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前Meta高管:混合辦公并非未來

JANE THIER
2023-07-24

這實際上是另外一種以辦公室為中心的模式。

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Atlassian的安妮·迪恩表示,完全遠程辦公是真正給與員工靈活性的唯一選擇。攝影:LUIS ALVAREZ/蓋蒂圖片社

大多數公司會認為混合辦公計劃,即每周在辦公室現場辦公兩三天,是一種折中的方案。但混合辦公并不像聽起來那么自由或平衡:這實際上是另外一種以辦公室為中心的模式,對老板有利,卻沒有考慮許多員工的處境。

這是Atlassian公司Team Anywhere副總裁安妮·迪恩的觀點。Team Anywhere是該軟件公司的分布式辦公政策,鼓勵員工隨地異步靈活辦公。迪恩在接受《財富》雜志采訪時表示,混合辦公實際上并沒有平均分配遠程辦公和現場辦公,盡管有許多公司的老板堅稱這是一個巨大的進步。

迪恩在疫情之前創立了初創公司Werk,幫助《財富》500強公司確立靈活辦公安排。她在Atlassian負責Team Anywhere事務已經有一年時間。她此前還曾擔任Meta(即當時的Facebook)的“遠程辦公總監”。與其他科技公司一樣,Meta在疫情初期也執行了遠程辦公政策,并聘請迪恩負責政策的執行。現在,與其他公司一樣,Meta改變了立場,強制規定員工每周必須現場辦公三天,以支持其“效率年”策略。扎克伯格表示,雖然Meta“致力于分布式辦公”,但他希望員工“在與同事現場辦公的過程中能發現更多機會”。

在亞馬遜(Amazon)、Alphabet和賽富時(Salesforce)等其他科技巨頭,老板堅稱現場辦公能夠提高效率,增加員工之間的聯系,并促進創新,但這并沒有打動迪恩。Atlassian不考慮任何形式的現場辦公強制規定。

迪恩對《財富》雜志表示:“混合辦公是一種選擇錯覺。”強制現場辦公被迪恩稱為是混合辦公計劃的“關鍵”,它遠比表面上看起來更加陰險,而大多數上班族并沒有認識到這種強制規定的重要性。通過強制要求員工現場辦公一定時間,公司讓靈活辦公可能給員工帶來的諸多好處“以及對公司的許多好處”變成泡影。

許多公司老板可能不認同這種觀點,他們指出有大量證據證明,一些上班族尤其是新招聘員工或職場新人,在辦公室里通過潛移默化的學習,可以表現得更好。

事實上,遠程通信和尋找動機的挑戰,可能降低完全遠程辦公員工的工作效率。WFH Research的高管之一喬斯·瑪麗亞·巴雷羅對《財富》雜志表示,對于完全遠程辦公的上班族而言,“監督、培訓、指導和培養公司文化難度更大。”通過Zoom進行解釋或澄清可能需要更長時間,這反過來會占用高效辦公的時間。對于在世界各地非同步辦公的團隊,建立聯系變得更難、更罕見,這意味著時間要求嚴格的協作任務可能會耗費更多時間。

迪恩理解為什么許多公司堅持要求每周幾天現場辦公,而且她并沒有完全否定這種策略。她說道:“我并不認為要求員工現場辦公只是為了權力和控制。你必須想象人們在董事會會議室里考慮極其昂貴的辦公室租金的情形。我們能理解他們如何看待這件事。董事會的觀點是:‘你正在浪費大量資金,必須要求人們回來辦公。’老板們沒有拒絕這樣做的合理理由。”

遠程辦公是真正給員工提供選擇的唯一選擇

但遠程辦公依舊是更好的選擇,至少對于大多數上班族而言,他們居家辦公或者至少有居家辦公的選擇時,感覺工作效率更高。除了在生活方式方面的好處(無需通勤,沒有令人傷心的辦公桌午餐,沒有花哨的辦公室衣櫥)外,遠程辦公者的收入可增長近10%。對于迪恩而言,能夠選擇生活的城市,尤其是在房租和房價高企的情況下,是遠程辦公的主要好處。“Atlassian的模式有許多好處,那就是人們可以選擇在生活成本更低的地方,陪伴在家人身邊。他們可以在離家更近的地方辦公,可以在校車站接孩子。”

