黃仁勛為何不喜歡與下屬開會(huì)？
ORIANNA ROSA ROYLE
2024-06-18
圖片來(lái)源：MICHAEL M. SANTIAGO—GETTY IMAGES
英偉達(dá)（Nvidia）首席執(zhí)行官兼聯(lián)合創(chuàng)始人黃仁勛（Jensen Huang）避免不必要的會(huì)議，優(yōu)先考慮效率，而不是例行檢查。黃仁勛在斯坦福大學(xué)（Stanford University）發(fā)表演講時(shí)透露，他厭惡頻繁會(huì)面，即使是與他的55位直接下屬。
這位億萬(wàn)富翁表示：“我不會(huì)和他們中的任何一個(gè)人進(jìn)行一對(duì)一交流。”
黃仁勛強(qiáng)調(diào)，頻繁的會(huì)議會(huì)擾亂他的日程安排，妨礙更廣泛的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、有效工作和保持透明度。
他說(shuō)：“他們從來(lái)沒有聽過(guò)我對(duì)他們說(shuō)什么，只有他們自己知道相關(guān)信息。沒有一條信息是我以某種方式偷偷告訴員工，而不告訴公司其他人的。”
這位61歲的科技企業(yè)家補(bǔ)充道：“這樣一來(lái)，我們公司就能保證敏捷性。讓信息盡可能快地流動(dòng)。我們的目標(biāo)是讓員工發(fā)揮所長(zhǎng)，而不是通過(guò)提供信息為其賦能。”
但這并不意味著他沒有為團(tuán)隊(duì)人員預(yù)留時(shí)間：黃仁勛堅(jiān)稱，他仍然會(huì)定期與高管團(tuán)隊(duì)會(huì)面，只是他們不需要在日程中留出時(shí)間以達(dá)成共識(shí)。
他解釋說(shuō)：“我不給他們?nèi)魏稳藢扅c(diǎn)評(píng)。我經(jīng)常點(diǎn)評(píng)他們的工作，他們也會(huì)給我點(diǎn)評(píng)。”
但當(dāng)員工確實(shí)需要與他會(huì)面時(shí)，黃仁勛堅(jiān)持說(shuō)他會(huì)“為他們放下一切”。
領(lǐng)導(dǎo)們一致認(rèn)為：不必要的會(huì)議毫無(wú)用處
黃仁勛并不是第一個(gè)認(rèn)為開會(huì)不是利用時(shí)間的最佳方式的領(lǐng)導(dǎo)者。
潘朵拉（Pandora）的首席執(zhí)行官對(duì)《財(cái)富》雜志表示贊同這一觀點(diǎn)：無(wú)論需要與否，過(guò)多的會(huì)議導(dǎo)致每個(gè)部門或公司的問(wèn)題都得到了“同等關(guān)注”。
盡管亞歷山大·拉西克（Alexander Lacik）是全球最大珠寶商的領(lǐng)導(dǎo)者，但他還是限制了與管理層的會(huì)面。
他說(shuō)：“只有一、二、三項(xiàng)活動(dòng)能真正產(chǎn)生高得不成比例的價(jià)值，其余的都是背景噪音。”
“隨著時(shí)間的流逝，我的職業(yè)生涯也接近尾聲，我更加清楚地認(rèn)識(shí)到，應(yīng)竭力完成能產(chǎn)生巨大影響的工作。”
同樣，Zoom創(chuàng)始人袁征（Eric Yuan）也認(rèn)為，大多數(shù)會(huì)議都很耗費(fèi)時(shí)間，因此他正在開發(fā)“數(shù)字孿生技術(shù)”，可以在員工做自己更感興趣的事情時(shí)旁聽會(huì)議。
電商巨頭Shopify則更進(jìn)一步，去年在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行了一次“日歷大清除”，取消了所有兩人以上的會(huì)議，目的是讓員工有更多時(shí)間處理其他工作。
就連杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）（“混亂會(huì)議”的忠實(shí)粉絲）也制定了嚴(yán)格的章程，以確保會(huì)議發(fā)揮效力，包括用一份六頁(yè)的備忘錄代替PPT（因?yàn)樗鼈兲磺辶耍约霸跁?huì)議開始時(shí)預(yù)留半小時(shí)，讓大家一起默讀備忘錄，然后再進(jìn)行“真正有意義的討論”。（財(cái)富中文網(wǎng)）
譯者：中慧言-王芳
英偉達(dá)（Nvidia）首席執(zhí)行官兼聯(lián)合創(chuàng)始人黃仁勛（Jensen Huang）避免不必要的會(huì)議，優(yōu)先考慮效率，而不是例行檢查。黃仁勛在斯坦福大學(xué)（Stanford University）發(fā)表演講時(shí)透露，他厭惡頻繁會(huì)面，即使是與他的55位直接下屬。
這位億萬(wàn)富翁表示：“我不會(huì)和他們中的任何一個(gè)人進(jìn)行一對(duì)一交流。”
黃仁勛強(qiáng)調(diào)，頻繁的會(huì)議會(huì)擾亂他的日程安排，妨礙更廣泛的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、有效工作和保持透明度。
他說(shuō)：“他們從來(lái)沒有聽過(guò)我對(duì)他們說(shuō)什么，只有他們自己知道相關(guān)信息。沒有一條信息是我以某種方式偷偷告訴員工，而不告訴公司其他人的。”
這位61歲的科技企業(yè)家補(bǔ)充道：“這樣一來(lái)，我們公司就能保證敏捷性。讓信息盡可能快地流動(dòng)。我們的目標(biāo)是讓員工發(fā)揮所長(zhǎng)，而不是通過(guò)提供信息為其賦能。”
但這并不意味著他沒有為團(tuán)隊(duì)人員預(yù)留時(shí)間：黃仁勛堅(jiān)稱，他仍然會(huì)定期與高管團(tuán)隊(duì)會(huì)面，只是他們不需要在日程中留出時(shí)間以達(dá)成共識(shí)。
他解釋說(shuō)：“我不給他們?nèi)魏稳藢扅c(diǎn)評(píng)。我經(jīng)常點(diǎn)評(píng)他們的工作，他們也會(huì)給我點(diǎn)評(píng)。”
但當(dāng)員工確實(shí)需要與他會(huì)面時(shí)，黃仁勛堅(jiān)持說(shuō)他會(huì)“為他們放下一切”。
領(lǐng)導(dǎo)們一致認(rèn)為：不必要的會(huì)議毫無(wú)用處
黃仁勛并不是第一個(gè)認(rèn)為開會(huì)不是利用時(shí)間的最佳方式的領(lǐng)導(dǎo)者。
潘朵拉（Pandora）的首席執(zhí)行官對(duì)《財(cái)富》雜志表示贊同這一觀點(diǎn)：無(wú)論需要與否，過(guò)多的會(huì)議導(dǎo)致每個(gè)部門或公司的問(wèn)題都得到了“同等關(guān)注”。
盡管亞歷山大·拉西克（Alexander Lacik）是全球最大珠寶商的領(lǐng)導(dǎo)者，但他還是限制了與管理層的會(huì)面。
他說(shuō)：“只有一、二、三項(xiàng)活動(dòng)能真正產(chǎn)生高得不成比例的價(jià)值，其余的都是背景噪音。”
“隨著時(shí)間的流逝，我的職業(yè)生涯也接近尾聲，我更加清楚地認(rèn)識(shí)到，應(yīng)竭力完成能產(chǎn)生巨大影響的工作。”
