默多克退休的啟示：為百歲CEO時代做好準備
LILA MACLELLAN
2023-09-27
魯伯特·默多克從他一手創立的傳媒帝國退休，但他也承諾會就公司運營發表意見，并且會考察公司的辦事處。圖片來源：VICTORIA JONES—PA IMAGES/GETTY IMAGES
當一個92歲高齡的老人宣布退休時，應該沒有人會感到意外。然而，被普遍認為永遠不會從福克斯新聞（Fox News）和新聞集團（News Corp）退休的億萬富翁、傳媒大亨魯伯特?默多克，宣布將從兩家公司辭去董事長職務。這則消息在傳媒和娛樂界引起轟動。這位創始人將安排50歲的兒子拉克倫·默多克接管他龐大的商業帝國，其中包括全球最有影響力和最有煽動性的新聞、意見和娛樂平臺。
在致數千名員工的備忘錄中，老默多克先發制人地否認了此舉與他的高齡有關的任何說法。他寫道：“我們的公司都非常健康。我也是?！?/p>
但最近，這位長者虛弱的身體狀況，一直是外界密切關注和猜測的主題。尤其是在2018年，他于度假期間在拉克倫的游艇上摔倒，不得不緊急接受了背部手術。據《名利場》今年早些時候報道，老默多克感染新冠之后，刻意淡化了他的并發癥的嚴重性。
投資者一直擔心這位長者偶爾古怪的行為，以及公司內部的一些挫折。不過，市場對這位備受爭議的澳大利亞裔美國人將淡出公眾視野的消息表示歡迎。
默多克并非最近因為年齡引起討論的唯一一位領導者。美國即將進入選舉年，80歲高齡、追求連任的候選人喬·拜登，已經是美國歷史上年齡最大的現任總統。他可能的挑戰者唐納德·特朗普比他小三歲，已經77歲。除了政府以外，伯克希爾-哈撒韋（Berkshire Hathaway）公司93歲的創始人兼CEO沃倫·巴菲特，最近向投資者保證，他指定的接班人將在多年之后才會接任，而他的得力助手和副董事長查理·芒格，99歲高齡卻依舊在繼續履行職責。
多大年紀才算是年齡太大，而不適合作為領導者？這是一個令人尷尬的問題，很難回答。在當代美國，老年人經常被排擠、忽視甚至處境更糟。而伴隨年齡增長所出現的身體虛弱基本變成了禁忌話題。在依舊強調工作至上的文化中，許多成功人士用他們的工作和職務來定義自己，這意味著說一個人年齡太大不適合工作，就像是將他們驅逐到一座被遺忘的、與世隔絕的孤島上一樣。
但無論人們是否喜歡這個話題，我們都需要找到合適的語言來開啟這場對話。美國人的平均壽命從1950年的68歲延長到今天的76歲，平均退休年齡從1991年的57歲推遲到如今的61歲，老年上班族要應付日益減少的退休儲蓄和逐漸枯竭的傳統養老金，而且硅谷正在為有財力的人們開發經過精心設計的延長壽命的藥物，顯然，嬰兒潮一代和X世代的上班族可以并且會比他們的父輩工作更長時間。
企業界高層應該準備迎接百歲CEO時代的到來。
“我哪兒也不會去”
首先我們要承認，在2023年，百歲老人充斥著企業高層的情景，可能在幾年之后才會出現。目前，標普500公司新任命CEO的平均年齡不到54歲，《財富》美國500強公司CEO的平均年齡為58歲。但醫療技術的進步，包括精準醫學、基因編輯、實驗室培養的器官等，可能很快讓90多歲甚至更高齡的商界領袖們有能力甚至更適合繼續領導公司。
與此同時，從70歲以上的行業巨頭們身上，可以一窺新世界的模樣。許多人都是公司的創始人，雖然不再擔任CEO，但依舊深度參與公司的運營。
除了巴菲特和芒格以外，還有87歲的公司掠奪者卡爾·伊坎，他依舊在佛羅里達經營他的公司伊坎企業（Icahn Enterprises）；81歲的邁克·布隆伯格，作為以他的名字命名的金融信息與媒體巨頭的創始人，最近對員工表示“我哪兒也不會去”；黑石集團（Blackstone）76歲的聯合創始人兼CEO蘇世民；仍在甲骨文擔任首席技術官的、78歲的拉里·艾利森；以及迪士尼（Disney）72歲的“回旋鏢”領導者鮑勃·艾格。[92歲的喬治·索羅斯在6月放棄了對其開放社會基金（Open Society Foundations）的控制權。]
雖然有些傳奇領導者已經指定了接班人，但許多日益年長的CEO們卻因為無法或不愿意為更多樣化的新一代領導者提供機會而遭到批評。有些創始人擔心，如果沒有他們掌舵，他們創建的公司將難以為繼。
事實上，從默多克致員工的告別備忘錄中，可以明顯看出他對于放權的猶豫，他寫道：“我會以批判的眼光關注我們的廣播公司，帶著濃厚的興趣閱讀我們的報紙、網站和圖書，與大家分享我的思想、想法和建議。如果我去你們所在的國家和公司，你可能會在星期五下午的辦公室里看到我?！?/p>
除了對何時退休的個人偏好外，高齡CEO們還面臨一個道德困境：如果CEO中風或者遭遇任何其他可能令他們虛弱不堪的事件時，公司的業績和員工該怎么辦？
即使CEO身體健康，他們在公司高位上戀棧不去，可能對公司有害：這可能讓優秀人才看不到成為掌門人的可能性，因此會打擊他們的士氣。
商業咨詢公司CEO Project的負責人吉姆·施萊克瑟對美國消費者新聞與商業頻道（CNBC）表示：“過了該退休的年齡依舊戀棧不去，是非常自私的行為。”