迪恩還表示,以辦公室為中心的辦公模式導致的生活質量變化“尤其對女性有嚴重影響”。(女性承擔了更多家務和照顧子女的重任,因此女性更喜歡遠程辦公的人數遠高于男性。)但類似于Team Anywhere這種完全靈活的辦公模式,“似乎是一種更健康、更幸福的生活方式”。

另一方面,迪恩認為,即使每周只要求現場辦公一天,也“要求人們圍繞辦公室安排自己的生活,而公司必須支付最高的房地產成本。這意味著,你要承擔舊模式的所有成本,卻沒有享受到新模式帶來的效率。”

她表示,辦公室聯系這個詞通常并不恰當。她說道:“認為現場辦公能夠提高創造力,這種觀點的前提是在恰當的時間里有恰當的人來到辦公室。但當人們距離你30英尺的時候,你們之間的距離就像不在同一棟辦公樓里一樣遙遠。”

她還表示,公司必須放棄這種傳統觀念,接受他們沒有找到所有問題的解決方案這種現實。她警告領導者不要認為無休止的遠程辦公爭論這類問題是根本無法解決的。 “如果我們連‘如何讓某個人加入一家知識工作公司’這個問題都無法解決,又如何解決氣候變化呢?要解決這類問題并不難。”

此外,她表示,辦公室永遠不是當前存在的工作效率、創新或創造力問題的解決方案。她說道:“這些問題的根本是如何工作,而不是在哪里工作。辦公室現場辦公解決不了這些問題。解決方案是全新的工作方式。這是一個分水嶺時刻,能夠創新我們的工作方式,但我們卻依舊在談論辦公室里的飲水機。”(財富中文網)

翻譯:劉進龍

審校:汪皓

大多數公司會認為混合辦公計劃,即每周在辦公室現場辦公兩三天,是一種折中的方案。但混合辦公并不像聽起來那么自由或平衡:這實際上是另外一種以辦公室為中心的模式,對老板有利,卻沒有考慮許多員工的處境。

這是Atlassian公司Team Anywhere副總裁安妮·迪恩的觀點。Team Anywhere是該軟件公司的分布式辦公政策,鼓勵員工隨地異步靈活辦公。迪恩在接受《財富》雜志采訪時表示,混合辦公實際上并沒有平均分配遠程辦公和現場辦公,盡管有許多公司的老板堅稱這是一個巨大的進步。

迪恩在疫情之前創立了初創公司Werk,幫助《財富》500強公司確立靈活辦公安排。她在Atlassian負責Team Anywhere事務已經有一年時間。她此前還曾擔任Meta(即當時的Facebook)的“遠程辦公總監”。與其他科技公司一樣,Meta在疫情初期也執行了遠程辦公政策,并聘請迪恩負責政策的執行。現在,與其他公司一樣,Meta改變了立場,強制規定員工每周必須現場辦公三天,以支持其“效率年”策略。扎克伯格表示,雖然Meta“致力于分布式辦公”,但他希望員工“在與同事現場辦公的過程中能發現更多機會”。

在亞馬遜(Amazon)、Alphabet和賽富時(Salesforce)等其他科技巨頭,老板堅稱現場辦公能夠提高效率,增加員工之間的聯系,并促進創新,但這并沒有打動迪恩。Atlassian不考慮任何形式的現場辦公強制規定。

迪恩對《財富》雜志表示:“混合辦公是一種選擇錯覺。”強制現場辦公被迪恩稱為是混合辦公計劃的“關鍵”,它遠比表面上看起來更加陰險,而大多數上班族并沒有認識到這種強制規定的重要性。通過強制要求員工現場辦公一定時間,公司讓靈活辦公可能給員工帶來的諸多好處“以及對公司的許多好處”變成泡影。

