藍瓶這樣走精品路線的咖啡，其實在國內的擴展速度是很慢的，而在其慢慢發展這段時間，國內咖啡市場已經翻天覆地，市面上各種咖啡花樣翻新，不僅在品類上口味上卷，而且卷到了價格上，現如今9.9塊可以在瑞幸買到現磨咖啡，但是同樣的價格在藍瓶就是喝個速溶，這怎么能讓消費者不吐槽呢？從這或許可以看出在中國新消費市場極度內卷的態勢下，國外品牌已經對國內市場不太適應了，才會搞出這么不接地氣的策劃。

現在談到市場競爭的“內卷”，似乎已經成為一個常態。究竟什么是內卷？就是無底線的競爭。也就是說，競爭的優勝者，是自身與競爭對手相比具有某種相對優勢，但是，現在的競爭表現為，任何相對的競爭優勢都是很短暫的，很快又被競爭對手突破了。
這方面最典型的表現就是價格競爭。例如，咖啡的競爭。星巴克的一杯咖啡可能是50元，而瑞幸的類似的咖啡可能是十幾元。又例如，雀巢速溶咖啡一包是1元錢，而國內某個品牌的黑咖啡可能就是三毛錢，甚至比3毛錢更低。
為什么會產生這樣一種內卷的情況呢？我認為，根本的原因是現在基于智能手機的移動互聯網的全民普及。基于智能手機的移動互聯網正在出現“網絡商務+網絡新聞+網絡社交”三網融合的這樣一種趨勢。不論是老牌的電子商網站，還是新崛起的小視頻APP，都出現了這種三網融合的趨勢。這種趨勢就導致了任何一個商品的某種相對優勢，從理論上講，都可以在第一時間被所有網民知曉，而這個相對優勢就瞬間成立，成為了一種新的內卷的標準。
比如說，我本人消費咖啡為例。我今年到咖啡店去了幾次，去的都是星巴克。我也在不同的場合看到了瑞幸咖啡店，但是我并沒有走進去，盡管我在網上看到了大量的報道。讓我感到驚訝的是，我在和一個小學四年級的男孩聊天時，他竟然突然說出他喜歡瑞信咖啡。我問他為什么，他說因為瑞幸咖啡會送貼紙。這說明瑞幸的競爭優勢不只是低價，也包含了新品研發以及有吸引力的促銷品等多方面努力。
在速溶咖啡方面，我一直是雀巢咖啡的忠實消費者，包括雀巢三合一速溶咖啡，還有它的純咖啡。但是，現在我也開始試著去購買那些幾毛錢一包的國內某品牌咖啡。我為什么不指出國內這個咖啡的品牌？因為我還沒有確認這個咖啡的品質，我還需要進一步的確認。但是，它的價格優勢已經發揮作用了。如果最后我能夠確認我品嘗的幾毛錢一包的咖啡，品質和雀巢一元錢的咖啡品質是一樣的，那么，毫無疑問我會選擇幾毛錢一包的國內某品牌咖啡。
但是，這就是終級的解決方案嗎？還不是。因為競爭的優勢仍然是體現在多個方面，比如說，咖啡的包裝。到現在為止，我認為設計的最好看的咖啡包裝，是雀巢咖啡的包裝。
再展開的說一下，如果我現在去店里進行咖啡消費，邀請朋友在咖啡店里相聚，那么我到底會是選擇星巴克呢，還是會選擇瑞幸呢？或者是選擇其他的某個招牌的咖啡店呢？這仍然是一個未知數，這取決于多個要素的競爭優勢。
對于企業和商家來說，要生存并且發展下去，除了不斷的降低成本，在價格方面不斷降低，創造一個低價的優勢，以外仍然要考慮創造其他方面的差異化的競爭優勢。尤其是產品的功能，產品給客戶帶去更多的實際價值。
以食品為例，給客戶帶去健康的價值，或是美容的價值，或是送禮的價值。這些仍然是必須要考慮的。要做到這些，就需要投入更多的成本。這是一些不確定性的成本投入。對于新產品的研發，對于新技術的應用，這些的投資具有不確定性。有些是成功的轉化成了暢銷的商品和服務，也有一些投入，被證明是沒有實現商業化，沒有達到商品暢銷的效果。
