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豐田何以山前無路
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????豐田汽車公司（Toyota）成功的關鍵因素之一是設立首席工程師，即“主查”。在通用汽車（GM）或者福特公司（Ford），首席工程師基本上是一個協(xié)調(diào)員性質(zhì)的職位。但在豐田卻不同，“主查”對其開發(fā)的汽車負完全責任，從概念開始，有時會貫穿銷售周期的始終。除了對工程方面的決定負責外，首席工程師還要負責項目的商業(yè)成功。他要準確定位一款車的目標市場，并負責落實成本、重量、性能和質(zhì)量方面的各項指標。 ????目前，豐田有38位首席工程師。他們在豐田深受尊敬，被授予幾乎絕對的權(quán)力。但在2005至2009年渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）任豐田公司總裁期間，首席工程師承受了很大的壓力。為提升盈利率，渡邊捷昭要求首席工程師極力壓縮成本。他們遵命行事，盡管自己服務的客戶很多都位于數(shù)千英里之外的海外市場。即便他們過度削減了成本，反饋也無法及時傳到他們的耳朵。一位豐田高層坦言：“在豐田市（Toyota City，日本愛知縣的城市之一，原名舉母市，因為豐田汽車公司設在該市，于1959年更名為豐田市——譯注），這些工程師處于與外界隔離的狀態(tài)。他們接觸不到市場信息。” ????于是，豐田客戶開始質(zhì)疑其汽車的質(zhì)量問題——性能不安全，或者僅僅是看上去很廉價。但豐田對客戶的投訴充耳不聞，遲遲沒有拿出解決方案。豐田的一些現(xiàn)任和前任美國高管開始相信，首席工程師應對公司目前的被動局面負責。他們認為，首席工程師回避了質(zhì)量問題，因為擔心丟面子，他們不愿把問題提交給管理高層。 ????首席工程師制度是豐田異類管理體制的寫照。在豐田以優(yōu)質(zhì)汽車征戰(zhàn)世界市場時，這種管理體制一度功不可沒：目前，豐田在《財富》全球500強榜單中排名第5，年營業(yè)收入2,041億美元。但在面臨如潮般的質(zhì)量投訴時，這種體制卻讓人們對豐田大失所望。盡管公司規(guī)模不斷擴大，豐田日籍領導人卻絲毫不肯放松對全球業(yè)務的嚴格控制，并繼續(xù)堅持所有重要決定都必須在日本做出。豐田拒絕全球化，而是實行殖民化統(tǒng)治。 ????在過去12個月間，豐田陸續(xù)宣布了多起召回，涉及各種各樣的缺陷，從油門踏板故障到固定備用輪胎的鋼索生銹。對于一家一向以汽車高質(zhì)量著稱的公司而言，召回數(shù)量之大，實在不同尋常。作為回應，豐田任命了一名首席質(zhì)量官，設立了一個安全咨詢專家組，并重組了其在美國的報告體系，以更加迅速地通報缺陷。但這些變革基本都是裝點門面的工作。豐田公司總裁豐田章男（Akio Toyoda）——公司創(chuàng)始人的孫子——一點也沒有表現(xiàn)出要改變公司結(jié)構(gòu)的意向，而導致質(zhì)量問題不斷惡化的罪魁禍首正是其糟糕的公司結(jié)構(gòu)。 ????在接受《財富》電話采訪時，豐田章男堅稱公司需要的不是改變組織結(jié)構(gòu)，而是回歸基本面。“我們在一些核心原則方面可能有所松懈了，例如關注制造基本要素。”他說。“就好像我們一度是在一個虛擬的世界中制造汽車，逐漸喪失了對市場中汽車故障和缺陷的敏銳感知。現(xiàn)在我們認識到虛擬世界與真實世界之間存在差距，我們正在努力縮小這一差距。我們希望追求汽車的基本性能——行駛、轉(zhuǎn)向、停止——確保客戶對我們的信心。” ????如果不進行深度改革，豐田的美國業(yè)務將繼續(xù)受制于一個龐大的日本官僚機制。這一官僚機制的本質(zhì)是要保護豐田市內(nèi)部的公司權(quán)力劃分。豐田公司將落得跟30年前的通用汽車同樣的境地：貌似擁有支配性的市場地位，但傲慢和僵硬的公司文化卻使其孱弱不堪，最終轟然倒地。 ????吉姆·奧爾森（Jim Olson）曾任豐田公司美國首席發(fā)言人近20年之久，在這期間，恐怕無人比他更忠誠于豐田公司、更有力地宣傳公司了。但奧爾森現(xiàn)在認為，豐田在管理自己的成功方面存在失誤。在一本將于今年11月出版的書《紅色簡易管理工具箱》（The Little Red Box of Management Tools）中，奧爾森寫道：“內(nèi)部的不信任和不暢的溝通渠道是造成當前危機的根源。”他說，豐田公司不肯向海外部門下放與其所擔職責相當?shù)臋?quán)力。“決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)的分離，”奧爾森寫道，“導致公司運行步調(diào)緩慢，阻礙了溝通和策劃。”
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