接納和支持更年長的領導者
沒有人認為今天高齡的商界領袖們都出現了嚴重的認知能力下降問題。在今天，衰老不再是一種單一的體驗。許多人每年長一歲，認知能力和身體機能都在下降；但年齡給有些人帶來的變化幾乎難以察覺。事實上，許多研究人員和老齡化專家認為，對任何人的年齡不滿，既是危言聳聽，也是年齡歧視。
佛羅里達大學（University of Florida）沃靈頓商學院（Warrington College of Business）教授汪默對《財富》雜志表示，他認為設定CEO的年齡上限毫無理由。這位教授指出，數十年的數據表明，在個人層面，年齡與工作績效無關。他說道：“當有人告訴你‘老年人能力不足’的時候，這是一種刻板印象，而且這種觀點是不正確的。”事實上，他認為“年齡增長實際上為良好的領導力創造了條件”。
年長者往往比年輕人更熱情、更友好和更富有同理心。汪默表示，隨著人們步入晚年，他們也會變得更容易滿足，這可以保證他們的情緒穩定。
隨著人生越來越接近終點，大多數人會思考除了物質商品外，還能給后代留下哪些遺產。他們能給后代留下什么樣的價值觀？這種想法可能影響一個人的領導風格，以及他可能在多大程度上被視為“變革型領導者”。
但為年長CEO們辯護最直觀的理由是，年齡增長會帶來經驗和教訓，也就是智慧。汪默表示，一旦公司出現問題，或者公司面臨新的挑戰，年長的領導者有大量劇本可以參考。他還表示，我們往往認為領導者善于掌控局面，是決策者，但年長的領導者經歷過更多逆境。
《除了經驗，我們還剩下什么》（Wisdom at Work: The Making of a Modern Elder）一書的作者奇普·康利認為，年長的員工是比“知識工作者”更高一級的“智慧工作者”。他表示，人類的智慧將變得比以前更加重要。智慧肯定無法寫入人工智能大語言模型。
康利建議，年長和年輕的員工應該相輔相成，以各取所長和彌補不足。人到45歲就會開始出現記憶新信息的能力下降，在中年快速處理信息變得更有挑戰性。然而，大腦可用一種精熟的方式，補償這種轉變，即隨著時間的推移，我們的一些技能會“固化成為”我們的第二本能。
康利表示，年長上班族的智慧和固化的能力應該得到重視，這意味著年輕和年長的上班族應該以“輔導實習生”的身份相互輔導，每個人既是導師也是實習生。初級員工可以讓年長者及時掌握日新月異的技術和影響職場的其他趨勢，而年長的員工可以分享他們在漫長的職業生涯中獲得的視角。
71歲的文森特·斯坦利是戶外服飾公司巴塔哥尼亞（Patagonia）的“哲學總監”。他表示，健康的公司需要有年輕領導者和年長領導者相互搭配。年長的領導者能帶來智慧和忍耐，尤其是在危機時期，但他補充道：“你也不希望一群70歲的老人坐在一起，卻看不到有渴望成功和行動迅速的年輕人。”
斯坦利表示，年輕人，即今天的Z世代和千禧一代，看待世界的方式截然不同。斯坦利曾擔任巴塔哥尼亞的銷售和營銷總監，并著有《未來負責任的公司》（The Future of the Responsible Company）一書。他對《財富》雜志表示：”年輕人們經歷了川普，經歷了氣候變化，還經歷了格蕾塔·通貝里。他們把‘地球日’的理念完全融入到生活當中。他們對世界的態度，與上世紀90年代開始工作的人們截然不同?！?/p>
沒有數據證明白發蒼蒼的老年人比容光煥發的年輕人作為領導者更優秀或者更糟糕。但有研究表明，人們更喜歡年長的上司，而不是更年輕的老板。2019年，對10,000名管理者的全球調查顯示，年輕管理者被認為在管理團隊時采取的是“更以自我為中心的方式”。
在公元100年，70歲左右的普魯塔克從相反的角度，證明更年長的領導者往往表現得更無私。他寫道：“年長者講話能安慰人心，他們從不會吹毛求疵，他們會為判斷失誤的人提供指導，大膽地表揚做好事情的人，并且在政治競爭中失敗也心甘情愿。老年人經常會放棄取得成功的機會，這讓其他人有機會成長和增強信心。”
領導力咨詢公司史賓沙（Spencer Stuart）的一項研究認為，粗暴地解雇任意年齡的CEO，可能意味著放棄了依舊可能給公司作出許多貢獻的優秀高管。雖然數據表明，CEO在任期達到6至10年時容易陷入“自滿陷阱”，但咨詢師們發現，任期超過這個期限的CEO們經歷了表現出色的“黃金年代”。
史賓沙北美區CEO業務負責人、研究的作者之一吉姆·西特林表示，董事會應該徹底放棄將年齡作為衡量能力的指標之一。他說道：“應該將熱情、精力、健康、活力、適應能力、動力作為衡量指標。”
領導力研究支持他的這種觀點。預測有效領導力的一個重要指標是有“成長思維”，即渴望學習和體驗，并且能迅速改變行不通的策略。而且年輕人不見得一定都具備這種品質，就像不見得只有老年人會健康狀況堪憂一樣。
