????是什么鑄就了谷歌的革命性？為什么它的成功如此獨特？這對媒體界又意味著什么？美國作家肯?奧萊塔（Ken Auletta）最近新出了一本關于該公司的書，他在這里與我們分享了他的見解。

????作者： Ken Auletta

????作家肯?奧萊塔（Ken Auletta）的新書《谷歌搜索：我們所知的世界盡頭》 （Googled: the End of the World as We Know It）將在下周由企鵝出版社（Penguin Press）出版。在為該書作研究的過程中，奧萊塔得以廣泛接觸谷歌的內部運作，也曾大量報道過谷歌對于媒體世界的影響。

????在為財富網站（Fortune.com）撰寫的一篇獨家報道中，奧萊塔給我們講述了他從自己的谷歌之行中獲得的十個不朽的啟示。

????1. 激情致勝

????不妨從拉里?佩奇（Larry Page）的一句忠告說起吧。2002年，佩奇曾告誡斯坦福（Stanford）的畢業生：“切勿安于現狀。”正是憑借這種高昂的熱情，他與謝爾蓋?布林（Sergey Brin）激勵著整個公司 “為用戶服務”，去承擔更多風險，徹底改進搜索。

????或者正如谷歌（Google）首席執行官埃里克?施密特（Eric Schmidt）告訴我的那樣：他認為“谷歌將是一家重要的公司，而該公司的創始人們則一直認為谷歌將是一家具有決定性意義的公司”。

????風險投資家邁克爾?莫里茲（Michael Moritz）是雅虎（Yahoo）和谷歌這兩家公司的早期投資者，他說谷歌是一家“罕見”的公司，他話音剛落沒多久，我就問他是否對雅虎也同樣熱愛。

????他欲言又止，躊躇之后最終說道：“長期以來，我與雅虎都保持著密切的關系，我很喜愛這家公司，也對它有十分忠誠。但是在我與谷歌進行接觸的頭一年半到兩年的時間里，我開始意識到他與雅虎很不一樣。它植根于其創始人的研究，谷歌是建立在拉里和謝爾蓋對知識的追求之上；而雅虎則是建立在楊致遠（Jerry）和大衛?費羅（David Filo）的興趣之上。這兩家公司間有很大的鴻溝。

????莫里茲認為，激情不足是楊致遠和大衛?費羅選擇不全職完全參與自己創建的公司之運作的原因之一。

????2. 目標明確

????僅有激情而沒有目標可能會誤入歧途。Intuit公司董事長比爾?坎貝爾（Bill Campbell）也是硅谷的導師，他每周都會在谷歌呆上兩三天。在他看來，谷歌成功的關鍵在于其“專注的激情”。他認為這要歸功于施密特，是他幫助兩位創始人確立重心。

????在接受《財富》雜志（Fortune）的貝特西?莫里斯（Betsy Morris）采訪時，史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）對“專注”給出了一個很有趣且頗具顛覆性——他向來有獨到見解——的解釋。喬布斯說道：“人們認為目標明確就是同意你要關注的事情。其實根本不是這么回事。它意味著拒絕其它很多好主意。你必須謹慎地選擇。事實上，我不僅對于我們做過的事情感到驕傲，對于我們沒做很多事情，我同樣感到驕傲。”

????在谷歌創建之初，媒體巨頭巴里?迪勒（Barry Diller）曾與佩奇和布林召開過一次混亂的會議，在與迪勒談話的過程中，佩奇的眼睛從來沒有離開過自己的掌上電腦（PDA）。不過如今，巴里?迪勒認為佩奇這種看似無禮的行為實際上正是專注的表現。

????迪勒說道：“他們有自己的交流與處理方式，他們遠不像其他人那樣在意普遍的商務禮儀。他們一直如此。這是一種強大的力量。這意味著他們永遠不會因外界干擾而偏離目標。