許多公司老板可能不認同這種觀點,他們指出有大量證據證明,一些上班族尤其是新招聘員工或職場新人,在辦公室里通過潛移默化的學習,可以表現得更好。

事實上,遠程通信和尋找動機的挑戰,可能降低完全遠程辦公員工的工作效率。WFH Research的高管之一喬斯·瑪麗亞·巴雷羅對《財富》雜志表示,對于完全遠程辦公的上班族而言,“監督、培訓、指導和培養公司文化難度更大。”通過Zoom進行解釋或澄清可能需要更長時間,這反過來會占用高效辦公的時間。對于在世界各地非同步辦公的團隊,建立聯系變得更難、更罕見,這意味著時間要求嚴格的協作任務可能會耗費更多時間。

迪恩理解為什么許多公司堅持要求每周幾天現場辦公,而且她并沒有完全否定這種策略。她說道:“我并不認為要求員工現場辦公只是為了權力和控制。你必須想象人們在董事會會議室里考慮極其昂貴的辦公室租金的情形。我們能理解他們如何看待這件事。董事會的觀點是:‘你正在浪費大量資金,必須要求人們回來辦公。’老板們沒有拒絕這樣做的合理理由。”

遠程辦公是真正給員工提供選擇的唯一選擇

但遠程辦公依舊是更好的選擇,至少對于大多數上班族而言,他們居家辦公或者至少有居家辦公的選擇時,感覺工作效率更高。除了在生活方式方面的好處(無需通勤,沒有令人傷心的辦公桌午餐,沒有花哨的辦公室衣櫥)外,遠程辦公者的收入可增長近10%。對于迪恩而言,能夠選擇生活的城市,尤其是在房租和房價高企的情況下,是遠程辦公的主要好處。“Atlassian的模式有許多好處,那就是人們可以選擇在生活成本更低的地方,陪伴在家人身邊。他們可以在離家更近的地方辦公,可以在校車站接孩子。”

迪恩還表示,以辦公室為中心的辦公模式導致的生活質量變化“尤其對女性有嚴重影響”。(女性承擔了更多家務和照顧子女的重任,因此女性更喜歡遠程辦公的人數遠高于男性。)但類似于Team Anywhere這種完全靈活的辦公模式,“似乎是一種更健康、更幸福的生活方式”。

另一方面,迪恩認為,即使每周只要求現場辦公一天,也“要求人們圍繞辦公室安排自己的生活,而公司必須支付最高的房地產成本。這意味著,你要承擔舊模式的所有成本,卻沒有享受到新模式帶來的效率。”

她表示,辦公室聯系這個詞通常并不恰當。她說道:“認為現場辦公能夠提高創造力,這種觀點的前提是在恰當的時間里有恰當的人來到辦公室。但當人們距離你30英尺的時候,你們之間的距離就像不在同一棟辦公樓里一樣遙遠。”

她還表示,公司必須放棄這種傳統觀念,接受他們沒有找到所有問題的解決方案這種現實。她警告領導者不要認為無休止的遠程辦公爭論這類問題是根本無法解決的。 “如果我們連‘如何讓某個人加入一家知識工作公司’這個問題都無法解決,又如何解決氣候變化呢?要解決這類問題并不難。”

此外,她表示,辦公室永遠不是當前存在的工作效率、創新或創造力問題的解決方案。她說道:“這些問題的根本是如何工作,而不是在哪里工作。辦公室現場辦公解決不了這些問題。解決方案是全新的工作方式。這是一個分水嶺時刻,能夠創新我們的工作方式,但我們卻依舊在談論辦公室里的飲水機。”(財富中文網)

翻譯:劉進龍

審校:汪皓

Most companies would call a hybrid work plan—in which two or three core days per week are spent in the office—a compromise. But it’s not nearly as freeing or balanced as its name would suggest; it’s actually is just another office-centric plan that benefits bosses and leaves many employees in the lurch.

So says Annie Dean, the VP of Team Anywhere at Atlassian, a distributed work policy at the software firm that encourages asynchronous, flexible work wherever possible. Hybrid, Dean tells Fortune in an interview, isn’t actually an even split between remote and in-office work, despite bosses who insist it’s a huge step forward.

