗵岣咭髽?biāo)準(zhǔn)。”馬洛尼說(shuō)。

????那么是什么促使員工們瘋狂地賣(mài)力工作，甚至面對(duì)新制定的98.5％的難關(guān)也一如既往?公司自豪地告訴好奇的參觀者：徹底地關(guān)心客戶(hù)已經(jīng)在全公司深入人心。MBNA總部每條走廊墻上都寫(xiě)著“假如你是客戶(hù)”的標(biāo)語(yǔ)。工資單寫(xiě)著“客戶(hù)給你帶來(lái)的”的提示語(yǔ)句。公司甚至已經(jīng)開(kāi)始把“客戶(hù)”放在公司組織結(jié)構(gòu)圖表中的首要地位。

????但毫無(wú)疑問(wèn)，獎(jiǎng)勵(lì)也起到了一定作用。每天達(dá)到或超過(guò)98.5％的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)沒(méi)有擔(dān)任管理職務(wù)的員工來(lái)說(shuō)，就有一筆錢(qián)撥進(jìn)了儲(chǔ)備項(xiàng)下。如果全公司員工的工作無(wú)懈可擊，每天都達(dá)到了98.5％的目標(biāo)，那么，到年底每位雇員可得到約l000美元的獎(jiǎng)金。但如果員工只達(dá)到了，比如說(shuō)，75％的目標(biāo)，他們每人拿到的獎(jiǎng)金只有750美元左右。

????當(dāng)然，MBNA并不希望簡(jiǎn)單地鼓勵(lì)盲目追求單純的速度。因此，所有的員工還有一項(xiàng)個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，由部門(mén)經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行。這些計(jì)劃強(qiáng)調(diào)達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)先于速度。“你可能做得最快，但如果不能同時(shí)保證質(zhì)量，就沒(méi)有多大的價(jià)值。”馬洛尼說(shuō)。

????總之，即使MBNA的企業(yè)文化有些奧韋爾式，它所取得的業(yè)績(jī)勝于雄辯。自從1991年上市以來(lái)，普通股的總收益率已經(jīng)上升了602％，而《財(cái)富》雜志最大500家服務(wù)和制造企業(yè)的平均收益率只有216％。這證明，至少?gòu)腗BNA一例中，速度并不會(huì)導(dǎo)致失敗。

??? 雪弗龍

????一些公司如此龐大，它們有足夠的潛力在一個(gè)部門(mén)制造更巧妙的撲鼠器，在另一個(gè)部門(mén)治療流行感冒，在第三個(gè)部門(mén)掌握生命的意義。但要是缺乏交流，在這些部門(mén)之外就根本沒(méi)人知道這些辦法竟然存在于同一屋檐下。

????這里就需要知識(shí)管理。管理方法的核心所在是尋求和傳播公司內(nèi)部的最佳經(jīng)驗(yàn)。雪弗龍熱衷于推行知識(shí)管理，這個(gè)資產(chǎn)達(dá)320億美元、在100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)的企業(yè)在這方面沒(méi)有對(duì)手。

????在美國(guó)的雪弗龍煉油廠提出了一個(gè)特殊的挑戰(zhàn)。它們共有6家，從事幾乎同樣的工作——把原油煉制成汽油和其他石油產(chǎn)品。但這些工廠分散在全國(guó)各地，從帕斯卡古拉、密西西比到火奴魯魯，讓他們共享信息將簡(jiǎn)直是一件很難的事情。

????雪弗龍1992年設(shè)想的對(duì)策是設(shè)立專(zhuān)職的新工作職位，稱(chēng)為“工序長(zhǎng)”。工序長(zhǎng)的職責(zé)是監(jiān)督6個(gè)煉油廠不同的生產(chǎn)工藝。例如，一位工序長(zhǎng)致力于了解能提高每桶原油出油量的各種工藝，并決定哪一種工藝可以從一家提煉廠轉(zhuǎn)讓到另一家。

????工序長(zhǎng)一般由擁有近20年工齡、操作和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的公司老職員擔(dān)任。為了填補(bǔ)這些位子，雪弗龍四處尋找擁有出色的交流技巧、有天賦的領(lǐng)導(dǎo)者。雖然工序長(zhǎng)沒(méi)有任何官方權(quán)威，但他們豐富的經(jīng)驗(yàn)總是令人起敬。就像面對(duì)禪宗大師，人們都很重視他們的建議。

????目前有25道工藝設(shè)立了工序長(zhǎng)這一職位，其中有一位在雪弗龍工作了l8年的比利?威廉斯是第二代石油人，他協(xié)助煉油廠之間轉(zhuǎn)讓了幾項(xiàng)技術(shù)革新，節(jié)省了可觀的資金。他的管轄區(qū)是公司的原油裝置，看起來(lái)像是一只巨大的壓力鍋，這個(gè)裝置把原油分離成重質(zhì)原油和輕質(zhì)原油，是煉制的第一步。每四年左右要檢修一次，大型部件得進(jìn)行清洗。把管道中的焦塊清除掉是最困難的工作。一般是用高溫?zé)簦€得用起重機(jī)把火爐高高地吊起來(lái)，耗資巨大。

