????霍華德?斯金格爵士多年來一直在努力振興這家日本大公司。一支年輕（按照索尼的標準）的新隊伍能夠幫他實現(xiàn)其數(shù)碼夢想嗎？

????作者：RICHARD SIKLOS

????這些日子，霍華德?斯金格（Howard Stringer）在離索尼公司東京總部不遠的一個富人區(qū)的酒店套房里安了家。屋里盡管舒適但談不上富麗堂皇，只有一間臥室、一個浴室和一個不大不小的客廳兼餐廳，里面放著一張小辦公桌，桌上擺了一臺電腦和一部傳真機。屋里為數(shù)不多的私人物品是幾張家人——妻子詹妮弗與兩個孩子住在倫敦郊外的鄉(xiāng)間——的照片，幾本他正在翻閱的書，以及今年2月酒店員工為慶賀他67歲生日送給他的一個用巧克力做的、結構復雜的蜘蛛俠雕像。這份糖果禮品放在沙發(fā)旁咖啡桌上的一個塑料罩里，創(chuàng)意來自索尼公司熱銷的電影專賣品，斯金格收到后十分感動。他雖然不想把它吃掉——此時它開始有點變色了——但也舍不得扔掉。在這場自二戰(zhàn)以來日本最嚴重的經濟衰退期間，客房入住率節(jié)節(jié)下降，斯金格自然成了酒店求之不得的客人。“這套房間的租金一降再降，”他說。“他們給我的價格低得難以置信。”

????斯金格寧愿住酒店而不是在東京買房或者租房，因為他喜歡周圍有熙來攘往的人流。此外，他的確從未料到自己會在此逗留這么久：他在2005年初次擔任索尼公司董事長兼首席執(zhí)行官時，原本計劃把居住了40年之久的紐約作為自己平時的住所，周末坐飛機去英國（在那里，他被稱為爵士）。他原打算只用一半的時間待在東京，在那兒，人們則稱他為斯金格會長。

????索尼公司遭遇的種種困難，特別是全球經濟危機襲擊日本以來，迫使他在今年的頭14個星期里有11個星期待在東京——另外一個原因是，他在圣誕節(jié)期間因患腸功能紊亂住院治療。“我覺得自己以往的生活幾乎被打亂了，”他說。“假如我必須重新開始，我不知道從哪里開始。”

????他說，自己待在東京是因為，他總算徹底了解了這家日本巨頭企業(yè)，并且認為自己已經知道——也許是最后一次——如何通過改變其文化、拔擢新的領導班子和尋找利用其技術和內容的新方法來重塑索尼。長期關注索尼公司、如今擔任一家私人股權投資基金——鉆石城堡公司（Diamond Castle）投資部主管的威廉?德魯里（William Drewry）說：“這很可能是他最后一次使公司重整旗鼓的機會了。”

????這可是一個令人望而卻步的重任。索尼公司在它過去稱雄的領域里舉步維艱（蘋果公司在便攜式音樂播放器領域里因盈利豐厚而名列第一，微軟和任天堂則分別奪走了游戲機市場不小的份額），這已經不是什么新聞了，而后來居上的競爭對手也在蠶食這家日本公司的市場。僅僅在兩年時間里，一家名叫純數(shù)碼的公司（Pure Digital，現(xiàn)已被思科公司收購）憑著它推出的使用方便、可放在衣兜里的Flip閃存攝像機攫取了17%的市場份額。索尼在2006年率先推出了電子閱讀器，網上書店亞馬遜（Amazon）卻在兩年后攜Kindle電子書不期而至，贏得了消費者的青睞，主要原因是它有一種索尼閱讀器所不具備的功能：可下載書籍、報紙和雜志的無線鏈接。

????以上幾乎每個案例都是固步自封的索尼心態(tài)造成的，即它始終把注意力過度集中在模擬產品上，全然不顧世界正在變得越來越數(shù)字化。雖然斯金格自上任第一天開始就大力推行改革，但他本人承認自己受到種種掣肘，既有索尼國內市場的管理文化，也有它在多年前做出的拙劣決策所產生的至今難以擺脫的影響。

????直到全球金融發(fā)生大崩潰，才迫使一向和藹可親的霍華德爵士最終決定，公司不能再留——至少應該少一些——好好先生了。上一個財政年度，索尼公司的營業(yè)收入為790億美元，利潤卻從歷史最高點急轉直下，變?yōu)樘潛p10億美元，而核心業(yè)務部門的現(xiàn)金流也從50億驟減到負30億。公司在近10年來第一次出現(xiàn)虧損，部分應歸咎于經濟大勢不利和日元不斷升值。但是，公司的龐大業(yè)務如電視機——新推出的Bravia系列產品在與三星等對手的競爭中銷路不錯——也出現(xiàn)了虧損，原因是生產成本居高不下，零售價卻日趨商品化。（錯誤之一是，認為液晶不會成為平板電視的主流。這可太可怕了！）

