為應(yīng)對員工職業(yè)倦怠，畢馬威推出“能量簽到”計劃
Alexa Mikhail
2024-03-11
圖片來源：EZRA BAILEY VIA GETTY
研究表明，四分之一的員工面臨倦怠，會影響工作效率以及身心健康。倦怠往往因為工作與生活不夠平衡、企業(yè)提供的支持不足，以及缺乏掌控。
從心理健康福利到靈活辦公，企業(yè)正在努力采取各種干預(yù)措施管理普遍存在的倦怠。
今年，畢馬威（KPMG）推出了幫助可能有風(fēng)險員工的“能量簽到”（energy check-in）計劃。登上《財富》2023年美國100家最適宜工作的公司榜單的畢馬威于2023年在一個較小部門試點后，打算在2024年年底前向全公司的36,000名員工和合作伙伴推出。
管理人員使用自行申報的數(shù)據(jù)和畢馬威內(nèi)部系統(tǒng)，可以根據(jù)員工的工作時間與收費工時、帶薪休假時間和會議時間對比判斷哪些員工可能缺乏動力。如果員工在相關(guān)方面警示達(dá)到三個，管理者就收到提示，要求員工完成能量簽到。如果員工工作時間或電話時間達(dá)到同齡人75%就會收到警示，帶薪休假只有同齡人25%的員工也會觸發(fā)提示。
“目標(biāo)是工作時間比預(yù)期長的員工。”畢馬威負(fù)責(zé)人才和文化的副主席桑迪·托爾基亞對《財富》雜志表示。“主要是帶薪休假使用不及預(yù)期，還有打電話時間高于預(yù)期的員工。”
托爾基亞稱，管理者在收到員工狀況的相關(guān)提示時，就應(yīng)該詢問其工作與生活平衡情況，提供資源提醒重視自身健康，并鼓勵員工休假。
“人們會覺得有人在關(guān)注自己的工作，生活狀況，而且想提供幫助。”托爾基亞說。“實施能量簽到之前，我們確實無法匯總各種信息，指向性也不夠明確。”
根據(jù)該計劃與《財富》雜志獨家分享的試點內(nèi)部數(shù)據(jù)，77%的管理者表示此舉對健康有益，88%的管理者指出，未來與團(tuán)隊成員聯(lián)系的提示也會有所幫助。托爾基亞表示，員工疲憊不堪、不思進(jìn)取導(dǎo)致績效下降難以避免，但要鼓勵管理者在日常工作之外再安排會見，可能也存在難度。貫徹計劃面臨挑戰(zhàn)，其中就包括如何更好地支持管理人員。
“我們是運動型企業(yè)管理者，做好工作不僅身體上要做好準(zhǔn)備，心理上也要做好準(zhǔn)備。”她說。“如果能夠?qū)T工進(jìn)行投資，就可以收獲業(yè)績更優(yōu)秀的團(tuán)隊。”
為《財富》美國500強企業(yè)提供職業(yè)和倦怠咨詢的雷切爾·蒙塔涅斯曾經(jīng)告訴《財富》雜志，如果員工感覺被欣賞，而且有人傾聽時，就能夠更有力地倡導(dǎo)高效工作。
“安全前提下，我們充分尊重員工的時間、精力和情緒。”她說。“反過來，員工感覺可以提建議并切實看到一些改進(jìn)，例如減少低效會議、提升透明和認(rèn)可，以及跟內(nèi)部相關(guān)方接觸以設(shè)置更合適的邊界。”
更重要的是，員工熱愛“以人為本的領(lǐng)導(dǎo)者”，這種領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為工作中和工作之外，團(tuán)隊成員都是有各種動機的人。
“當(dāng)然，我們永遠(yuǎn)不可能完全理解員工面臨的挑戰(zhàn)。也不是所有人都愿意分享。” 李維斯（Levi Strauss &Co.）的首席人力資源官特蕾西·萊尼此前對《財富》雜志表示。“但領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該努力開啟坦誠討論的大門，如此有助于創(chuàng)造并保持員工感覺受領(lǐng)導(dǎo)者尊重，有足夠信心承擔(dān)風(fēng)險的企業(yè)文化。”
該計劃在畢馬威仍在實施過程中，托爾基亞希望有更多的人力資源、文化和人才主管將福利措施納入日常經(jīng)營。
“我們希望這成為企業(yè)文化的一部分。”她說。（財富中文網(wǎng)）
譯者：梁宇
審校：夏林
研究表明，四分之一的員工面臨倦怠，會影響工作效率以及身心健康。倦怠往往因為工作與生活不夠平衡、企業(yè)提供的支持不足，以及缺乏掌控。