同樣，Zoom創(chuàng)始人袁征（Eric Yuan）也認(rèn)為，大多數(shù)會(huì)議都很耗費(fèi)時(shí)間，因此他正在開發(fā)“數(shù)字孿生技術(shù)”，可以在員工做自己更感興趣的事情時(shí)旁聽會(huì)議。
電商巨頭Shopify則更進(jìn)一步，去年在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行了一次“日歷大清除”，取消了所有兩人以上的會(huì)議，目的是讓員工有更多時(shí)間處理其他工作。
就連杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）（“混亂會(huì)議”的忠實(shí)粉絲）也制定了嚴(yán)格的章程，以確保會(huì)議發(fā)揮效力，包括用一份六頁(yè)的備忘錄代替PPT（因?yàn)樗鼈兲磺辶耍约霸跁?huì)議開始時(shí)預(yù)留半小時(shí)，讓大家一起默讀備忘錄，然后再進(jìn)行“真正有意義的討論”。（財(cái)富中文網(wǎng)）
譯者：中慧言-王芳
Nvidia CEO and co-founder Jensen Huang avoids unnecessary meetings, prioritizing efficiency over routine check-ins. Speaking at Stanford University, Huang disclosed his aversion to frequent catch-ups, even with his 55 direct reports.
“I don’t do one-on-ones with any of them,” the billionaire executive stated.
Huang highlighted that frequent meetings would clutter his schedule and hinder the broader team’s capacity to address challenges, work effectively, and maintain transparency.
“They never hear me say something to them, that is only for them to know,” he said. “There’s not one piece of information that I somehow secretly tell the staff; I don’t tell the rest of the company.”
“In that way, our company was designed for agility. For information to be to flow as quickly as possible. For people to be empowered by what they are able to do, not what they know,” the 61-year-old tech entrepreneur added.
But that doesn’t mean he has no time for his team: Huang insisted that he still regularly catches up with his executive team—they just don’t need to set time aside in their diaries to be on the same page.
“I write no reviews for any of them,” he explained. “I give them constant reviews and they provide the same to me.”
But when an employee genuinely needs a moment of his time, Huang insists he’ll “drop everything for them.”
Leaders agree: Unnecessary meetings are useless
Huang isn’t the first leader to argue that meetings aren’t the best use of time.
Pandora’s CEO echoed to Fortune that too many meetings result in every department or company issue getting “equal attention”—whether or not it needs it.
Despite spearheading the world’s largest jeweler, Alexander Lacik limits his catch-ups with management.
“There’s only one, two, three activities that actually draw disproportionate value and the rest is just background noise,” he said.
“As time has gone by and I’m getting towards the end of my career, I’m much more clear on trying to insert myself where I make a high impact.”
Likewise, Zoom founder Eric Yuan thinks most meetings are such a drain on time that he’s developing a “digital twin” that can sit in on them while workers do things they’re more passionate about.
E-commerce giant Shopify took one step further and actually axed all meetings?involving more than two people last year, in a company-wide “calendar purge” meant to give employees more time to work on other tasks.
And even Jeff Bezos—a big fan of “messy meetings”—mandates a strict protocol to ensure they’re actually useful, complete with a six-page memo instead of a PowerPoint (because they’re too vague) and half an hour set aside at the start of the meeting to silently read it together before having “a really elevated discussion”.
