減少浪費才能贏利
????作者：ALEX?TAYLOR?III??? ????詹姆斯?沃馬克 ????作家兼咨詢專家：在麻省理工學院的日本課題組從事研究。48歲他坦率直言，反對傳統觀念，曾在麻省理工學院的國際汽車課題組工作了十多年。 ????丹尼爾?瓊斯 ????管理學教授，英國威爾斯加的夫商學院精益企業研究中心主任。48歲與沃馬克一樣，瓊斯也在國際汽車課題組工作過。他們兩人一起已對北美、歐洲和東亞的50家公司進行了研究。 ????他們的觀點： ????沃馬克和瓊斯認為，大多數企業正在受到浪費嚴重的生產體系的扼殺。他們說，盡管已在材料、機器人、生物技術和電子計算機等領域發生了一系列重大革命，但公司利潤依舊表現平平。他們找到的解決辦法是：從原材料到客戶的各個環節中，全面促進特定產品的價值流動，他們將此辦法稱為“精益思維”，要采取五個步驟才能達到目標： ????●確認在什么地方創造客戶價值。 ????●明確整個過程中的每一個步驟，從設計到生產到最終送貨。 ????●保證產品在每個步驟中的順暢流動，從而消滅浪費。 ????●只為客戶訂貨而生產。 ????●力求完美，使每個行動都是為了改進企業狀況。 ????近年來，出版界最驚人的成功范例之一，便是《改變世界的機器》一書的出版，這部著作是1990年對制造工藝的研究，一經出版，便備受密切關注。這本書由麻省理工學院資助，突出闡述了美國及歐洲汽車制造廠商與其日本競爭對手之間在質量和生產力方面的差距。盡管書名令人誤會、語言干澀、題材枯燥，可還是莫名其妙地賣掉了近40萬本，并被譯成11種文字。 ????現在，該書的兩位作者，咨詢專家詹姆斯?沃馬克和威爾士加的夫大學管理學教授丹尼爾?瓊斯，又合作出了一本新書作為上一部著作的續集，書名為《精益思維：消除浪費，創造財富》西蒙書屋出版社(simon＆schuster)出版，定價25美元。精益生產最初是在日本的豐田公司發展起來的，該書采納這一概念并將之應用于公司管理的其他職能上，例如研究與開發和分配。該書還探討了不同行業——包括醫療保健和航空公司——的企業如何通過削減它們日常工作中的浪費而贏利。這部新書提供的遠見卓識，似應促使所有的公司經理重新考慮他們現在對公司應該如何運作所抱的觀念。 ????作者指出，經理們——只有極少數的例外——過于關注現存的組織結構，充滿了關于客戶需求什么的過時觀念。結果呢，企業生產出來的產品鮮有真正的價值，造成巨大的浪費。例如，做一只鋁罐、給它灌滿蘇打水、再送到客戶手中這么一件事，現在需要8家公司參與不同的生產環節、耗時319天才能完成。據沃馬克和瓊斯估計，只有三個小時創造了價值，其余的時間均被浪費了：鋁罐放在庫房里等待灌裝，爾后在運輸途中落滿灰塵。 ????如果重新思考一下為客戶創造價值的生產流程，你會發現生產力可以成倍地增加，而成本定會大幅度降低。例如，普拉特-惠特尼公司在康涅狄克州的飛機發動機制造廠，廠方以前對生產工期的安排，一直是圍繞著讓其巨型機器盡可能不停運轉這一需求。結果形成了工作障礙、產品大規模積壓、倉儲開支巨大。該公司后來轉向了以具體產品為目標、定時交付的管理體系，結果，制造時間削減了三分之二，存貨減少了70％。 ????作者提出了增加產出、減少浪費的五個步驟，但他們強調說，精益并非立竿見影的萬能藥方。他們提醒經理們說，要準備拿出5年的時間進行艱苦的工作——其中免不了將有許多失誤。僅僅看一遍這本措詞刻板的書就可能會使許多讀者精疲力竭。然而，正如沃馬克和瓊斯最近在接受本刊記者阿萊克斯?泰勒的采訪時所指出，公司必須查出并消除浪費，其他別無選擇。 ????美國企業的根本錯誤是什么? ????沃馬克：20年前，專家們認為美國有個文化問題。我們工作不夠努力，我們過于多元化，而且我們沒有團隊精神。10年前，他們認為我們有個工藝問題：我們所需要的只是“正好及時交貨”。5年前則是冗員問題：我們需要進行結構調整。然而，在經過所有這一切之后，依然收效甚微。 ????于是我們決定走出國門去獲取經濟資料。庫存管理本來是衡量一家制造廠運轉效率的一個關鍵指標，可是對美國公司來說，在過去的50年中，這一指標并沒有多少改進。順便說一句，歐洲和日本這方面的情況也差不多。總之，哪個辦法也沒奏效。 ????情況真的那么糟糕嗎? ????沃馬克：就拿汽車工業來說吧。80年代，我們彌補了缺陷，增加了車型品種。我們試圖降低成本，可是一看那些數字便知道，成本根本沒有降下來。假如豐田公司的效率是通用汽車公司的兩倍，而且每家美國公司都像豐田那樣高效率，那么汽車價格為什么沒有下降呢? ????所以，現在的情況就是，我們只是能夠交付不會散架的汽車而已。我們已經有了許多車型樣式，但除了適應城市路況的小型車種外，整個行業卻一籌莫展，似乎并不知道自己到底能做什么。