從心理健康福利到靈活辦公，企業(yè)正在努力采取各種干預(yù)措施管理普遍存在的倦怠。
今年，畢馬威（KPMG）推出了幫助可能有風(fēng)險員工的“能量簽到”（energy check-in）計劃。登上《財富》2023年美國100家最適宜工作的公司榜單的畢馬威于2023年在一個較小部門試點后，打算在2024年年底前向全公司的36,000名員工和合作伙伴推出。
管理人員使用自行申報的數(shù)據(jù)和畢馬威內(nèi)部系統(tǒng)，可以根據(jù)員工的工作時間與收費工時、帶薪休假時間和會議時間對比判斷哪些員工可能缺乏動力。如果員工在相關(guān)方面警示達(dá)到三個，管理者就收到提示，要求員工完成能量簽到。如果員工工作時間或電話時間達(dá)到同齡人75%就會收到警示，帶薪休假只有同齡人25%的員工也會觸發(fā)提示。
“目標(biāo)是工作時間比預(yù)期長的員工。”畢馬威負(fù)責(zé)人才和文化的副主席桑迪·托爾基亞對《財富》雜志表示。“主要是帶薪休假使用不及預(yù)期，還有打電話時間高于預(yù)期的員工。”
托爾基亞稱，管理者在收到員工狀況的相關(guān)提示時，就應(yīng)該詢問其工作與生活平衡情況，提供資源提醒重視自身健康，并鼓勵員工休假。
“人們會覺得有人在關(guān)注自己的工作，生活狀況，而且想提供幫助。”托爾基亞說。“實施能量簽到之前，我們確實無法匯總各種信息，指向性也不夠明確。”
根據(jù)該計劃與《財富》雜志獨家分享的試點內(nèi)部數(shù)據(jù)，77%的管理者表示此舉對健康有益，88%的管理者指出，未來與團(tuán)隊成員聯(lián)系的提示也會有所幫助。托爾基亞表示，員工疲憊不堪、不思進(jìn)取導(dǎo)致績效下降難以避免，但要鼓勵管理者在日常工作之外再安排會見，可能也存在難度。貫徹計劃面臨挑戰(zhàn)，其中就包括如何更好地支持管理人員。
“我們是運動型企業(yè)管理者，做好工作不僅身體上要做好準(zhǔn)備，心理上也要做好準(zhǔn)備。”她說。“如果能夠?qū)T工進(jìn)行投資，就可以收獲業(yè)績更優(yōu)秀的團(tuán)隊。”
為《財富》美國500強企業(yè)提供職業(yè)和倦怠咨詢的雷切爾·蒙塔涅斯曾經(jīng)告訴《財富》雜志，如果員工感覺被欣賞，而且有人傾聽時，就能夠更有力地倡導(dǎo)高效工作。
“安全前提下，我們充分尊重員工的時間、精力和情緒。”她說。“反過來，員工感覺可以提建議并切實看到一些改進(jìn)，例如減少低效會議、提升透明和認(rèn)可，以及跟內(nèi)部相關(guān)方接觸以設(shè)置更合適的邊界。”
更重要的是，員工熱愛“以人為本的領(lǐng)導(dǎo)者”，這種領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為工作中和工作之外，團(tuán)隊成員都是有各種動機的人。
“當(dāng)然，我們永遠(yuǎn)不可能完全理解員工面臨的挑戰(zhàn)。也不是所有人都愿意分享。” 李維斯（Levi Strauss &Co.）的首席人力資源官特蕾西·萊尼此前對《財富》雜志表示。“但領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該努力開啟坦誠討論的大門，如此有助于創(chuàng)造并保持員工感覺受領(lǐng)導(dǎo)者尊重，有足夠信心承擔(dān)風(fēng)險的企業(yè)文化。”
該計劃在畢馬威仍在實施過程中，托爾基亞希望有更多的人力資源、文化和人才主管將福利措施納入日常經(jīng)營。
“我們希望這成為企業(yè)文化的一部分。”她說。（財富中文網(wǎng)）
譯者：梁宇
審校：夏林
Research suggests a quarter of the workforce faces burnout symptoms, which affect productivity in the office and people’s mental and physical health. Burnout often stems from a lack of work-life balance, support in the workplace, and control.