????3. 遠見卓識

????如果缺乏遠見，即便再專注的激情也英雄無用武之地。“不作惡”是一句模糊的口號，但佩奇與布林努力讓“全世界的信息都觸手可及”，并將服務用戶放在第一位，這是一種遠見。

????正是在這種遠見卓識的驅動下，谷歌給網絡編索引；使新聞與書籍可供搜索；將廣告作為信息處理，但如果有廣告不“相關”，它不會接受其付費。谷歌幫助其用戶搜索最優質或最價廉的產品；尋找簡單的旅行指南；保存并搜索自己的電子郵件并分享日歷消息。

????這樣的遠見并非源自調查研究。2005年，在密歇根大學（University of Michigan）為即將畢業的工程師們做演講時，佩奇表示他們不一定要去讀商學院。他說自己年輕的時候曾讀過整整一架子商業書籍，從中他學到的一課是“商界所出現的許多奇思妙想，實際上都出自非商界人士”。

????4. 團隊文化至關重要

????谷歌員工20%的工作時間可用于自己選定的項目，這讓員工有主人翁之感。憑借其開放源碼和群體智慧的理想，谷歌開創了一種聯網的管理體系，無論是自上而下還是自下而上都運行良好，都能釋放出想法和努力。

????拉里?佩奇敏銳的注意到：“每個公司都會陷入一種模式，甚至技術公司也不例外，那就是公司中實際作事情的人——工程師、程序員，如果你愿意的話，可以叫他們步兵——往往都被管理部門傾軋……最終有些士氣低落。所以必須有這樣一種企業文化，能夠使實際作事情的人，科學家和工程師具有權力。他們的管理者也必須精通業務。

????5. 視工程師為王

????對于硅谷絕大多數公司而言，技術工程師所相當于媒體公司的電視劇編劇、電影導演或作家。他們是創造者。谷歌給予其工程師20%的自由時間使他們感覺自己可自由的承擔風險，跟隨自己的激情。

????就像比爾?坎貝爾對《麥肯錫季刊》（The McKinsey Quarterly）所說的那樣，“當那些狂熱的家伙得勢，若工程師們真正得到重視，創意就會隨之而來……擁有權力的工程師是一間公司最最重要的資源。

????因此，佩奇、布林和施密特每周花大量時間與工程師們開會并非意外。在大多數傳統媒體公司看來，工程師并沒有這么重要。

????不過，隨著數字媒體躋身主流行列，而老式媒體公司疲于應付各種挑戰，它們不妨聽從谷歌的大衛?埃文（David Eun）的建議：不要采用這些公司的傳統做法，不要冷落那些“技術怪人”。相反地，每一位首席執行官身邊都應該有一名頂尖的首席技術官。

????6. 客戶至上

????谷歌之所以經常被評為世界上最受信賴的品牌之一，一個重要的原因即在于它傳遞出用戶至上的信息。谷歌97%的收入都來自廣告，但是用戶的感受卻不是這樣。對用戶來講，谷歌的服務是免費的，而且使用方便，就像iPod一樣。

????拉里?佩奇在斯坦福讀研時看過唐納德?A?諾爾曼（Donald A. Norman）的《設計心理學》（The Design of Everyday Things），收獲頗豐，并進而確立了谷歌同顧客打交道的方式。就像佩奇所說：“永遠認為顧客或用戶是對的，將打造一個顧客使用自然的系統作為自己的目標，這是一種良好的態度。”

????要了解谷歌是如何贏得其用戶信任的，我們可以回顧一下其2004年首次公開發行（IPO）。谷歌再三強調用戶是神圣的：“我們相信，我們迄今的成功的基礎在于我們對用戶的關注。我們也堅信對用戶的關注對創造長期價值至關重要。我們不會為了短期經濟回報減少對用戶的關注。”

????通過關注用戶，佩奇與布林對谷歌員工提出了一條組織原則，該原則與零售業巨頭山姆?沃爾頓（Sam Walton）的名言不謀而合：“如果你不傾聽顧客的意見，別人會去聽。”