當然，無論投入是成功還是失敗，在此基礎上加以總結，然后繼續研發，相信還是有可能會得到很好的商業化效果。這就像我特別樂意舉的那個例子：愛迪生在發明電燈的時候，做了幾百次的嘗試，這些嘗試投入了人力物力財力，但事實證明都失敗了。愛迪生對此的解釋是，這些失敗只是證明了這些做法行不通，那么接下來他要做的是，繼續找到行的通的做法。最終，他成功的發明了電燈，把電燈實現了商業化，創辦了愛迪生照明公司。這也是著名的百年企業美國通用電氣公司的前身。
當然，今天我們要順應移動互聯網時代的新狀況。過去，由于信息傳播沒有那么迅速。也沒有互聯網和移動互聯網把全球人們聯系到一起，所以那個時候的工廠和商店，一旦擁有某種相對的競爭優勢，至少會保有一段時間，能夠借助這個競爭優勢，實現更多盈利，而這些盈利可以拿出一部分用作企業發展的投入。
今天的情況是，由于移動互聯網的發達，使得任何相對的競爭優勢，很快就被別人模仿，被別人抄襲，然后別人又加了一點點新的東西，就變成對方的競爭優勢了。怎么辦？
據我分析，未來的商業和工業會出現兩種市場趨勢（商業模式）。一種趨勢是，面向世界的大張旗鼓的跨國企業。這種企業充分利用移動互聯網的信息傳播迅速的方式，進行企業發展和擴張。當然，也要面臨極大的壓力。要有很強的對供應鏈的組織能力和管理能力，快速的研發+快速的供應鏈+快速的市場推銷。三者要融合起來齊頭并進，實現企業的可持續成長。
要同時做好這三個方面的工作，要做好（1）迎合客戶和市場需求的新品研發，（2）市場的大力推廣和銷售，（3）供應鏈的快速組建和快速響應（包括快速增產和交付）。
另外一種趨勢，是基于社區和城市市場的小而美的企業。它不是建立在線的擴張，而是建立在一個基于社區，基于人際傳播的小而美的街面店鋪，小而美的工廠（這個工廠所制造的產品也主要是通過人際傳播，人員推廣，來實現可持續的生存和發展）。這種模式，它的實際市場也并不局限于一個特定的社區，也可以是面向全球范圍內開展營銷，但這個營銷是通過線下的社區營銷，為社區進行服務。
這是一種線下的面向全球市場進行滲透的營銷模式。在當前的移動互聯網喧囂的噪音中，這種靜悄悄的滲透模式很容易被忽視，但它是一種適合千千萬萬小微企業的創業方式。這就像人體的毛細血管一樣，對千千萬萬的社區造福，也有助于建立多業態的社區商業模式。
這種商業模式，并不是封閉式的。我們可以想象一下這種基于社區的線下的商業模式。它可以是在中國浙江的某些市區某些社區開辦的小店，它也可以是在非洲某個城市的小店。也可以是一種產品，這種產品通過人員傳播的方式，在城市的社區進行銷售，進行推廣。
我歸納一下。針對當前實體經濟面臨的生存和發展所要克服的困境和問題，同時在線營銷模式也面臨的一些實際的發展問題，怎么辦？
一是，在普遍的發生內卷的情況下，一家工廠和商家，要直面現實，堅定的去做好自己的差別化營銷。不斷的去深度做好某個方面特別突出的客戶價值，以此贏得客戶群的偏愛。
二是，現在我們進入了高速運轉的時代，我們要正視“一切都在快速的迭代變化”。現在的做法，不是又好又快，而是又快又好。首先滿足“快”這個要求，然后同時做到“好”。這是一種新的思維模式。你如果按照又好又快的做法，我們肯定先選擇一種好的方式，然后再去求快，有可能這種好的方式是無法達到快的要求的。我們調換一種思維，就是追求又快又好，我們優先考慮那些快速的方式，然后從這些快速的方式當中去追求做到好的要求。這樣就能夠順應目前的快速迭代變化的市場環境。
三是，企業的發展模式出現了兩種發展方向。一個方向是基于智能手機移動互聯網的快速擴張。另外一種是線下為主的社區型的人員推廣（社區+人員推廣），一種在地的商業模式。
（兆古德雪）