攜程搞輪值COO，是不是學習華為好榜樣？

大BOSS刷臉直播，助力企業熬過2020年的OTA一哥攜程，開始設立輪值COO制度，輪值期為一年。其實，攜程此舉，不算先例，早在2011年，華為開始推行輪值CEO制度，每半年輪換一次，輪值的CEO主要負責公司的業務管理和戰略規劃。

也不獨華為，2018年，京東也啟動了輪值CEO制度，此后兩三年間，京東走出了谷底。而阿里大文娛的班委制其實也是異曲同工。

那么，攜程為何要布后塵，設立輪值高管制度呢？整體而言，應該是出于三重考量。

第一，業務層面。無論是華為、阿里、京東還是攜程，推出輪值高管制度時，公司都已家大業大，業務體系復雜，成熟業務逼近天花板，亟需孵化新業務，創新意愿較強，推出輪值高管制度之后，有利于推動業務創新，實現青黃續接。俗話說，新官上任三把火，每一任輪值者上位，必然要出謀劃策進行戰略戰術上的創新與變革，輪值可以激活整個組織的彈性。

第二，人才層面。歸根結底，輪值高管的前提，是因為尚未找到一位堪當重任的完美干將，無論是人才的培養，還是人才的選拔，都可以通過輪值的方式來達成。商場如戰場，以戰代練，以戰養戰，鏖戰出奇兵，大戰養強將。馬云有句話叫做“老人做新業務，新人做老業務”，所謂老人做新業務，一方面，是通過老人的經驗提高新業務成功率，另一方面也是通過孵化新業務倒逼老人成長，輪值制度也有異曲同工之效。

第三，管理層面。輪值高管從本質來看，其實是一種集體決策制，如此一來，可以防止高管占山為王，搞山頭主義，小部門利益為上，圖謀個人私利等，另一方面，集體決策也可以避免一人專權導致的“成于思毀于斯”，減少傳統管理制度下個人偏執和狹隘帶來的僵化等。
當然，輪值高管制度也有短板，一旦輪值周期過短，覆蓋不了一個完整的戰略周期，一個項目、一項決策、一塊業務的運營可能需要幾名輪值高管接力完成，可能會導致權責不明、互相推諉、互相搶功的弊端，當然，這需要一些配套制度去對沖。

不過，攜程的輪值高管制度，后效如何，還需且走且看。

對攜程來講，去年在疫情陰影籠罩下的一整年，對旅游業都是沉重的打擊，攜程的梁建章不得不又重出江湖，又是直播帶貨，又是cosplay，然而業務的復蘇還是要看疫情的控制狀態。從去年后半年開始，疫情比較穩定，旅游業有所恢復，不過以短途旅行居多。今年隨著疫苗接種的推進，相信旅游業的狀況會比去年好一些。

“輪值”的原理有點類似高管內部的“管培生制度”，大意就是把各個高管在不同的業務部門之間分調，從他們的表現來判斷更適合掌管哪些部門。在國內大公司中，這樣的制度還是比較獨特的。

疫情之下旅游業務遭受的打擊非常重大，攜程做出這樣的變動，也是一種應對措施。現在國內復工復產進行的有條不紊。機票酒店等業務也都慢慢恢復，攜程的這一舉能否乘勢而起，將“好鋼用在刀刃上”，讓他們找到與自己的才能更匹配的領域，也十分讓人期待。