????7. 每家公司都是亦敵亦友

????世界上沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。帕姆斯頓勛爵（Lord Palmerston）用來描述國家關系的這句話同樣適用于企業。像網絡這樣的媒介模糊了公司之間的界限，有時候更難發現潛在的競爭對手或是區分敵友。

????谷歌以搜索引擎起家，但它很快便發現自己還能高效地銷售廣告、集合新聞、搜索圖書或通過自己的基礎設施創造云計算；或是通過收購YouTube網站進軍視頻共享領域；又或開拓移動設備業務。

????與此同時，谷歌的AdSense幫助報紙獲得廣告收入；其AdWords與廣告公司合作銷售產品；YouTube是電視網絡覬覦的推廣平臺；Android軟件為不少手機公司提供了操作系統。

????這些水平的雄心，加之迅速的技術變革所引發的擔憂，不可避免地影響了各公司間的信任。大多數公司開始變得亦敵亦友，即合作又競爭。

????8. 別忽略人為因素

????作為一名記者，我發現挖掘得越深，故事與其中的人物就會變得越復雜。當我有時間去了解某些人或某些機構時，我碰到的一個不變的事實是，他們做許多決策時嚴格來講都不是依靠邏輯推理。這可以被歸為人為因素。如何衡量智慧、判斷、敏感度和關系？

????谷歌在贏得用戶信任、打造團隊文化與設定長遠目標方面都做得很明智。但是如果你跟谷歌一樣，持有這種先入為主的總的設想，即認為老的行事方式可能是錯的，你必然會犯愚蠢的錯誤。

????佩奇曾認為谷歌可以馬上將所有書籍數字化，這個想法并不明智。正如谷歌曾錯誤的認為它可以設計出公式幫助報紙和廣播臺更好的銷售廣告，這兩次嘗試后來都不了了之。在有些方面，谷歌做得并不好，比如在規避沖突方面，而且它對版權、盜版或政府擔憂都不夠敏感。

????9. 未來難料

????如今，谷歌似乎堅不可摧。但是十年前，美國在線（AOL）以及美國在線時代華納（AOL Time Warner）的聯合體也曾固若金湯。

????哈佛（Harvard）商業歷史學家、著有《創新者的困境》（The Innovators Dilemma）一書的克萊頓?克里斯滕森（Clayton Christensen）對我說道：“他們的模式不能保證他們不受傷害。想想IBM吧，它們當年占據了大型計算機市場70%的份額，但政府決定挑戰它們。很快，個人電腦便問世了。”

????似乎在一夜之間，計算就從大型機轉向個人電腦。克里斯滕森說道：“許多公司都很成功，也獲得金融界的贊許，但隨后它們的股價便停滯不前，因為它們的增長無法再令投資者驚訝。于是它們拼命努力求增長，可是卻忘掉了最初幫助它們成功的原則——迅速占領市場，將錢花在刀刃上。當一家公司坐擁巨額資金時，它會極具耐心，以致最后錯過了時機。看看微軟吧。在對增長理念進行投資方面，沒人能指責微軟不作為，但是這些理念沒有一個獲得Windows那樣的成功。

????克里斯滕森補充道：或許我們現在將開始“在谷歌身上看到了這種現象”。谷歌大舉投資YouTube、Android以及云計算，但尚未“想好它們各自的商業模式”。

????10. “生命雖長，時不我待”

????埃里克?施密特（Eric Schmidt）曾說：“生命雖長，時不我待”，他解釋道：“我們的記憶很長，從這個意義上說，生命很長；時不我待是指我們必須迅速行動。但對我而言，最重要的是明白這一點：生活中的問題終會得到解決。對于三四年前的問題，我們很快就忘了。因此我個人對生活的看法是，每一個問題中都孕育著機會。”

????我們有理由像谷歌一樣敢想敢做，承擔風險，不要被“漫長的記憶”所束縛。