如何消除有罪不罰現象，并且在你的公司里找到真正的超級明星
Carrie Penman
2022-06-12
圖片來源：GETTY IMAGES
員工優先考慮強大的企業文化。在過去的兩年里，競爭激烈的招聘市場放大了這一要求，員工要求為高度誠信的公司工作，這些公司為一線工人和領導團隊制定同樣高的標準。
雖然這對于幾乎所有正常運作的公司來說似乎都是一個可行的目標，但今天仍然有太多的公司存在有罪不罰文化以及未能對關鍵人物進行問責的情況。
2021年，我們繼續看到各公司加大力度試圖解決有罪不罰文化。例如，美國證券交易委員會（U.S Securities and Exchange Commission）頒發了迄今為止任何一年中數量最多的獎勵——無論從數量還是金額來看。我們還沒有看到美國證券交易委員會在2021財年收到的舉報線索結果，而舉報線索條數創下新紀錄，大約有12000多條。
雖然這可能讓人感覺我們正在朝著正確的方向前進，但這更有可能表明員工更愿意從外部而不是內部向他們的管理層表達他們對工作場所的擔憂——這表明合規計劃不完善，企業文化薄弱。
真正的超級明星
促使員工不在內部報告不當行為的主要原因是擔心遭到報復或認為管理層不會采取任何行動。事實上，沒有確鑿的證據表明每個人都會受到影響，因此，不作為是有罪不罰文化的根本原因，也是公司最難轉變的模式之一。
在考慮如何轉變這些模式時，公司可以考慮如何根據員工的績效水平和是否認同公司價值觀將員工分為四類。
首先，是“超級明星”員工——那些高度認同公司的價值觀并且表現優異的員工。其次，是那些高度認同公司的價值觀的員工，但他們需要接受指導才能夠提高績效。這兩個群體是最佳群體，這些員工支持強大的企業文化。
然后，是那些表現差強人意并且不認同公司的價值觀的員工，他們中的大多數人最終會被辭退。希望公司可以很容易地做出這一決定。然而，遺憾的是，在某些情況下，公司會出于各種原因容忍這些人，從而導致有害的文化和工作場所。
最后一類是那些有罪但未受罰的員工。這些員工表現出色，但價值觀可疑，并且經常違反規則以達到商業目標。這些員工的管理方式決定了一家公司是以有罪不罰文化聞名還是以誠信文化聞名。
許多公司沒有意識到的是，對這些人來說，事情可能并不總是像看起來那樣。如果他們愿意在某一領域打破規則，公司能夠信任他們在其他領域取得的結果嗎？比如，如果“超級明星”虛假報銷，那么是不是還有哪些其他財務數據被篡改？最后，信任這些人可能是有風險的。
如果不追究這些員工的不當和/或不道德行為，那么公司內部就會出現憤世嫉俗的現象，并讓員工堅信他們的擔憂無關緊要。
然后，企業就開創了結果比標準和價值觀更重要的先例。此外，公司的合規計劃將被視為一個笑話。鑒于當前對優秀人才的激烈競爭，有罪不罰文化將趕走真正的超級明星，最終影響商業成功。
行動勝于雄辯
制定對不正當行為的不容忍政策是一回事，但始終如一地執行它又是另一回事。公司不僅需要一個全面的報告系統，而且還需要明確如何調查報告、確定后果。而且，最重要的是，在發現不當行為時采取行動。
員工需要了解報告問題的章程和選項，因此，培訓和溝通發揮著重要作用。管理團隊需要知道如何上報員工的擔憂，同時確保他們的意見被聽取并受到重視，因此，這種培訓對一級和二級管理團隊尤其重要。
公司范圍內的溝通和透明度是另一個關鍵組成部分。員工需要看到，在報告問題后，他們會得到認真對待。
這往往說起來容易做起來難，這是因為紀律處分可能不會引起同事注意。例如，一項應受懲罰的不當行為可能會導致獎金被取消，但其他員工是看不到這種懲罰方式的。
為了提高透明度，公司應該定期通報在特定時間范圍內收到的報告總數、調查的百分比和采取行動的百分比。雖然具體細節可以保持匿名狀態，但員工將看到報告的問題被徹底調查，相關人員受到處罰，這有助于消除員工害怕遭到報復或認為管理層不作為的顧慮。
對內部報告作出回應是在員工隊伍中增強信任感的關鍵，但積極主動才有助于確定根本原因。
設法了解是什么原因導致員工采取行動（或認為他們能夠采取行動）而不受懲罰。
通常情況下，員工會屈服于內部壓力以達到或超過財務目標。領導團隊有責任確保設定的目標和期望切合實際，這樣員工就不會覺得有必要采取不當行為來獲得成功。董事會在設定合理可實現且不會驅使好人做壞事的財務目標方面發揮著關鍵作用。
一家有著有罪不罰文化的企業——無論在財務指標上多么成功——都無法創造一個安全的工作空間。消除有罪不罰的文化在由領導人發起和實施時最為成功。消除有罪不罰的文化需要透明度、主動性和后續行動。
通過讓員工誠信行事，企業可以建立一種暢所欲言的文化，吸引并留住越來越多的超級明星。（財富中文網）
卡麗·彭曼（Carrie Penman）是NAVEX公司的首席風險與合規官。
譯者：ZHY
員工優先考慮強大的企業文化。在過去的兩年里，競爭激烈的招聘市場放大了這一要求，員工要求為高度誠信的公司工作，這些公司為一線工人和領導團隊制定同樣高的標準。