Companies are contending with various interventions to manage pervasive burnout rates, from mental health benefits to flexible workplaces.
This year, KPMG is announcing an “energy check-in” initiative to target at-risk employees. After piloting the program last year in a smaller division, KPMG—a Fortune?100 Best Companies to Work For in 2023—plans to have a company-wide rollout to their 36,000 employees and partners by the end of 2024.
Using primarily self-reported data and KPMG’s internal system, managers can sense which employees may be running out of steam based on how many hours they work compared to their chargeable hours, PTO hours, and hours spent in meetings. If an employee receives three flags across these buckets, their manager gets a prompt to conduct a check-in. Flags are given to those in the 75th percentile for hours worked or hours on audio calls, and in the 25th percentile for used PTO compared to their peers.
“We’re looking for people that are working more hours than we would expect them to,” Sandy Torchia, KPMG’s vice chair of talent and culture, tells Fortune. “We’re looking for people that aren’t taking PTO as much as we would expect them to, and then we’re also looking for people that are spending more hours than expected on audio calls.”
When a manager gets a prompt to check in with an employee, they are encouraged to ask about their work-life balance, offer them resources to prioritize their well-being and encourage them to take PTO, Torchia says.
“People feel like someone’s paying attention to the work that they’re doing, how they’re working, and wants to help them with it,” Torchia says. “Prior to these energy check-ins, we didn’t really have a way to bring all this information together and to be very pointed.”
According to internal data from the initiative’s pilot, shared exclusively with Fortune, 77% of those who had a flagged check-in with their manager said it was beneficial for their well-being, and 88% of managers said it would be helpful to have future prompts to check in with their teammates. While it’s inevitable that burned-out and disengaged employees yield lower performance, it can be challenging to encourage managers to put one more meeting on the calendar in addition to daily duties, Torchia says. Rolling out the program will come with challenges—including how to best support managers.
“We’re corporate athletes, and we need to not only be physically ready to do our job, but we need to be mentally ready to do our job,” she says. “If we make these investments in our people, we are going to have higher-performing teams.”
Rachel Monta?ez, a career and burnout advisor for Fortune 500 companies, previously told Fortune that when employees feel appreciated and heard, they can better advocate for how they work most effectively.
“When there’s safety, we respect an employee’s time, energy, and emotions,” she said. “In turn, people feel they can suggest and see improvements in things like reducing meeting inefficiencies, visibility and recognition, or even approaching an internal stakeholder to set better boundaries.”
And more, employees are yearning for “human-centered leaders,” who see their teams as composed of people with various motivations in and outside of work.
“Of course, we can never know all the personal challenges an employee is facing. And not everyone is comfortable sharing,” Tracy Layney, the chief human resources officer at Levi Strauss & Co., previously told Fortune. “But leaders should aim to open the door to allow for honest discussions, something that helps us create and maintain a culture where employees feel respected by their leaders and confident enough to take risks.”
While the rollout is still in process at KPMG, Torchia hopes more heads of HR, culture, and talent see well-being initiatives as integral to daily operations.
“We want this to become part of our culture,” she says.