每個人在老去時都會受到能力下降的影響，但有時候技術和其他支持系統能夠彌補這些不足。例如，年長的CEO可能出現一些聽力障礙，但他們可以借助隱蔽的助聽器，或者不顯眼的耳機等。召開在線會議，意味著高管們可以取消一些令人疲憊的行程。未來，人工智能工具或許能幫助領導者快速查找他們需要的信息，相當于把記憶外包。已經有研究表明，人工智能工具可以幫助腦傷患者。（目前，高管助理或副手可以執行這項職責。）
“瀟灑離場”
但電子設備和優秀的高管團隊，也可能意外助長領導者的權力欲。
當依舊在任的領導者表現出能力下降的跡象時，其他人往往很難采取應對措施，尤其是當領導者是公司創始人時，他們對公司感情深厚。一位領導力教練對《財富》雜志表示：“你能做的只有開啟對話，因為歸根結底，那是他們的公司，他們的資金，他們自己的選擇?！?/p>
荷蘭管理學學者曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯表示，人們在追逐和掌控權力數十年之后，很難輕言放棄，這是可以理解的。 “人類熱衷于追逐身份地位，如果你是一名CEO，人們會有意識或者下意識地仰慕你，他們會告訴你：‘你是最優秀的，你很了不起。’”
現在我們知道，浪漫的伴侶關系和與親朋好友之間親密的關系，是人生任何階段幸福的關鍵。但凱茨·德·弗里斯表示，有驅動力的CEO們有時候會發現，他們在確立商界主導地位的數十年間，忽視了人生中的其他部分。他說道，許多CEO一直非常忙碌，因為在他們不忙的時候，他們會變得沮喪。凱茨·德·弗里斯表示工作可能是唯一能讓他們找到歸屬感的地方。“為什么要放棄？”
但明智的老年CEO會意識到年齡開始影響他們在工作中的表現，或者他們會選擇抓住人生的剩余時光，享受努力工作一輩子的成果。凱茨·德·弗里斯將這種做法稱為“瀟灑的離場”，能夠幫助領導者在人們心目中留下持久的印象。
76歲的猶他州共和黨參議員米特·羅姆尼在9月宣布不再競選連任，就取得了凱茨·德·弗里斯所說的效果。羅姆尼對記者表示：“我認為，像我這樣的人是時候讓賢了?！睂τ谖磥斫影嗟念I導者，他說道：“他們需要為如何塑造他們將要生活的世界做出決策?！?/p>
羅姆尼或默多克在退休后的閑暇時間會做些什么，我們拭目以待。CEO和其他高層領導者退休生活的標準模式包括加入一家或多家公司董事會。凱茨·德·弗里斯表示，一些年長的領導者可能決定拿出更多時間陪伴家人；孫輩的誕生可能是一個決定因素。飛釣這種業余愛好，可能成為他們實現遠大志向的新平臺。參加一個人道主義項目或教授一門課程，可以為他們提供一種與世界互動和影響世界的新途徑。
凱茨·德·弗里斯表示，歸根結底，公司應該像支持新員工入職一樣，為老員工退休提供支持，可以提供培訓和持續輔導。但要實現這個目標，我們的文化首先應該不再以悲觀的態度看待老年人問題，同時避免過分追捧青春的奇跡和美好。（財富中文網）
翻譯：劉進龍
審校：汪皓
當一個92歲高齡的老人宣布退休時，應該沒有人會感到意外。然而，被普遍認為永遠不會從?？怂剐侣劊‵ox News）和新聞集團（News Corp）退休的億萬富翁、傳媒大亨魯伯特?默多克，宣布將從兩家公司辭去董事長職務。這則消息在傳媒和娛樂界引起轟動。這位創始人將安排50歲的兒子拉克倫·默多克接管他龐大的商業帝國，其中包括全球最有影響力和最有煽動性的新聞、意見和娛樂平臺。
在致數千名員工的備忘錄中，老默多克先發制人地否認了此舉與他的高齡有關的任何說法。他寫道：“我們的公司都非常健康。我也是。”
但最近，這位長者虛弱的身體狀況，一直是外界密切關注和猜測的主題。尤其是在2018年，他于度假期間在拉克倫的游艇上摔倒，不得不緊急接受了背部手術。據《名利場》今年早些時候報道，老默多克感染新冠之后，刻意淡化了他的并發癥的嚴重性。
投資者一直擔心這位長者偶爾古怪的行為，以及公司內部的一些挫折。不過，市場對這位備受爭議的澳大利亞裔美國人將淡出公眾視野的消息表示歡迎。
默多克并非最近因為年齡引起討論的唯一一位領導者。美國即將進入選舉年，80歲高齡、追求連任的候選人喬·拜登，已經是美國歷史上年齡最大的現任總統。他可能的挑戰者唐納德·特朗普比他小三歲，已經77歲。除了政府以外，伯克希爾-哈撒韋（Berkshire Hathaway）公司93歲的創始人兼CEO沃倫·巴菲特，最近向投資者保證，他指定的接班人將在多年之后才會接任，而他的得力助手和副董事長查理·芒格，99歲高齡卻依舊在繼續履行職責。
多大年紀才算是年齡太大，而不適合作為領導者？這是一個令人尷尬的問題，很難回答。在當代美國，老年人經常被排擠、忽視甚至處境更糟。而伴隨年齡增長所出現的身體虛弱基本變成了禁忌話題。在依舊強調工作至上的文化中，許多成功人士用他們的工作和職務來定義自己，這意味著說一個人年齡太大不適合工作，就像是將他們驅逐到一座被遺忘的、與世隔絕的孤島上一樣。
