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????作者：Linda Grant?

????近日來，伊斯曼-柯達(dá)公司首席執(zhí)行官喬治?費(fèi)希爾在他位于紐約羅徹斯特的辦公室里，眺望安大略湖，流露出躊躇不定的神情。對照他三年前上任時定下的目標(biāo)，他該怎樣用一把10分制的尺給柯達(dá)公司的績效打分呢?“噢，11分，”他說。“現(xiàn)在我們已達(dá)到我們原先認(rèn)為要用四年才能達(dá)到的目標(biāo)。”不過，他對危險的前景表示擔(dān)憂：“今后兩年中我最大的任務(wù)不是如何開發(fā)市場，甚至也不是如何獲得發(fā)展，而是如何促使人們開始考慮進(jìn)行系統(tǒng)的而不是漸進(jìn)的變革。”

????費(fèi)希爾面臨的困境是一個曾使許多管理者進(jìn)退維谷的難題，即如何把自滿自大、墨守陳規(guī)和變革緩慢的員工隊伍加以改造，使之能夠適應(yīng)當(dāng)今瞬息萬變的世界。正如所有曾試圖做到這一點(diǎn)的管理者們所證實(shí)的那樣，這決非易事。費(fèi)希爾的任務(wù)尤為艱巨。柯達(dá)公司歷史上是一個家長式統(tǒng)治和以內(nèi)部為中心的公司。在80年代后期和90年代初期，運(yùn)氣不佳的公司管理者們眼看著其競爭對手富士膠片公司和私人商標(biāo)制造商等吞噬了30％的膠卷市場份額，而柯達(dá)曾為能夠壟斷這個市場而驕傲。柯達(dá)公司前后進(jìn)行了五次結(jié)構(gòu)重組，削減了40000個工作崗位，為尋求多元化花費(fèi)了100億美元，從而使公司的負(fù)債額上升至總資本的69％。然而，所有這些措施收效甚微，公司股票價格下跌。

????1993年，被激怒的董事們終于解雇了前董事長凱?惠特莫爾，并且在可口可樂公司董事長羅伯特?戈伊朱塔的帶領(lǐng)下，說服56歲的費(fèi)希爾來重新振興柯達(dá)公司。華爾街精明的分析員們對此表示懷疑。為迪安?威特?雷諾茲公司研究柯達(dá)公司的尤金?格萊澤認(rèn)為，扭轉(zhuǎn)柯達(dá)公司的業(yè)務(wù)局面需要具備“商業(yè)史上最出色的一個技巧。”

????費(fèi)希爾一直享有一流的聲譽(yù)。作為摩托羅拉公司的首席執(zhí)行官，他使移動電話業(yè)務(wù)從無到有，直至躍為世界第一，并使這家電子巨頭躋身于《財富》雜志最受羨慕的10大公司行列。這位擁有應(yīng)用數(shù)學(xué)博士學(xué)位的柯達(dá)公司新任首席執(zhí)行官，長期在數(shù)字和電子技術(shù)領(lǐng)域奮力開拓，贏得了硅谷經(jīng)理人員的廣泛尊敬，Wertheim?schroder公司的分析員米歇爾?艾爾曼形容費(fèi)希爾是“一位擁有白金Rolodex名片盒的人(意即他認(rèn)識很多高級經(jīng)理人員)”。費(fèi)希爾被挖過來后不久，密歇根大學(xué)商業(yè)教授C.K．普拉哈拉德預(yù)測：“喬治無意采取大刀闊斧的激烈行動。他會花一些時間去思考、去重新配置、重新適應(yīng)、重新定位，從而使公司得到發(fā)展。”

????普拉哈拉德的確有先見之明。費(fèi)希爾在重振公司的核心業(yè)務(wù)、推行新的技術(shù)和設(shè)想的同時，有條不紊地使柯達(dá)公司那些心靈上受到創(chuàng)傷的各級人員重新建立起信心。結(jié)果是鼓舞人心的。自1993年以來，負(fù)債率已經(jīng)下降至資本的19％。分析家們預(yù)計，柯達(dá)公司可從1996年的160億美元的銷售額中獲得1?5億美元的利潤。1993年費(fèi)希爾上任時，公司的銷售額為164億美元，利潤額僅4.75億美元。費(fèi)希爾還通過從外界引進(jìn)人才加強(qiáng)公司的管理隊伍。最近他確定了一直為柯達(dá)工作的48歲的丹尼爾?卡普作為自己的繼承人，這位新任的總裁和首席業(yè)務(wù)官帶來了國際經(jīng)營和市場營銷經(jīng)驗，而這兩方面長期以來一直是柯達(dá)公司的弱點(diǎn)。

????自費(fèi)希爾接任以來，公司股票價格上升了70％以上，每股約達(dá)80美元，大致相當(dāng)于公司在市場上三年的盈利。不過還是有人向費(fèi)希爾提出批評，多數(shù)批評者認(rèn)為他進(jìn)展太慢，但整個行業(yè)對他的看法是肯定的。咨詢顧問羅伯特?托馬斯柯說：“我給喬治到目前為止的成績打一個實(shí)實(shí)在在的A。”