????但1994年檢修時(shí)，加利福尼亞的理查德煉油廠嘗試著使用了一種稱(chēng)作“清管器”的新裝置，用來(lái)清除原油裝置中的焦塊。清管器是一種帶有小研磨球的硬橡膠汽缸，用高壓水流推進(jìn)管道。在穿過(guò)管道的過(guò)程中，這個(gè)裝置把焦塊刮削一凈，每次清洗可節(jié)省100萬(wàn)美金。由于推行了工序長(zhǎng)制，威廉斯和他的小組就能夠把清管器技術(shù)介紹到加利福尼亞的埃爾塞岡多煉油廠。現(xiàn)在，鹽湖城的煉油廠正在設(shè)計(jì)新的、更易于清理的原油裝置。威廉斯說(shuō)：“在整個(gè)過(guò)程中，最大的驅(qū)動(dòng)力就是交流。”雪弗龍希望像清管器這樣的項(xiàng)目能夠逐漸地在其他工藝流程中得到推廣，這樣可使公司進(jìn)一步節(jié)省開(kāi)支。

????雪弗龍確信，公司上下一定還有尚未被發(fā)現(xiàn)的知識(shí)寶庫(kù)，企業(yè)質(zhì)量部在l994年成立了一個(gè)最佳經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)小組，由l0名負(fù)責(zé)改進(jìn)質(zhì)量的經(jīng)理和計(jì)算機(jī)專(zhuān)家組成，代表公司的各個(gè)主要部門(mén)交叉工作，包括石油生產(chǎn)、化學(xué)制品和煉制。

????小組發(fā)現(xiàn)了大量人們共享最佳經(jīng)驗(yàn)的例子，其中許多被公司質(zhì)管部門(mén)的顧問(wèn)格里塔?萊德克稱(chēng)為基層網(wǎng)絡(luò)。在雪弗龍內(nèi)部有許多小組，致力于探討各種各樣的事情，從安全到省錢(qián)，無(wú)所不談。一些小組通過(guò)電子郵件，有的小組用Lotus?Notes軟件組，還有一些小組經(jīng)常召開(kāi)會(huì)議、研討會(huì)、討論會(huì)來(lái)進(jìn)行定期交流。他們的共同之處是在嘗試著，通常用非常謙虛的方式，分享知識(shí)。

????發(fā)現(xiàn)組使他們聲譽(yù)大增。去年，這個(gè)小組出版了一幅“最佳經(jīng)驗(yàn)資源圖”，發(fā)到了雪弗龍5000名員工的手中。最佳經(jīng)驗(yàn)資源圖看起來(lái)像是一張真正的折疊式道路地圖，印有各個(gè)正式小組和基層小組的簡(jiǎn)介及聯(lián)系辦法，“你可以把它看作是電話(huà)薄的黃頁(yè)”，萊德克說(shuō)，“它幫助我們把雪弗龍這個(gè)多樣化的公司里業(yè)務(wù)各不相同的人聯(lián)系在一起。”

????資源圖出版以后，又成立了新的小組，例如，還成立了一個(gè)致力于智力競(jìng)爭(zhēng)的小組。雪弗龍的每一位員工部擁有了一種有用的新的資源。最近，戰(zhàn)略規(guī)劃部需要制定部門(mén)安全措施，在最佳經(jīng)驗(yàn)資源圖上找到了一個(gè)叫做安全網(wǎng)絡(luò)的討論組，幾小時(shí)之內(nèi)就有了新的收獲。無(wú)論如何，雪弗龍經(jīng)營(yíng)的是石油生意，不應(yīng)該花時(shí)間做其他事情(例如重新發(fā)明車(chē)輪)。

????當(dāng)然，閱讀本文，領(lǐng)略這4家出類(lèi)拔萃的公司的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)自己的公司有所觸動(dòng)，這只是一個(gè)方面。接下的挑戰(zhàn)是設(shè)法在自己的公司運(yùn)用這些經(jīng)驗(yàn)。這可能會(huì)很艱難，誠(chéng)如阿瑟?D?利特爾公司的副總裁阿倫?梅拉爾說(shuō)：“你不能生硬地套用這些最佳經(jīng)驗(yàn)，必須讓這些經(jīng)驗(yàn)適合自己公司的特點(diǎn)。”是的，這是一個(gè)挑戰(zhàn)，但并非是難以取勝的挑戰(zhàn)，就算賭一把，也無(wú)疑值得一試，特別是它意味著能使公司成為一流的企業(yè)。

????譯者：郝紅梅