但無論人們是否喜歡這個話題，我們都需要找到合適的語言來開啟這場對話。美國人的平均壽命從1950年的68歲延長到今天的76歲，平均退休年齡從1991年的57歲推遲到如今的61歲，老年上班族要應付日益減少的退休儲蓄和逐漸枯竭的傳統養老金，而且硅谷正在為有財力的人們開發經過精心設計的延長壽命的藥物，顯然，嬰兒潮一代和X世代的上班族可以并且會比他們的父輩工作更長時間。
企業界高層應該準備迎接百歲CEO時代的到來。
“我哪兒也不會去”
首先我們要承認，在2023年，百歲老人充斥著企業高層的情景，可能在幾年之后才會出現。目前，標普500公司新任命CEO的平均年齡不到54歲，《財富》美國500強公司CEO的平均年齡為58歲。但醫療技術的進步，包括精準醫學、基因編輯、實驗室培養的器官等，可能很快讓90多歲甚至更高齡的商界領袖們有能力甚至更適合繼續領導公司。
與此同時，從70歲以上的行業巨頭們身上，可以一窺新世界的模樣。許多人都是公司的創始人，雖然不再擔任CEO，但依舊深度參與公司的運營。
除了巴菲特和芒格以外，還有87歲的公司掠奪者卡爾·伊坎，他依舊在佛羅里達經營他的公司伊坎企業（Icahn Enterprises）；81歲的邁克·布隆伯格，作為以他的名字命名的金融信息與媒體巨頭的創始人，最近對員工表示“我哪兒也不會去”；黑石集團（Blackstone）76歲的聯合創始人兼CEO蘇世民；仍在甲骨文擔任首席技術官的、78歲的拉里·艾利森；以及迪士尼（Disney）72歲的“回旋鏢”領導者鮑勃·艾格。[92歲的喬治·索羅斯在6月放棄了對其開放社會基金（Open Society Foundations）的控制權。]
雖然有些傳奇領導者已經指定了接班人，但許多日益年長的CEO們卻因為無法或不愿意為更多樣化的新一代領導者提供機會而遭到批評。有些創始人擔心，如果沒有他們掌舵，他們創建的公司將難以為繼。
事實上，從默多克致員工的告別備忘錄中，可以明顯看出他對于放權的猶豫，他寫道：“我會以批判的眼光關注我們的廣播公司，帶著濃厚的興趣閱讀我們的報紙、網站和圖書，與大家分享我的思想、想法和建議。如果我去你們所在的國家和公司，你可能會在星期五下午的辦公室里看到我?！?/p>
除了對何時退休的個人偏好外，高齡CEO們還面臨一個道德困境：如果CEO中風或者遭遇任何其他可能令他們虛弱不堪的事件時，公司的業績和員工該怎么辦？
即使CEO身體健康，他們在公司高位上戀棧不去，可能對公司有害：這可能讓優秀人才看不到成為掌門人的可能性，因此會打擊他們的士氣。
商業咨詢公司CEO Project的負責人吉姆·施萊克瑟對美國消費者新聞與商業頻道（CNBC）表示：“過了該退休的年齡依舊戀棧不去，是非常自私的行為?！?/p>
接納和支持更年長的領導者
沒有人認為今天高齡的商界領袖們都出現了嚴重的認知能力下降問題。在今天，衰老不再是一種單一的體驗。許多人每年長一歲，認知能力和身體機能都在下降；但年齡給有些人帶來的變化幾乎難以察覺。事實上，許多研究人員和老齡化專家認為，對任何人的年齡不滿，既是危言聳聽，也是年齡歧視。
佛羅里達大學（University of Florida）沃靈頓商學院（Warrington College of Business）教授汪默對《財富》雜志表示，他認為設定CEO的年齡上限毫無理由。這位教授指出，數十年的數據表明，在個人層面，年齡與工作績效無關。他說道：“當有人告訴你‘老年人能力不足’的時候，這是一種刻板印象，而且這種觀點是不正確的?！笔聦嵣希J為“年齡增長實際上為良好的領導力創造了條件”。
年長者往往比年輕人更熱情、更友好和更富有同理心。汪默表示，隨著人們步入晚年，他們也會變得更容易滿足，這可以保證他們的情緒穩定。
隨著人生越來越接近終點，大多數人會思考除了物質商品外，還能給后代留下哪些遺產。他們能給后代留下什么樣的價值觀？這種想法可能影響一個人的領導風格，以及他可能在多大程度上被視為“變革型領導者”。
但為年長CEO們辯護最直觀的理由是，年齡增長會帶來經驗和教訓，也就是智慧。汪默表示，一旦公司出現問題，或者公司面臨新的挑戰，年長的領導者有大量劇本可以參考。他還表示，我們往往認為領導者善于掌控局面，是決策者，但年長的領導者經歷過更多逆境。
《除了經驗，我們還剩下什么》（Wisdom at Work: The Making of a Modern Elder）一書的作者奇普·康利認為，年長的員工是比“知識工作者”更高一級的“智慧工作者”。他表示，人類的智慧將變得比以前更加重要。智慧肯定無法寫入人工智能大語言模型。
康利建議，年長和年輕的員工應該相輔相成，以各取所長和彌補不足。人到45歲就會開始出現記憶新信息的能力下降，在中年快速處理信息變得更有挑戰性。然而，大腦可用一種精熟的方式，補償這種轉變，即隨著時間的推移，我們的一些技能會“固化成為”我們的第二本能。
康利表示，年長上班族的智慧和固化的能力應該得到重視，這意味著年輕和年長的上班族應該以“輔導實習生”的身份相互輔導，每個人既是導師也是實習生。初級員工可以讓年長者及時掌握日新月異的技術和影響職場的其他趨勢，而年長的員工可以分享他們在漫長的職業生涯中獲得的視角。