????從經(jīng)濟(jì)增值(EVA)的角度最能看出柯達(dá)公司的進(jìn)展情況。經(jīng)濟(jì)增值衡量的是減去資本成本后的稅后凈營業(yè)利潤。費(fèi)希爾到任前的六年里，柯達(dá)公司漫不經(jīng)心地扔掉了股東和貸款者的資金，公司的資本收益率約為6％，而資本成本卻高達(dá)14％以上。在1994年和1995年，公司繼續(xù)遭受慘重?fù)p失，收益比資本成本低22億美元，此時，人們認(rèn)為這艘大船該改變航向了。不過1996年柯達(dá)公司看上去是轉(zhuǎn)危為安了，公司預(yù)測，在頭九個月中公司成功地創(chuàng)造了345億美元的價值。

??? 1994年5月，費(fèi)希爾制定了一個分為三個階段的計劃，開始扭轉(zhuǎn)公司的發(fā)展方向。第一階段，為改造柯達(dá)公司，他將所有與攝影不相關(guān)的業(yè)務(wù)賣掉，償還了大部分債務(wù)，把新開發(fā)的數(shù)字電子成像業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的銀鹵化學(xué)攝影業(yè)務(wù)中分開。柯達(dá)公司在復(fù)印機(jī)市場的份額僅為10％，難以獨(dú)自為戰(zhàn)，費(fèi)希爾因此把復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)的一部分賣給了一個英國伙伴——丹卡商業(yè)系統(tǒng)公司。第二階段，為提高利潤，費(fèi)希爾制定了嚴(yán)格的財務(wù)目標(biāo)，包括全面達(dá)到嚴(yán)格的制造質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，即所謂的六個西格瑪標(biāo)準(zhǔn)。費(fèi)希爾估計，全公司目前的產(chǎn)品質(zhì)量平均約為五個西格瑪。柯達(dá)公司還通過縮短產(chǎn)品，尤其是新產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，使公司經(jīng)營狀況大為改觀。這些發(fā)展為第三個階段的計劃打下了基礎(chǔ)。第三階段的計劃最難實(shí)現(xiàn)，它要求公司加速增長。費(fèi)希爾說：“努力實(shí)現(xiàn)增長可能是企業(yè)應(yīng)該在天堂得到報答的事情。”

??? 就像多數(shù)大公司一樣，柯達(dá)公司大膽開發(fā)海外市場，尤其是在印度、中國和俄羅斯。公司還向市場推出了大量新產(chǎn)品，其中一個著名產(chǎn)品是名叫Advantix的先進(jìn)攝影系統(tǒng)，費(fèi)希爾稱它“擊中了電子數(shù)碼與膠卷相交的最佳結(jié)合點(diǎn)。”柯達(dá)公司的主要競爭對手，如佳能和尼康等，也在銷售與這種照相機(jī)類似的產(chǎn)品。這種照相機(jī)的變種可以使膠卷的功能發(fā)揮得淋漓盡致，即以高質(zhì)量和低成本來拍照。這種產(chǎn)品能發(fā)揮數(shù)碼技術(shù)的優(yōu)勢，即儲存和處理信息。這種照相機(jī)的價格在100至450美元之間，消費(fèi)者能用它把他們拍攝的快照儲存在激光盤上，可以通過個人電腦把圖像傳送給朋友和家庭成員。費(fèi)希爾說：“我們用電子技術(shù)把照片傳送給爺爺和奶奶的日子來到了，他們在收到照片后還可以打印出米。”

????除Advantix照相機(jī)，柯達(dá)公司還推出了不用洗印照片的全數(shù)字照相機(jī)。不過費(fèi)希爾相信，至少在十年內(nèi)，多數(shù)消費(fèi)者除了需要數(shù)字影像外，仍然需要那種能產(chǎn)生老式照片的相機(jī)。

????為了在技術(shù)變革的時代不被淘汰出局，柯達(dá)與惠普公司、微軟公司以及一家名為“活靈活現(xiàn)圖片公司”結(jié)成聯(lián)盟，在前蘋果電腦公司董事長約翰?斯卡利的帶領(lǐng)下，開發(fā)一種叫做FlashPix的產(chǎn)品。這一電腦軟件能使人們更快地編輯照片，并且比競爭對手的軟件占用更少內(nèi)存空問。

????Advantix和FlashPix等產(chǎn)品的開發(fā)使柯達(dá)公司的管理人員深受鼓舞。1996年公司銷售額增長了約7％，而在三、四年前若增長3％他們就感到幸運(yùn)了。費(fèi)希爾說：“僅僅讓他們開闊眼界，他們就發(fā)現(xiàn)了難以置信的機(jī)會。”

