近兩年來，“自營+聯(lián)營”模式支撐著瑞幸咖啡跑馬圈地、快速擴張。去年全年瑞幸的門店數(shù)量增加約2200家，相當于一天開6家。截至2022年底，瑞幸咖啡共有5652家自營門店，2562家聯(lián)營門店。2022財年，自營門店收入約為94.14億元，同比增長52.0%；聯(lián)營門店收入30.69億元，與2021年同期相比增長135.0%。實際上，與瑞幸登陸新加坡相比，更值得注意的是，2023年1月，瑞幸咖啡宣布啟動新一輪加盟商招募計劃，覆蓋全國15省80個城市，其中有欽州、三門峽等三四線城市。很明顯，瑞幸咖啡的“下沉”戰(zhàn)略正在加速度落地。

作為瑞幸咖啡的早期投資人，愉悅資本創(chuàng)始人劉二海去年底在北大國發(fā)院舉辦的第七屆國家發(fā)展論壇上表示，瑞幸咖啡之所以能實現(xiàn)反轉(zhuǎn)，首先是因為國人對咖啡飲料的需求旺盛，其次是因為瑞幸咖啡設計了比較好的商業(yè)模式。得益于中國過去二十年的城鎮(zhèn)化發(fā)展，出現(xiàn)了大量城市人口，但國內(nèi)的咖啡行業(yè)也有一個痛點，就是價格比較貴，一杯咖啡要30-40元，而中國人平均一頓午飯才要10-15元。美國人均月收入為3000-5000美元，而美國一杯咖啡的價格為2-5美元。相比之下，中國的咖啡價格太貴，這是現(xiàn)狀。而瑞幸咖啡設計了比較好的商業(yè)模式。他提到，在一個小型論壇上，一位投資行業(yè)的朋友對他說，“你們做了瑞幸這個快遞咖啡，我們也做了一個”，他當時就想瑞幸可不是快遞咖啡，一杯瑞幸賣十多元，再加6-10元的快遞成本，這是商家和消費者都無法承受的，實際上瑞幸的模式是小門店+自提，既省去物流成本，也節(jié)約了中國商業(yè)地產(chǎn)高昂的店租成本。

他還指出，北京第一家星巴克已經(jīng)關門，因為地處國貿(mào)，場租太貴，一杯咖啡的成本有一半是房租，而瑞幸“小店自營+用戶自提”的經(jīng)營模式就是典型的“雙邊重構(gòu)”商業(yè)模式，滿足了老百姓的日常消費需求，也為企業(yè)帶來很好的收入。同時，瑞幸尊重中國人的口感習慣，既滿足重度咖啡用戶對咖啡品質(zhì)的要求，又將咖啡飲料化，推出各種口味滿足大家的不同偏好。這些因素結(jié)合起來，再加上中國龐大的市場，瑞幸得以快速發(fā)展。

應該說劉二海對瑞幸這個商業(yè)模式的總結(jié)比較到位。個人認為，拋開其它因素不說，咖啡品牌最終還是要圍繞產(chǎn)品下功夫，不斷推陳出新，才能保持競爭力，而瑞幸僅2022一年就推出了近140個新SKU，新飲品多達上百款，其中既有生酪拿鐵等爆款產(chǎn)品，也有天堂莊園、瑰夏等專業(yè)級的SOE系列——僅就此而言，瑞幸咖啡的未來仍然值得期待。

瑞幸無現(xiàn)金+自助的模式，在國內(nèi)也許沒有太多人吐槽，畢竟我們是一個早就普及電子支付的國家。但到一個線下支付比例如此之高的國家還不愿意做出妥協(xié)，個人還是覺得不夠接地氣，畢竟改變自己去適應當?shù)氐纳鐣幕侨魏我患页龊９镜谋匦拚n。既然宣稱自己是Game changer，瑞幸怎么沒好好把自己的點單和支付改變下呢。

當然，對于總?cè)丝谥挥?40多萬，還不及北京朝陽區(qū)多的新加坡，瑞幸恐怕也是醉翁之意不在酒，只是把它當做一個跳板罷了。所以其賣的比星巴克還貴的策略也許并不算一個“昏招”，這也許是其底氣的表現(xiàn)，或者是試探的行為。瑞幸在新加坡更像是一個出海試驗，至于賺錢不賺錢，在整個瑞幸的大盤子里，并沒有那么重要。