71歲的文森特·斯坦利是戶外服飾公司巴塔哥尼亞（Patagonia）的“哲學總監”。他表示，健康的公司需要有年輕領導者和年長領導者相互搭配。年長的領導者能帶來智慧和忍耐，尤其是在危機時期，但他補充道：“你也不希望一群70歲的老人坐在一起，卻看不到有渴望成功和行動迅速的年輕人?！?/p>
斯坦利表示，年輕人，即今天的Z世代和千禧一代，看待世界的方式截然不同。斯坦利曾擔任巴塔哥尼亞的銷售和營銷總監，并著有《未來負責任的公司》（The Future of the Responsible Company）一書。他對《財富》雜志表示：”年輕人們經歷了川普，經歷了氣候變化，還經歷了格蕾塔·通貝里。他們把‘地球日’的理念完全融入到生活當中。他們對世界的態度，與上世紀90年代開始工作的人們截然不同。”
沒有數據證明白發蒼蒼的老年人比容光煥發的年輕人作為領導者更優秀或者更糟糕。但有研究表明，人們更喜歡年長的上司，而不是更年輕的老板。2019年，對10,000名管理者的全球調查顯示，年輕管理者被認為在管理團隊時采取的是“更以自我為中心的方式”。
在公元100年，70歲左右的普魯塔克從相反的角度，證明更年長的領導者往往表現得更無私。他寫道：“年長者講話能安慰人心，他們從不會吹毛求疵，他們會為判斷失誤的人提供指導，大膽地表揚做好事情的人，并且在政治競爭中失敗也心甘情愿。老年人經常會放棄取得成功的機會，這讓其他人有機會成長和增強信心?！?/p>
領導力咨詢公司史賓沙（Spencer Stuart）的一項研究認為，粗暴地解雇任意年齡的CEO，可能意味著放棄了依舊可能給公司作出許多貢獻的優秀高管。雖然數據表明，CEO在任期達到6至10年時容易陷入“自滿陷阱”，但咨詢師們發現，任期超過這個期限的CEO們經歷了表現出色的“黃金年代”。
史賓沙北美區CEO業務負責人、研究的作者之一吉姆·西特林表示，董事會應該徹底放棄將年齡作為衡量能力的指標之一。他說道：“應該將熱情、精力、健康、活力、適應能力、動力作為衡量指標?！?/p>
領導力研究支持他的這種觀點。預測有效領導力的一個重要指標是有“成長思維”，即渴望學習和體驗，并且能迅速改變行不通的策略。而且年輕人不見得一定都具備這種品質，就像不見得只有老年人會健康狀況堪憂一樣。
每個人在老去時都會受到能力下降的影響，但有時候技術和其他支持系統能夠彌補這些不足。例如，年長的CEO可能出現一些聽力障礙，但他們可以借助隱蔽的助聽器，或者不顯眼的耳機等。召開在線會議，意味著高管們可以取消一些令人疲憊的行程。未來，人工智能工具或許能幫助領導者快速查找他們需要的信息，相當于把記憶外包。已經有研究表明，人工智能工具可以幫助腦傷患者。（目前，高管助理或副手可以執行這項職責。）
“瀟灑離場”
但電子設備和優秀的高管團隊，也可能意外助長領導者的權力欲。
當依舊在任的領導者表現出能力下降的跡象時，其他人往往很難采取應對措施，尤其是當領導者是公司創始人時，他們對公司感情深厚。一位領導力教練對《財富》雜志表示：“你能做的只有開啟對話，因為歸根結底，那是他們的公司，他們的資金，他們自己的選擇。”
荷蘭管理學學者曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯表示，人們在追逐和掌控權力數十年之后，很難輕言放棄，這是可以理解的。 “人類熱衷于追逐身份地位，如果你是一名CEO，人們會有意識或者下意識地仰慕你，他們會告訴你：‘你是最優秀的，你很了不起。’”
現在我們知道，浪漫的伴侶關系和與親朋好友之間親密的關系，是人生任何階段幸福的關鍵。但凱茨·德·弗里斯表示，有驅動力的CEO們有時候會發現，他們在確立商界主導地位的數十年間，忽視了人生中的其他部分。他說道，許多CEO一直非常忙碌，因為在他們不忙的時候，他們會變得沮喪。凱茨·德·弗里斯表示工作可能是唯一能讓他們找到歸屬感的地方?！盀槭裁匆艞?？”
但明智的老年CEO會意識到年齡開始影響他們在工作中的表現，或者他們會選擇抓住人生的剩余時光，享受努力工作一輩子的成果。凱茨·德·弗里斯將這種做法稱為“瀟灑的離場”，能夠幫助領導者在人們心目中留下持久的印象。
76歲的猶他州共和黨參議員米特·羅姆尼在9月宣布不再競選連任，就取得了凱茨·德·弗里斯所說的效果。羅姆尼對記者表示：“我認為，像我這樣的人是時候讓賢了?！睂τ谖磥斫影嗟念I導者，他說道：“他們需要為如何塑造他們將要生活的世界做出決策?！?/p>
羅姆尼或默多克在退休后的閑暇時間會做些什么，我們拭目以待。CEO和其他高層領導者退休生活的標準模式包括加入一家或多家公司董事會。凱茨·德·弗里斯表示，一些年長的領導者可能決定拿出更多時間陪伴家人；孫輩的誕生可能是一個決定因素。飛釣這種業余愛好，可能成為他們實現遠大志向的新平臺。參加一個人道主義項目或教授一門課程，可以為他們提供一種與世界互動和影響世界的新途徑。