雖然這對于幾乎所有正常運作的公司來說似乎都是一個可行的目標，但今天仍然有太多的公司存在有罪不罰文化以及未能對關鍵人物進行問責的情況。
2021年，我們繼續看到各公司加大力度試圖解決有罪不罰文化。例如，美國證券交易委員會（U.S Securities and Exchange Commission）頒發了迄今為止任何一年中數量最多的獎勵——無論從數量還是金額來看。我們還沒有看到美國證券交易委員會在2021財年收到的舉報線索結果，而舉報線索條數創下新紀錄，大約有12000多條。
雖然這可能讓人感覺我們正在朝著正確的方向前進，但這更有可能表明員工更愿意從外部而不是內部向他們的管理層表達他們對工作場所的擔憂——這表明合規計劃不完善，企業文化薄弱。
真正的超級明星
促使員工不在內部報告不當行為的主要原因是擔心遭到報復或認為管理層不會采取任何行動。事實上，沒有確鑿的證據表明每個人都會受到影響，因此，不作為是有罪不罰文化的根本原因，也是公司最難轉變的模式之一。
在考慮如何轉變這些模式時，公司可以考慮如何根據員工的績效水平和是否認同公司價值觀將員工分為四類。
首先，是“超級明星”員工——那些高度認同公司的價值觀并且表現優異的員工。其次，是那些高度認同公司的價值觀的員工，但他們需要接受指導才能夠提高績效。這兩個群體是最佳群體，這些員工支持強大的企業文化。
然后，是那些表現差強人意并且不認同公司的價值觀的員工，他們中的大多數人最終會被辭退。希望公司可以很容易地做出這一決定。然而，遺憾的是，在某些情況下，公司會出于各種原因容忍這些人，從而導致有害的文化和工作場所。
最后一類是那些有罪但未受罰的員工。這些員工表現出色，但價值觀可疑，并且經常違反規則以達到商業目標。這些員工的管理方式決定了一家公司是以有罪不罰文化聞名還是以誠信文化聞名。
許多公司沒有意識到的是，對這些人來說，事情可能并不總是像看起來那樣。如果他們愿意在某一領域打破規則，公司能夠信任他們在其他領域取得的結果嗎？比如，如果“超級明星”虛假報銷，那么是不是還有哪些其他財務數據被篡改？最后，信任這些人可能是有風險的。
如果不追究這些員工的不當和/或不道德行為，那么公司內部就會出現憤世嫉俗的現象，并讓員工堅信他們的擔憂無關緊要。
然后，企業就開創了結果比標準和價值觀更重要的先例。此外，公司的合規計劃將被視為一個笑話。鑒于當前對優秀人才的激烈競爭，有罪不罰文化將趕走真正的超級明星，最終影響商業成功。
行動勝于雄辯
制定對不正當行為的不容忍政策是一回事，但始終如一地執行它又是另一回事。公司不僅需要一個全面的報告系統，而且還需要明確如何調查報告、確定后果。而且，最重要的是，在發現不當行為時采取行動。
員工需要了解報告問題的章程和選項，因此，培訓和溝通發揮著重要作用。管理團隊需要知道如何上報員工的擔憂，同時確保他們的意見被聽取并受到重視，因此，這種培訓對一級和二級管理團隊尤其重要。
公司范圍內的溝通和透明度是另一個關鍵組成部分。員工需要看到，在報告問題后，他們會得到認真對待。
這往往說起來容易做起來難，這是因為紀律處分可能不會引起同事注意。例如，一項應受懲罰的不當行為可能會導致獎金被取消，但其他員工是看不到這種懲罰方式的。
為了提高透明度，公司應該定期通報在特定時間范圍內收到的報告總數、調查的百分比和采取行動的百分比。雖然具體細節可以保持匿名狀態，但員工將看到報告的問題被徹底調查，相關人員受到處罰，這有助于消除員工害怕遭到報復或認為管理層不作為的顧慮。
對內部報告作出回應是在員工隊伍中增強信任感的關鍵，但積極主動才有助于確定根本原因。
設法了解是什么原因導致員工采取行動（或認為他們能夠采取行動）而不受懲罰。
通常情況下，員工會屈服于內部壓力以達到或超過財務目標。領導團隊有責任確保設定的目標和期望切合實際，這樣員工就不會覺得有必要采取不當行為來獲得成功。董事會在設定合理可實現且不會驅使好人做壞事的財務目標方面發揮著關鍵作用。
一家有著有罪不罰文化的企業——無論在財務指標上多么成功——都無法創造一個安全的工作空間。消除有罪不罰的文化在由領導人發起和實施時最為成功。消除有罪不罰的文化需要透明度、主動性和后續行動。
通過讓員工誠信行事，企業可以建立一種暢所欲言的文化，吸引并留住越來越多的超級明星。（財富中文網）
卡麗·彭曼（Carrie Penman）是NAVEX公司的首席風險與合規官。
譯者：ZHY
Strong company culture has become a top priority for employees. Amplified over the past two years by competitive hiring markets, employees demand to work for organizations with high integrity that hold frontline workers and leadership teams to equally high standards.