????不過，改善了的經(jīng)營狀況把柯達(dá)公司帶到了一個十字路口。費(fèi)希爾堅信他面前的當(dāng)務(wù)之急就是要消除員工中對改革的抵觸思想。他相信，在不久的將來，柯達(dá)要與來自硅谷的強(qiáng)壯且敏捷的掠奪者競爭，他們將尋求在新興的數(shù)碼照相機(jī)市場占有一席之地。讓柯達(dá)成為一個一流、高效的公司，并且有能力避開佳能和微軟公司的強(qiáng)項，這是一個令人心驚的前景。哈佛商學(xué)院教授約翰?科特評論說：“這是一場可怕的、極為困難的挑戰(zhàn)。在過去一個世紀(jì)中，柯達(dá)有著太多的成功和太大的市場份額。這就象IBM在情況最壞時那樣糟糕。”

????近日來，這位柯達(dá)公司最高領(lǐng)導(dǎo)花費(fèi)許多時間告訴他的90000名雇員，只有那些熱心于不斷變革的企業(yè)才會興旺發(fā)達(dá)。“問題是，我們?nèi)绾尾拍茏屓藗冋J(rèn)識到這一點(diǎn)：從長遠(yuǎn)來說，只有公司的經(jīng)營狀況好起來，他們自己也就會好起來？”他反問道。答案似乎應(yīng)該是一些胡蘿卜再加上一些大棒。這位領(lǐng)導(dǎo)人勸導(dǎo)說，那些登上柯達(dá)快車的人將大大地受益；但對那些拖后腿的人來說，選擇是嚴(yán)峻的：進(jìn)入一個強(qiáng)化班提高認(rèn)識，工資得不到提高，或者是離開公司。高盛公司的分析員杰克?凱利說：“柯達(dá)公司正處于這樣一個時刻，要么人們自己進(jìn)行變革、要么被改變。”

????為達(dá)到目的，費(fèi)希爾已經(jīng)做出了幾個不受歡迎的決定。人們對削減豐厚的醫(yī)療及提前退休待遇多有抱怨。但最嚴(yán)厲的打擊是費(fèi)希爾改變了公司長期保證的獎金方案。以前，不管公司經(jīng)營情況如何，每人都有相當(dāng)于基本工資5％至15％的“工資紅利”。

????費(fèi)希爾徹底改變了這個方案，沒有最低額和最高額，但他宣布只有在公司達(dá)到了逐步升級的目標(biāo)的情況下，人們才會得到獎金。例如在1995年，柯達(dá)公司支付了8.2％的獎金，因為公司的凈資產(chǎn)收益率上升了五個基本點(diǎn)。但今年要獲得同樣的獎金，凈資產(chǎn)收益率的增長必須超過五個基本點(diǎn)。而且，公司高層900名管理人員只能以認(rèn)股的形式獲得獎金。費(fèi)希爾說：“許多人認(rèn)為我們的動機(jī)詭詐多端，其實(shí)再簡單不過了：促進(jìn)企業(yè)不斷的改進(jìn)。”

????公司取消了原先確保的工資升級制，導(dǎo)致一些人怨聲載道。過去，柯達(dá)公司向每位員工支付費(fèi)用，以彌補(bǔ)每年生活費(fèi)用的上漲。1996年，用于漲工資的錢不按比例地分配給了工作成績最突出的人，而不是平均分配。

????費(fèi)希爾深知這些令人痛苦的變革勢在必行，他把公司北美消費(fèi)者攝影業(yè)務(wù)部的總經(jīng)理邁克爾?莫利吸引到人力資源最高主管的位置上。他倆決定，為平穩(wěn)緩和地向績效型企業(yè)文化轉(zhuǎn)變，他們必須使雇員們理解雙方可以從中得到什么。莫利及其下屬在工人中間組成征求意見小組，了解工人們認(rèn)為一個高績效的公司應(yīng)該是什么樣的。

????結(jié)果，柯達(dá)公司起草了一個“社會契約”。在最初的文本中，工人保證更好地理解公司業(yè)務(wù)以及柯達(dá)的顧客，適應(yīng)變革，并且付出全部的努力。與此相適應(yīng)，柯達(dá)公司承諾提供至少40小時的培訓(xùn)，這種培訓(xùn)的目的是滿足雇員具體發(fā)展的需要。管理人員制定并檢查計劃，他們的獎金部分取決于下屬是否實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)目標(biāo)。為加強(qiáng)責(zé)任制，柯達(dá)公司要求對高層管理人員進(jìn)行全面的考核。莫利認(rèn)為，這項開始于1996年的工作是“令人痛苦和令人快活的，還有些人對批評意見大吃一驚。”

????該公司還試圖確保其勞動力反映市場上的人口狀況，增加雇傭婦女和少數(shù)民族勞動力。同時，還裁掉了一些人。有的是被解雇了，有的主動辭職，其原因如費(fèi)希爾所言：“他們覺得為柯達(dá)公司快節(jié)奏的變革做出犧牲得不償失。”費(fèi)希爾對他的作為可能產(chǎn)生的影響有些擔(dān)憂，但他不會退卻——不論要做出的努力是多么艱難。確實(shí)，努力是十分艱難的。莫利說，有時候他感到自己象是在推水上山。

????譯者：徐子健