凱茨·德·弗里斯表示，歸根結底，公司應該像支持新員工入職一樣，為老員工退休提供支持，可以提供培訓和持續輔導。但要實現這個目標，我們的文化首先應該不再以悲觀的態度看待老年人問題，同時避免過分追捧青春的奇跡和美好。（財富中文網）
翻譯：劉進龍
審校：汪皓
It probably shouldn’t surprise anyone when a 92-year-old announces his retirement. And yet the media and entertainment worlds were aflutter this week at the news that the billionaire mogul Rupert Murdoch—the man who was famously never going to retire from Fox News and News Corp—would be stepping down from his chairman roles at both companies. The founder is putting his 50-year-old son Lachlan Murdoch in control of his sprawling empire, which includes some of the world’s most influential and provocative news, opinion, and entertainment outlets.
In a memo to his thousands of employees, the older Murdoch preemptively deflected any suggestion that the move might be connected to his advanced age. “Our companies are in robust health,” he wrote, “as am I.”
But the patriarch’s frail state has been the subject of scrutiny and speculation lately, especially since 2018, when he fell on Lachlan’s yacht during a vacation and required emergency back surgery. Vanity Fair reported earlier this year that the elder Murdoch had been downplaying the severity of complications he suffered after contracting Covid-19.
Investors had been concerned about the patriarch’s occasionally erratic behavior and some setbacks inside his companies, and the market welcomed the news that the polarizing Australian-American, was stepping out of the spotlight.
And Murdoch isn’t the only leader whose age has been discussed extensively recently. The U.S. is heading into an election year with an 80-year-old incumbent presidential candidate, Joe Biden, who’s already the oldest sitting president in history. His likely challenger, Donald Trump, is only three years younger at 77. Outside of government, Warren Buffett, the 93-year-old Berkshire Hathaway founder and CEO, recently reassured investors that the day his named successor steps in is many years off, while his right-hand man and vice chairman, Charlie Munger, is still clocking in for duty at age 99.