對駕駛員來說，則幾乎沒有什么改進。當重大新聞是關于茶杯座的時候——有多少個、安置在哪里、是否能擱下一大杯軟飲料——那便是一個停滯不前的行業的全部定義。 ????您怎么看待結構改革以及咨詢專家們提倡的其他靈丹妙藥? ????瓊斯：我們在書中寫到的許多公司實際上都經歷過這些不同的改革運動——全面質量管理、企業結構重建等等——可它們都沒奏效。 ????沃馬克：對許許多多的經理來講，結構重建只是短期內裁減人員的遁詞。他們會說，“這個過程要求你走跳板。再見了，伙計，跳吧。”從人的角度而言，結構重建完全是個災難。你的確減少了工資和福利開支，結果是得到了一支完全沒有動力的職工隊伍，他們會說：“告訴我你想讓我干什么，那我就干什么。不過我只干這么多。” ????就其本身而言，結構重建在道理上完全能講得通：管理階層的精力，應該用于關注生產過程，而不是組織結構和行政職能。在《精益思維》一書中，我們只不過根據這一點得出了其邏輯結論而已：你所需要做的就是關注產品本身，然后，將所有的生產過程與產品聯系起來。 ????那么，現今的商品生產和服務方式有什么不對呢? ????瓊斯：這里有兩條根深蒂固的邏輯從根本上講是有缺陷的。我們現在有充分的證據說明，優化一個系統的各個子系統，并不能構成一個優化了的整體。我們也有充分的證據表明，現在通行的生產程序是所謂的批量依次體系，但倘若我們把此過程逆轉來做，便可獲得令人震驚的收益。 ????請這樣設想一下：如果依據客戶訂單安排生產、而不是按照進度報表來生產，那么就不再需要作出生產預測。這樣，你還可以避免生產出了錯誤的產品，然后為了賣掉它而不得不降價處理，從而免去了大筆開銷。另外，還可避免出現這種情況：客戶氣憤至極，你只好大筆花錢買廣告以便把產品收回。 ????請就剛才的問題多談一談。 ????沃馬克：精益思維幫助人們辨析輕重緩急。普拉特-惠特尼公司耗資上千萬美元，開發了一種新型的8萬匹馬力的航空發動機，燃油消耗率降低了6％。我對他們說，“如今油料比水還便宜，你們知道嗎?”一位工程師回答說：“嗯嗯。45年前我來這里工作時我們就在研究油耗問題了。這臺機器從理論上講，是噴氣發動機潛能的頂點，是人們能造出來的效率最高的發動機。”然而，眼下汽油那么便宜，機器的耗油率遠遠不是客戶關心的問題。 ????您說通過采取減肥思維的方式可以減少商業周期中的波動。怎么才能做到呢? ????沃馬克：你遇到的大多數經理人員都會對你說：這個世道是多么多么的混亂不堪。言外之意是，他們在混亂中有所作為，是多么英勇豪邁。所以，當我們問起他們這混亂是從哪里來的，他們的回答總是說來自客戶。他們是對的。銷售情況飄搖不定，最大的原因在于傳統的生產和銷售體制都立足于按月或按周定的指標。因為客戶總在漲價之前購買，所以商業周期的一半左右用于準備存貨。待到客戶停止購買時，生產者便摔落谷底，便需要通過促銷來甩掉剩余的產品。 ????我現在明白精益思維是怎樣幫助理順現存的生產程序了。那么對開發新的生產程序有什么幫助呢? ????瓊斯：許多人問起這個問題。“對今天的產品來說，你們的系統挺好，但它對發明新產品沒有用處。”恰恰相反，這套系統是從新產品中獲取經濟效益的唯一方法。你需要縮短初期的設計周期，與客戶進行真正的對話等等，而不是夢想你能借助于發現新的裝置來改變整個經濟。 ????沃馬克：精益思維有助于促進發明和創新。以航空業為例。這個行業處于完全停滯狀態，而且日趨糟糕。飛機幾乎比機組人員還老，而且不經匹茨堡轉機哪兒也去不了。行業中對放寬條例的反應便是削減工資。而且他們總是在設法削減旅行代理的收入。三角洲航空公司從其各個部門抽人組成削減開支的小組，還說削減開支的最快的辦法就是砍掉代理人的傭金。 ????現在所需要的是重新思考這整個體系。你真正應做的事，是采用小型飛機在各個航站之間直飛。可以取消檢票人員，因為旅客使用信用卡便可支付票款、登機入艙。你預定座位的有關信息可以早就輸入了。所以，為什么不能在五分鐘內讓飛機調頭呢?現在做不到的原因是，沒有足夠的艙門讓旅客及時下機。假如能把飛機的一側像拉鏈一般一拉而開，大家可以一同走出艙來。但你可別指望把這講給麥道或波音或空中客車公司的哪一位工程帥聽。況且我已見到過他們，他們說，“您那么做勢必擾亂最低限度的阻力與升力之比。”很有意思，可是如把旅行看作一個整體系統，那么這個比就毫不相干了。 ????瓊斯：我們面臨的挑戰，是把我們學到的東西傳達給整個工業界，然后是服務業。如果我們能做到這一點，我們就能改變世界。 ????譯者：常玉田 相關稿件
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