????面對競爭日益激烈的內外部環境，以年輕人為主的中國移動通信集團北京有限公司（以下簡稱中國移動北京公司）的員工們面臨諸多壓力。如何讓他們始終保持一種激情和積極、樂觀的心理狀態？公司認為，必須堅持以人為本，實現員工和企業共同生長。

????該公司是2007年開始引入EAP（員工幫助計劃）的。跟傳統意義上的EAP有所不同，他們的EAP更強調與企業文化建設相輔相成的“三位一體”心理管理模式。黨群工作部副部長方建國說，只有快樂的工作，才能真正激發員工的工作激情，實現員工和企業的共同生長。

????員工快樂生活、健康成長，必須是“三位一體”的。首先是心理契約。它是員工跟企業形成的心理上的約定，是企業文化建設的基石。經濟契約相對穩定，與此不同，心理契約處于不斷的修訂之中。員工跟管理者、企業之間如果出現了損害員工利益的事情，員工的心理契約就會發生變化，造成員工忠誠度和工作績效的降低，甚至出現離職現象。

????在心理契約方面，中國移動北京公司側重于提升管理者基于價值觀的領導力，讓他們率先垂范，關懷員工。方建國說，管理者應做到“視卒如嬰兒，故可與之赴深溪；視卒為愛子，故可與之俱死”。企業明白員工產生心理問題的原因是什么，才能對癥下藥。通過調查，公司發現員工關心的主要問題是薪酬是否公開公平公正，職位升遷是否公平公正，團隊氛圍是否融洽，對管理者風格是否認可，工作成績是否得到認同，另外還有一些工作環境的考慮。這些是影響員工心理契約的關鍵因素。

????針對以上影響因素，中國移動北京公司做了許多工作。尤其是在涉及員工切身利益的管理制度上力求做到公開公平公正。從2005年開始，公司在員工的薪酬管理、教育培訓、管理者競聘等方面不斷改進，保證“三公開”。在管理者方面實現五個轉變：從命令發布者變成價值溝通者，從任務完成者變成團隊引領者，從麻煩解決者變成問題預防者，從資源控制者變成任務協同者，從權力展示者變成學習示范者。

????針對管理者，公司建立了素質模型，把企業文化和核心價值觀的要求納入管理者的素質模型之中，每年年末對管理者進行360度行為評介，促使他們圍繞五個轉變和素質模型的要求不斷提升自己的管理能力。同時，還對各級管理者進行大量的相關培訓。以前，公司更多關心的是二、三級管理者，如今還關注到800多個班組長，這些人是承上啟下的中堅力量。

????通過把原來不同用工制度的兩個工資坐標系合成一個坐標系，使大家都處在同一個從一級到最高級的坐標系里，中國移動北京公司的每個員工都可以憑借自己的努力從低到高發展。以前，員工的職業發展方向是成為管理者一條路，現在還可以通過專家路線、技術路線得到發展。

????在“三位一體”的EAP模式中，心智模式也是重要的部分。方建國說，它以員工的自我成長、心理資本優化和個體軟實力提升為目標。2007年，公司提出了員工心智七要素——樂觀、自信、激情、責任、堅韌、寬容和真誠。企業致力于培育員工的七種心智，目的是使他們成為睿智、快樂的人。

????為了培育員工的七個心智，公司開展了一系列的活動，包括品牌活動和快樂分享活動。2009年，開展了400多場快樂分享會，相互分享快樂的體驗；2010年，從“快樂故事”入手開展快樂分享活動，全公司上下搞了1,400多場快樂分享會。黨群工作部征集了557篇快樂故事。2011年，公司還將開展快樂心智的分享。

????通過心理契約解決員工工作中的問題時，需要運用管理手段。心智模式讓員工保持積極快樂的心態，理性看待逆境和矛盾，這樣員工會變得更加成熟和全面。前面兩種模式取得成效后，員工遇到的壓力和問題就會大大減少，余下的第三種方式即員工心理援助，是傳統意義上的EAP。員工出現心理問題，通過心理咨詢等方式尋求幫助。公司開設了心理熱線，可以通過電話、短信、郵件、QQ等方式跟咨詢師溝通。