How old is too old to lead? It’s a difficult question to answer, and an awkward one. In modern-day America, the elderly are often shunted aside, ignored, or worse. And yet talking about the infirmities that come with age is largely taboo. In a culture where the Puritan work ethic endures, and many successful people define themselves primarily by their job and title, suggesting that someone is too old to work can feel akin to banishing them to an island of the forgotten and the irrelevant.
But like it or not, we need to find the words to have this conversation. As the average U.S. life span has leaped from 68 in 1950 to 76 today; as the average retirement age ticks up to 61 (from 57 in 1991); as older workers contend with dwindling retirement savings and the slow death of traditional pensions; and as Silicon Valley develops elaborate life-extension treatments for those who can afford them, it’s becoming clear that boomers and Gen X workers can and will stay in their jobs far longer than their parents.
At the top tiers of the corporate world, it’s time to get ready for the era of the 100-year-old CEO.
“I’m not going anywhere”
Let’s first acknowledge that in 2023, the possibility of C-suites being filled by centenarians en masse is several years away. Today the average age of a newly appointed S&P 500 CEO is just under 54, while Fortune 500 CEOs average 58. But medical advancements—precision medicine, gene editing, lab-grown organs—may soon make it feasible and even desirable for business leaders to remain in charge into their nineties and beyond.
In the meantime, the over-70 set of industry titans—many of them founders who remain deeply involved in their companies even if they are no longer technically CEOs—are providing a glimpse of what this new world could look like.
Besides Buffett and Munger, there’s corporate raider Carl Icahn, age 87, still running his Icahn Enterprises from Florida; Michael Bloomberg, 81, founder of his namesake financial information and media giant, who recently told employees, “I’m not going anywhere”; Blackstone CEO and cofounder Stephen Schwarzman, 76; Larry Ellison, 78, who remains the CTO of Oracle; and Disney’s “boomerang” leader Bob Iger, who is 72. (George Soros, 92, only gave up control of his Open Society Foundations in June.)
Although some of these legendary leaders have named successors, many aging CEOs have been accused of being unable or unwilling to make space for a new, more diverse generation of leaders. Some founders worry that the companies they built won’t thrive without them.
Indeed, Murdoch’s hesitancy to relinquish his power was evident in his farewell memo to staff: “I will be watching our broadcasts with a critical eye, reading our newspapers and websites and books with much interest, and reaching out to you with thoughts, ideas, and advice,” he wrote. “When I visit your countries and companies, you can expect to see me in the office late on a Friday afternoon.”
Beyond their personal preference about when to retire, aging CEOs face a moral quandary: What happens to a company’s performance and its employees if a CEO has a stroke, or suffers any number of other potentially debilitating events?
Aven if a CEO is perfectly healthy, their lingering presence at the top can be corrosive: It can demoralize top talent who see no pathway to the chief job.
“It is profoundly selfish to stick around past your sell-by date,” Jim Schleckser, head of the CEO Project, an executive coaching company, told CNBC.
Accommodate and empower older leaders
No one is suggesting that today’s aged business leaders are all suffering from serious cognitive decline. Aging today is far from a singular experience. For many, every passing year brings declines in cognition and physical mobility; for others, the changes are barely detectable. In fact, many researchers and aging experts argue that fretting over anyone’s age is both alarmist and ageist.
Mo Wang, a professor at the University of Florida’s Warrington College of Business, told Fortune he sees no reason to suggest an upper age limit for CEOs. The professor points out that decades of data have shown that at an individual level, age is not correlated to job performance. “Whenever people tell you, ‘Older people, they are less competent,’ that’s a stereotype, but that’s not true,” he says. In fact, he adds, “being older actually sets up the conditions for good leadership.”
Older adults tend to be warmer, friendlier, and more empathetic than younger people. By the time people reach their later years, they’re also generally more content, which gives them emotional stability, says Wang.
As we grow nearer to the end of our lives, most people ponder what they’ll be leaving for future generations beyond material goods. What values will they instill? This concern can influence a person’s leadership style and the degree to which it is deemed “transformational.”
But the most intuitive defense of older CEOs is that age confers experience and lessons learned: wisdom. Older leaders have built a deep virtual database of playbooks to tap when a problem arises or when a company faces a new challenge, says Wang. We tend to think of a leader as someone who is good at taking charge and being a decision-maker, he adds, and older leaders have more practice in making tough calls.
Chip Conley, author of Wisdom at Work: The Making of a Modern Elder, sees older employees as “wisdom workers”—a grade above the “knowledge worker.” Human wisdom is set to become more critical than ever, he says. It certainly cannot be programmed into an AI large language model.
Conley proposes that older and younger employees mentor each other, to compensate and enhance each other’s strengths and weaknesses. As early as age 45, people can start to experience a decline in their ability to remember new information, and processing information quickly becomes more challenging in mid-life. However, the brain compensates for these transformations with a form of mastery: Over time, some of our skills are “crystallized” as second nature.