Dean, who got her start before the pandemic launching Werk, a startup that helped Fortune 500 companies establish flexible work arrangements, has been leading Team Anywhere at Atlassian for a year. Before that, she was “Director of Remote Work” at Meta, then Facebook. Like its peers, Meta adopted a remote work policy early in the pandemic—and hired Dean to execute on it. Now, like its peers, it’s reversed course by mandating three days per week in the office in support of its “year of efficiency.” Zuckerberg said while Meta is “committed to distributed work,” he hopes employees “find more opportunities to work with your colleagues in person.”

Dean is not tempted by the promises of greater efficiency, connection, and innovation that bosses at other tech giants like Amazon, Alphabet, and Salesforce insist the office will bring. At Atlassian, any kind of in-office mandate is off the table.

“Hybrid is an illusion of choice,” Dean tells Fortune. Mandatory office attendance, which Dean calls “the crux” of hybrid plans, is more sinister than it looks, and most workers don’t acknowledge how central they are. By mandating any amount of time in the office, companies remove many potential benefits for the employee “and much of the benefit for the company.”

Many bosses may disagree, pointing to sizable evidence that some workers—especially new hires or young workforce entrants—perform better when they can come to the office and learn by osmosis.

Indeed, challenges in communicating remotely and finding motivation can hamstring fully remote workers’ productivity. “Supervising, training, mentoring, and building firm culture is much harder” for them, Jose Maria Barrero, one of the leaders of WFH Research, told Fortune. Explaining or clarifying things over Zoom can take much longer, which in turn crowds out productive work time. And in the case of asynchronous teams working across the globe, forming connections is harder and rarer, which means time-sensitive, collaborative activities can take longer to carry out.

Dean understands why so many companies have insisted on some days of in-person attendance, and she doesn’t cast those aside. “I don’t think the desire to bring people back is just about power and control,” she says. “You have to imagine there are people in boardrooms looking at very expensive office leases. I have empathy for how they approach this. Boards are saying, ‘you’re wasting so much money, you have to bring people in.’ And bosses don’t have a good argument for why they shouldn’t.”

Remote is the only option that actually gives workers choice

But remote still wins, at least for most workers, many of whom feel more productive working from home—or at least having the choice to do so. Beyond just the lifestyle benefits (no commute, no sad desk lunch, no fancy office wardrobe) they actually get paid nearly 10% more. To Dean, being able to choose a city to live in—especially these days, when rent and property values are astronomical—is perhaps the primary perk of remote work. “A lot of the advantage of Atlassian’s model is that people can live near their family, in a place with lower cost of living. They can stay nearer to their home, and receive their kids off the bus.”

The shift in quality of life when moving into an office-centric role is “deeply impactful for women in particular,” Dean adds. (Women, on whom much of household and child care responsibilities disproportionately fall, prefer remote work in much greater numbers than men.) But fully flexible arrangements, like Team Anywhere, “just appear to be a healthier, happier way to live.”

On the other hand, enforcing even just one day in-person per week “requires people to organize their life around the office, and companies have to pay the highest cost of real estate,” Dean says. “It means you’re carrying all the costs of the old model, and can’t have any efficiencies of the new model.”

Office connectivity is often a misnomer, she adds. “The idea that office attendance will drive creativity is predicated on the idea that the right people are in the office at the right time,” she says. “But if people are more than 30 feet away from you, it’s like they’re not in the same building.”

Companies must let go of this orthodoxy and tolerate that not they haven’t figured everything out yet, she continues. She cautions leaders against thinking issues like the endless remote work war are fundamentally unsolvable. “If we can’t solve a problem of ‘how we can get someone onboarded to a knowledge work company?’, how will we ever solve climate change? This is just not that hard.”

Plus, she adds, the office is never going to be a solution to existing problems of productivity, innovation, or creativity. “Those are all how to work problems, not where to work problems,” she says. “The office won’t solve these problems. New ways of working will. This is a watershed moment of innovation of how work gets done, but we’re still talking about the f–king watercooler.”

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