據公開信息顯示，8月29日杭州娃哈哈集團發生工商變更，宗馥莉出任集團法定代表人、董事長、總經理；同時其整個高管團隊也煥然一新。
這次變更是否為上次的“聲明事件”畫上了一個階段性句號？娃哈哈將迎來“宗馥莉時代”？
對于宗馥莉的“坎坷”接班，確實不同的媒體、都從不同的角度解讀。這些觀點和解讀，也為推動整個中國市場經濟改革和發展貢獻了一份力量。
從另外一個維度講，本次娃哈哈“聲明事件”的階段性句號，也為不斷砥礪前行的中國企業帶來一絲春風。
我們分享三個觀點，供大家參考：

第一，以和為貴，以企業發展為目標。
無論是代表地方政府的國有股東——杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司，還是娃哈哈集團其他股東和高管，在這個反復的坎坷接班事件中，最終還是秉承了最終以和為貴，以企業發展為目標的原則。
這也可能是本次“聲明事件”能快速、順利實現階段性解決的最關鍵因素。
杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司作為國有股東，在某種程度上和現實中，其實是具有一票否決的權利。
但是，這個“聲明事件”中，杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司始終秉持了以娃哈哈集團發展為重心，低調、不愿意事態繼續擴大的態度，這種做法是對娃哈哈集團最大的保護；這也從另外一個側面反映出浙江省作為中國民營經濟最發達的地區之一的“精神風范”。
我們常說“發展才是硬道理，發展民營企業更是社會主義經濟發展的內在要求”；這種營商氛圍和社會思潮在浙江、廣東等經濟發達的沿海省份普遍得以達成共識。

第二，娃哈哈集團迎來了重塑與再造？
從某種程度上說，宗馥莉的接班就意味著娃哈哈集團的重塑與再造。
宗馥莉自帶的這種魄力和精神，也許也是打動杭州市上城區政府、股東關鍵因素之一；也是能引起國內廣大民眾關注的吸引力動能。
在面向未來快消品市場競爭中，娃哈哈集團作為一個“老牌”企業，在產品業務組合、品牌活化、市場渠道重構、供應商管理等多個方面都需要進一步提升。
這也是一個企業發展到一定階段，面臨市場需求的變化、市場競爭的白熱化需要的進一步重塑和再造。
也許，在這個背景下，宗馥莉是多方博弈后一個最佳的人選。
誠然，宗馥莉作為一個年輕的二代，也面臨著巨大的挑戰；比如個人領導力方面、整合各方關系和資源方面、銳意創新方面等等，其中個人領導力方面的挑戰顯得尤為突出。
企業是干出來的，市場是實踐出來的；我們真誠祝愿宗馥莉能領導娃哈哈再次騰飛，成為中國在國際上具有競爭力的企業。

第三，標志性意義——中國股份制企業國有與民營共存發展的一種新探索？
關于國有與民營、國有混改這些話題一直是整個中國經濟的熱點話題。
由于中國各省市發展的不平衡，營商環境的指數高低也不一樣，造成了每當談論國有資本入股民營企業的時候，市場多數時候都會持有悲觀情緒。
其實，在這方面探索，我們國家一直都沒有停止過，也有非常成功的案例——中興通訊，中興通訊就是典型的國有控股、授權民營一個比較成功的案例，中興通訊也成為全球領先和具有競爭力的通訊設備主要提供商。
也許，通過這次娃哈哈集團的不斷探索，也為我們在新的發展時期，探索股份制企業的國有與民營共存、發展和進步具有巨大的借鑒和標志性意義。

中國人的老話說“富不過三代”，這其實是有深刻含義的。第一代創業者過世前應當是真正的富有，而不是虛有其表的靠債務支撐的富有。
企業的第一代創業者在過世之前，肯定是要把接班人盡量安排的妥妥的，把企業管理、業務、團隊等等盡量安排的妥妥的。這種情況下，二代接班人，即使能力一般，即使會犯一些錯誤，大體上也能平安度過自己的職業生涯。
如果第二代不能夠真正的繼承第一代創業者的優秀傳統和管理智慧，那么很可能在第三代的培養和接班上出現真正的危險。
如果第二代沒有自己的子女，那么這個企業最終會轉化成一個公眾型的公司，由職業經理人來接班，并且盡可能持續的運營下去。
不過，值得注意的是，如果一家企業的產品本身并不是不可替代的，并不具有獨特客戶價值和社會價值，那么這樣的企業也很難說會長久的持續下去。
像是很多人知道的可口可樂飲料，樂高玩具，宜家家具，雀巢的即沖式咖啡，都是有它的獨特客戶價值，因此才得以長久發展。
說到底，什么東西支持一家企業持續運營呢？本質上是這家企業為社會提供廣大客戶所需的、獨特的、更好的產品和服務，且做到高性價比。
（兆古子，管理專家，書法家，作家）

雖然這篇文章標題是宗馥莉二十年接班路，說的好像宗馥莉接班很不容易。但是大家都知道，宗慶后就這么一個女兒，家族企業還是要傳給女兒的。只不過在接班過程中，宗馥莉很難說展現出來什么特別過人的經營管理能力，之前在香港的資本市場還被騙過一次，損失有點慘重。鑒于此，外界對其接班后是否能勝任其實還是有點懷疑的。雖然前段時間宗馥莉辭職風波算是過去了，但是顯然，這只是水面上的表象，根本性問題沒有解決，水面之下，依然暗潮洶涌。

宗馥莉未來挑戰很多