Older workers should be valued for their wisdom and crystallized abilities, Conley says, suggesting that older and younger workers can engage in two-way mentoring, as “menterns”—each both mentor and intern. A junior employee can keep a mentee abreast of changing technology and other trends that impact the world of work, while the older employee shares the perspectives they’ve gained over a lengthy career.
Vincent Stanley, 71, the “director of philosophy” at the outdoor apparel company Patagonia, says healthy companies need a mix of younger and older leaders. Older leaders bring wisdom and tolerance, particularly during a crisis, but he adds: “You also don’t want a bunch of 70-year-olds sitting around a table without people who are hungry and quick.”
Younger people—today’s Gen Zs and millennials—see the world differently, says Stanley, a former head of sales and marketing at Patagonia and the author of The Future of the Responsible Company. “They’ve gone through Trump, they’ve gone through climate change, they’ve gone through Greta Thunburg,” he tells Fortune. “They’ve had Earth Day their whole lives. Their attitudes are very different about the world than people who started working in the nineties.”
There’s no data to prove that the silver-haired are better or worse than fresher-faced leaders. But some studies suggest that working for an older manager is preferable to toiling for a greener one. In 2019, global surveys of more than 10,000 managers showed that younger managers were seen as having a more “self-centered approach” to managing a team.
In 100 CE, Plutarch—then about 70—described the flip side, arguing that older leaders tend to demonstrate selflessness: “The elder speaks soothingly and, without finding fault, instructs those who are mistaken in their judgments, fearlessly praising those who get things right, and willingly losing political contests,” he wrote. “Oftentimes the elder forgoes the chance to come out on top, so that others may grow and gain confidence.”
A study by the leadership consulting firm Spencer Stuart suggests that unceremoniously dumping a CEO at an arbitrary age could mean dethroning talented executives who still have a lot to contribute. Although the data show that CEOs can fall into a “complacency trap” in years six to 10 of a long tenure, the consultants found that those who stayed on beyond that period experienced their “golden years” of stellar performance.
Jim Citrin, head of Spencer Stuart’s North American CEO practice and one of the study’s authors, says boards ought to stop using age as a marker of capability—full stop. “Use passion, energy level, health, vitality, adaptability, motivation,” he says.
Leadership research supports his proposition. Having a “growth mindset”—being eager to learn and experiment, and quick to change what isn’t working—is an important predictor of effective leadership. And the young do not have a lock on this trait, just as the old are not the only ones vulnerable to poor health.
In some cases, technology and other support systems can make up for the symptoms of decline that eventually affect every aging human. The older CEO who is slightly hard of hearing might turn to nearly invisible hearing aids or inconspicuous earbuds, for example. Scheduling online meetings means executives can forgo some physically grueling trips. One day, AI tools—already shown in studies to help brain injury victims—might allow leaders to quickly revisit information they need, essentially outsourcing their memories. (For now, an executive assistant or deputy can perform this role.)
A “beautiful exit”
But gadgets and crack executive teams can also become accidental enablers of a leader’s addiction to power.
When leaders show signs of decline while still on the job, it’s often hard for others to do anything about it, especially when it comes to founders with a deep emotional connection to their companies. “All you can do is inspire a conversation,” one leadership coach tells Fortune, “because at the end of the day, it’s their company, their money, their choice.”
After decades spent chasing and holding on to power, it’s understandably hard hard to give up, says the Dutch management scholar Manfred Kets de Vries. “We’re status-seeking animals, and when you are the CEO, consciously or unconsciously people look up to you; they tell you, ‘You’re the greatest, you’re fantastic.’”
We now know that romantic partnerships and close relationships with family members or friends are key to happiness at any life stage. But driven CEOs sometimes find that they have neglected other parts of their lives over their decades establishing their dominance in business says Kets de Vrie. Many CEOs keep themselves extremely busy, because when they’re not busy, they get depressed, he says. Work may be the only place where they find a sense of belonging, says Kets de Vries. “Why let go?”
But wise is the older CEO who recognizes when age is denting their performance, or who chooses to make the most of the time they have left and enjoy the spoils of a life of hard work. Kets de Vries calls this a “beautiful exit”—one that forges a lasting impression of a leader.
That’s what the 76-year-old Republican Sen. Mitt Romney of Utah managed to pull off when he announced in September his plans not to seek reelection. “I think it’s time for guys like me to get out of the way,” Romney told reporters. Of the leaders coming up behind him, he said, “They’re the ones that need to make the decisions that will shape the world they will be living in.”
It remains to be seen what Romney or Murdoch will do with their free time in retirement. The standard off-ramp for CEOs and other C-suite leaders involves joining one or a handful of corporate boards. Some older leaders may decide they want to spend more time with family; the arrival of grandchildren can be a game changer, says Kets de Vries. A hobby such as fly-fishing can become a new outlet for ambition. A humanitarian project or class to teach can offer a new way to engage and influence the world.
Eventually, Kets de Vries says, companies should support offboarding as they do onboarding: with training and ongoing coaching. But to get there, our culture first needs to get over the tendency to see geriatric issues as gloomy, while fawning over the wonders and beauty of youth.
