2012年中國最具影響力的50位商界領袖
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????從2011年起，我們將這份榜單的規模從25人擴大到50人后，它正呈現越來越多的變化：全球互聯網浪潮席卷下的新興產業正在催生大量年輕、頗具活力的中國企業家，如騰訊的馬化騰、京東的劉強東、順豐的王衛等。此外，未來五年，勢必將有更多的中國企業躋身世界500強，在打造國際化競爭力的過程中，企業領導人所扮演的角色正越來越重要。例如，蘇寧的張近東，大連萬達的王健林，他們所管理的企業收入均已跨越千億門檻。 ????值得關注的是，中國的民營企業家一直是榜單中占主導地位的力量。在缺少資金和資源的重重挑戰之中，他們以堅韌的創業家精神和無畏的拼搏精神，推動著自己的企業發展壯大并日益全球化。例如，華為的任正非，聯想的柳傳志，他們是榜單的“長青樹”。此外，在男性主導的商業社會中，才華橫溢、一路打拼的女性企業家也越來越多地成為公司的最高管理者，如華為的孫亞芳、格力的董明珠、龍湖的吳亞軍等。 ????無論如何，面對全球市場激烈的競爭，中國企業和企業領導者在企業管理實踐中仍然有很長的路要走。本年度榜單中，我們首次推出了兩家公司的“搭檔”組合——聯想的柳傳志和楊元慶，華為的任正非和孫亞芳。正是他們的完美“搭檔”，造就了成功的企業，掌舵者決定著企業的方向。 ——本刊編輯部 1 任正非 ??華為公司首席執行官 ??67 歲（以今年3月底滿周歲為準） ????2011年雖然是個動蕩之年，但華為仍然保持了持續增長，在電信網絡、終端和服務產業均實現了增長。值得一提的是，在終端領域，華為智能手機出貨量居于世界前列。 ????不愿意接受媒體采訪的任正非在2011年幾乎沒有公開亮相，華為公司公關部門只提供了他2011年底寫的一篇文章《一江春水向東流》。任正非在此文中強調自己不太懂管理，但從公司只用20多年就沖入世界500強看，華為自有其獨特的發展軌跡。老子說過，治大國如烹小鮮。從華為的成長歷程觀察，一個新創企業在剛轉型為市場經濟的大國里發展，也應講究無為而治。無為而治，相信制度和文化的力量，是企業管理的高境界。從創辦之時的員工持股制度、放權自治管理，到2011年的輪值CEO制度，華為在管理上體現了一種共享、信任、授權等現代企業制度的精神?，F在，3位公司領導人輪流執政，每人擔任半年CEO，這在全球企業中很鮮見，但華為成功了，不僅削平了公司的山頭，還集3人之力把企業帶上新的高度。輪值CEO制度的成功，最關鍵的還在于有任正非這位靈魂式的企業領袖掌舵。靈魂式人物的存在是把雙刃劍，企業基業長青最終還要靠制度、文化和現代企業上層治理結構來保駕護航。 2 柳傳志 ? 聯想控股有限公司董事長 ? 67 歲 ????65歲復出，三年后再度卸任時，聯想集團悄然成了世界第二大個人電腦商，并有望今年首度登上個人電腦行業的冠軍寶座。作為中國商界的長青樹，柳傳志一直在創造傳奇。去年從聯想集團“榮退”的柳傳志并沒有退休，還擔任聯想控股的董事長，這是聯想集團的母公司，旗下不僅有聯想集團、神州數碼這樣的IT企業，還有君聯資本（原名為聯想投資，今年3月更名）、融科置地和弘毅投資等企業。君聯資本是家風險投資公司，融科置地是地產開發商，弘毅投資則是私募股權基金。柳傳志計劃2014年將聯想控股作為整體在香港上市，這將是一家營業額過千億的綜合控股企業，旗下將包括IT制造、房地產、現代服務業、煤化工、現代農業等五大核心資產，這意味著進入古稀之年的柳傳志將打造出中國的通用電氣。“事為先、人為重”是君聯資本的投資方法論，也是柳傳志投資智慧的具體體現。去年，他已經在這個新棋盤上落下關鍵的一粒棋子，即將原聯想集團高級副總裁、新興市場總裁陳紹鵬招進聯想控股，領導五大核心新業務之一的現代農業。根據柳傳志“三年上市、五大資產”的規劃，不久的將來，我們還將看到他更多的落子布局。誠如業界所言：他在下一盤很大的棋。 3 張瑞敏 ? 海爾集團董事局主席、首席執行官 ? 63 歲 ????海爾去年銷售額1,509 億元（約合233億美元），利潤75.2 億。在年初的講話中，張瑞敏提到，從2007 年到2011 年這五年當中，海爾的利潤復合增長率達到了38%。我們知道，正是從2007 年開始，海爾開始強力推進人單合一的創新探索。張瑞敏領導著8萬多員工，分為2,000 多個自主經營體。作為一個基本的組織，每個自主經營體少的不到10 個人，多的有幾十人，每一個都面對市場和用戶，同時動態地協作，創造用戶價值。這些自我管理的團隊往往專注于某一個或某一類型的客戶。在最近接受《財富》雜志高級編輯杰弗里·科爾文采訪時，張瑞敏提到：“如果團隊成員不喜歡他們經理的工作方式，可以通過投票趕走經理?！?/p> ????此外，在年初的講話中，這位63歲的CEO也非常強調現金流對健康運營的重要性。在海爾集團，營收指的是已經收到的現金，而不是已發生的訂單，這與傳統會計方法不同。而成本則來自制造、銷售和其他職能部門。張瑞敏推出的大部分創新，都基于西方管理學課程中的原則。當然，也有一些創新類似于W.L. Gore（一家氟聚合物制造商）這樣一些小公司的做法。在科爾文的印象中，“從未聽說過有經理人在如此大的規模上進行創新，也沒有經理人像張瑞敏那樣開放和勇敢?！?/p> ????他的評價不無道理。據了解，張瑞敏曾在美國佛羅里達州與IBM 前總裁郭士納探討過管理創新的問題，并畫了反映自主經營體的倒三角。郭士納看了以后指出：“我在IBM 干的時候，也非常想進行這種結構調整，但IBM 太大，擔心發生混亂?！倍鴱埲鹈粽J為，海爾的三級經營體正是有針對性地解決其中的問題。 ????在運營海爾長達27年之后，張瑞敏為何還能保持著這樣的動力？最好的回答也許就是科爾文在采訪中觀察到的一點：張瑞敏的辦公桌上擺放著一幅用相框裝好的2002年8月《財富》（中文版）的封面。封面上是一幅沉船的圖片，標題為《企業為什么失敗》（Why Companies Fail）。這篇文章指出，企業失敗的原因大部分不是由于不可控制的外力，而是由于管理層的失誤，其中包括陳舊的思維定勢會讓CEO對未來做出錯誤的假設。 ? 更正： 本文此前的版本中，對華為的輪值CEO制度描述有誤，現已做更正。另外，第9位香港利豐集團主席馮國經弟弟馮國綸先生的名字出現錯誤，亦已更正。
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