While this seems like a feasible goal for almost any functioning organization, cultures of impunity–and failures to hold key people accountable–remain strong at too many companies today.
In 2021, we continued to see efforts attempting to address cultures of impunity. For example, the U.S Securities and Exchange Commission (SEC) gave its highest number of awards–both in terms of award volume and dollars–in any given year to date. We have yet to see the results of the record number of whistleblower tips the SEC received in FY 2021, some 12,000+.
While this may feel like we’re moving in the right direction, it’s more likely a sign that employees feel more comfortable voicing their workplace concerns externally, rather than internally to their own management–an indication of a poor compliance program and a weak corporate culture.
The real superstars
The primary reason that drives employees not to report misconduct internally is fearing retaliation or believing that no action will be taken. Indeed, inaction is the root cause of cultures of impunity and is one of the hardest organizational mindsets to break without firm proof that consequences exist for everyone.
When thinking about addressing these mindsets, consider how organizations could categorize employees into four groups based on their level of performance and alignment to organizational values.
First, there are the “superstar” employees–those who show both high organizational values and high performance. Second, there are the employees who align with high organizational values but need to be coached to improve their performance. These two groups are the sweet spots, and these employees support a strong corporate culture.
Then, there are the employees who show low performance and lack of alignment to business values, most of whom are exited from the business as a result. Hopefully, this outcome is a “no-brainer.” Yet, unfortunately, there are instances where organizations tolerate these individuals for a variety of reasons leading to a toxic culture and workplace.
The final group represents those who are operating with impunity: The employees who have stellar performance but questionable business values and who often break the rules to meet business objectives. How these employees are managed defines whether an organization will be known for a culture of impunity or a culture of integrity.
What many organizations don’t realize is that with these individuals, things may not always be as they seem. If they are willing to break the rules in one area, can organizations trust their results in other areas? For example, if the "superstar" is cheating on their expense report, what other financial data has been manipulated? In the end, trusting these individuals can be risky.
If these employees are not held to account for inappropriate and/or unethical behavior, cynicism grows within the organization and fuels the belief by employees that their concerns don’t matter.
Businesses then set a precedent that the bottom line is superior to standards and values. Further, the organization’s compliance program will be seen as a joke. Given the current intense competition for strong talent, a culture of impunity will drive the true superstars away, ultimately impacting business success.
Actions speak louder than words
Creating a no-tolerance policy for wrongdoing is one thing, but enforcing it consistently is another. Not only do organizations need a thorough reporting system in place, but they need to be explicit in how they investigate reports, determine consequences, and most importantly, act when wrongdoing is found.
Training and communications play a major role as employees need to know protocols and options when it comes to reporting concerns. This training is especially important for first and second-level management teams as they need to know how to escalate concerns from employees while assuring them that they are heard and valued.
Company-wide communication and transparency is another critical component. Employees need to see that when reports are made, they are taken seriously.
This is often easier said than done because disciplinary action may be unnoticeable to fellow employees. For example, a punishable offense may result in a revoked bonus, but this action would not be visible to other employees.
To enhance visibility, organizations should regularly communicate the total reports received within a given timeframe, the percent investigated, and the percentage acted upon. While specific details can remain anonymous, employees will see reports being investigated thoroughly and punishment being handed, helping to dismantle fear of retaliation or inaction.
Responding to internal reports is crucial to instilling trust in the workforce, but proactivity is what helps determine the root causes.
Seek to understand what causes employees to act (or think they can act) with impunity.
Oftentimes, employees succumb to internal pressures to meet or exceed financial targets. The onus is on the leadership team to ensure realistic goals and expectations are set so employees don’t feel the need to act wrongfully to get ahead. Boards of directors play a critical role here in setting financial targets that are reasonably achievable and don’t drive good people to do bad things.
A business with a culture of impunity–no matter how successful by financial metrics–will be unsuccessful in creating a safe workspace. Dismantling a culture of impunity is most successful when initiated and enforced by leaders. It requires transparency, proactivity, and follow-through.
By empowering employees to act with integrity, businesses can build a speak-up culture that attracts and retains a growing class of superstars.
Carrie Penman is Chief Risk & Compliance Officer at NAVEX.