????在去年10月召開的一次公司內部管理層會議上，斯金格拐彎抹角地提到了電影《泰坦尼克》（Titanic），暗示即將在索尼實行更加嚴厲、更具西方特色的改革措施。“船長如果遇上了驚濤駭浪，他得照看好自己的水手，”斯金格回憶自己當時是這么說的。“如果撞上了冰山，你就會擔心船出了問題。”今年2月，他在索尼公司董事會議上采取了行動，安排61歲的公司總裁中缽良治（Ryoji Chubachi）另任他職，但仍然主管消費電子業(yè)務部，并繼續(xù)擔任該集團的高管；由去年又續(xù)了三年聘約的斯金格本人自己出任總裁一職。

????在此同時，他把公司改組為兩個新的核心集團，提拔了4名年齡分別為40多歲和50多歲——按照日本的標準，屬于相對年輕的——會講英語的日本高管來負責這兩個集團。擅長處理難題的前電視機部主任吉崗宏志（Hiroshi Yoshioka）現(xiàn)年56歲，是這四人當中年齡最大的。他如今主管營業(yè)額達500億美元的消費產品集團，產品包括電視機、立體聲音響、DVD與藍光播放器以及攝像機。

????綽號“卡茲”的平井一夫（Kazuo Hirai）現(xiàn)年48歲，他是一位營銷高手，過去一直主管游戲業(yè)務，如今負責范圍大得多的網絡產品和服務集團，該集團是生產PlayStation、Vaio筆記本電腦和索尼“隨身聽”（Walkman）音頻系列產品的大本營。它還承擔了一項艱巨的任務：設計出一套新型數(shù)碼服務項目，把索尼公司發(fā)明創(chuàng)造的全部產品都綁到一起。48歲的宮內鈴木（Kunai Suzuki）是平井的副手，他將主管Vaio電腦業(yè)務，同時還負責醞釀和發(fā)明適用于這個網絡化世界的下一代產品。四人之中的最后一位是外號叫做“鮑勃”的石田佳久（Yoshihisa Ishida），現(xiàn)年49歲，是位受人尊重的戰(zhàn)略家，為人心直口快，其任務是振興索尼的電視機顯示屏業(yè)務。

????在2月那次宣布以上人事變動的新聞發(fā)布會上，斯金格靈機一動，稱其新班子的核心人物為“四劍客”。除了這四人之外，斯金格還建立了幾個權力集中的公司職能部門，比如制造部和采購部，并且聘請一位IBM前高管喬治?貝利（George Bailey）擔任公司第一位“首席改革官”。其他大型但非核心業(yè)務，如索尼的電影、音樂和金融部門，仍然直接受斯金格的領導。

????所有這些結構改革措施如今肯定已經產生了實實在在的成果：盈利能力持續(xù)提高，企業(yè)文化更有凝聚力，具備了應對任何新型競爭對手的靈活性。（光靠一種令市場趨之若鶩的新發(fā)明救不了索尼，但也不會造成傷害。）上述計劃一宣布，《日經周報》（Nikkei Weekly）便撰文刻薄地稱這些舉措為“絕望之舉。”不過，投資者目前仍然表示認同。盡管索尼公司的股價遠遠低于2007年年中的最高點位，但在過去6個月里上漲了25%，升速超過了日經指數(shù)和標普500指數(shù)。“改變一家偶像級日本公司文化的難度甚至超過了應對當前消費類電子業(yè)困境的難度，”喬納森?納爾遜（Jonathan Nelson）說，他是一家私人股權投資機構——普羅維登斯基金（Providence Equity）的主管，斯金格的一位至交。“在當前形勢下，他做得不比任何一個人差。”

????斯金格的四大金剛上個月在東京鐵塔附近一座摩天大樓頂層的壽司餐廳里接受了《財富》雜志的專訪。一開始，四個人都很拘謹，但是過了幾分鐘斯金格進來后，大家都放松下來，學他的樣子紛紛解開了領帶。斯金格點了一杯酸果汁，氣氛進一步活躍起來。大家紛紛聊起自己外派時孤獨經歷——吉崗宏志談到自己被獨自派往瑞士工作的情景，鈴木在中東也有同樣的經歷——并且嘲笑索尼的某些高管拒絕出差，因為他們舍不得撇下自己的寵物狗。

????前一天，這四個人剛剛和斯金格共同主持了索尼公司內部管理層年會，并且闡明了斯金格最新的振興公司計劃之意義有多么重大。索尼公司已經宣布了新一輪削減開支的計劃，旨在把費用減少30億美元左右，包括關閉幾家工廠，其間還要從公司185,000名員工中裁減掉16,000人。同一天，在與索尼公司主要供應商舉行的另一次會議上，斯金格警告說，他的公司過去一直“太慷慨”了；索尼現(xiàn)在要將其2,500個供應商減少到1,200個，保留的條件是看誰向索尼的報價最合理。