曾經(jīng)的“網(wǎng)紅第一股”如涵控股最終還是要私有化了。
盡管人們對于如涵控股的私有化并不意外，但是，作為網(wǎng)紅經(jīng)濟的代表，如涵控股的跌宕起伏無疑代表了一種商業(yè)模式的發(fā)展印記。提及如涵，很多人的第一印象就是網(wǎng)紅以及張大奕。而這層關(guān)系為人所知還是因為去年抄的沸沸揚揚的阿里蔣凡事件，如涵與阿里，就如同蔣凡和張大奕，心照不宣，但又錯綜復雜。但可以肯定的是張大奕成就了如涵，而如涵同樣也成就了張大奕。所以，等到網(wǎng)紅張大奕不再那么紅的時候，如涵控股的高光時刻同樣也難以維系。

從一開始，如涵的這種發(fā)展模式其實就非常依賴像張大奕這樣的頭部網(wǎng)紅的，因為只有這樣的頭部網(wǎng)紅才會有海量的流量，而只有擁有海量流量的網(wǎng)紅在對商家進行流量賦能的時候才會有效果。但是，培養(yǎng)一個頭部網(wǎng)紅并不是一朝一夕的事情，而且培養(yǎng)頭部網(wǎng)紅同樣不僅僅只有資本就可以實現(xiàn)的，它需要天時地利人和諸多方面的原因。當起于頭部網(wǎng)紅的如涵無法持續(xù)、穩(wěn)定地培養(yǎng)出類似張大奕這樣的網(wǎng)紅，并且網(wǎng)紅本身無法持續(xù)迭代的時候，看似完美的商業(yè)模式其實早已埋下了禍根。